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资讯/管理文摘
组织提升篇
机遇，来自掌控消费者的恐惧
从金融危机爆发的那天开始，三大汽车业巨头就展开了前所未有的促销，但收效甚微。实际上，销量难以提升的问题不在于车，而在于没有针对当时人们的真实心理设计方案。
在终日为可能失业而惶惶不安之时，人们根本谈不上有购入汽车这样的大件商品的想法。现代汽车公司独辟蹊径，对症下药：宣布“如果明年失去收入来源，你将可以无条件退还所购买的汽车”。短短的一个月内，仅在美国，现代汽车的销量就飙升了20%。而事实上，只有两辆汽车被退还。
在过去的两年里，美国新开了一批银行，它们的共同特征是：管理团队中没有任何业界知名人士，此前没有从业记录。这些银行的宣言简洁明确：我们是这个国家里最新的金融团队，我们与华尔街之间没有任何关联。如果在过去，谁敢用这种脱离一切信用保障的方式来吸引客户？
所以，如果无法掌控消费者的恐惧，就无法在不利的经济局势下获得销售佳绩。如何将恐惧变为加强品牌的机遇呢？
第一，即便世界末日也不缺乏好消息。弄清楚人们在衰退时局下担心的是什么，将消费者的问题转化为你的品牌资产。比如：希望旅行又想缩减开支，不妨建议他们在本地或周边出游。
第二，为非理性选择加上一个合理的解释。不论贫富，在经济衰退时期，消费者买打折货不需要任何理由。然而，一个在危机时期靠打折维持生存的品牌通常需要7年才能恢复元气。怎么办？为冲动购买行为提供恰当的理由。
第三，围绕消费者的恐惧心理制定全面应对方案。现代汽车、宣称和华尔街毫无关联的银行做到了。它们的成功在于精准地找到了阻碍人们消费的细微心理。
金灵摘自《21世纪商业评论》
怎样“全球化”创业
拜全球化所赐，现在的企业只有两类：“全球化企业”或者“非全球化企业”，这种区别将决定企业的发展战略和竞争视野。真正的“全球化企业”并不刻意“国际化”或“本土化”，只秉承一个原则：将合适的工作、以合适的成本放在合适的地方。
“全球化创业”一般基于两个考虑：一是为了保持竞争力，许多企业必须从一开始就将制造、服务交付、资本募集、人才招募等业务全球化。二是发现新的商机横跨多个国家，可以利用空间距离开发新产品或新服务。
当然，全球化新创企业都会面临三大挑战：距离、环境和资源。
首先，空间距离会造成时间差异。单是要处理好不同国家每周的工作时间，就会让新创企业有限的人手捉襟见肘。文化、教育制度、宗教等心理距离则是更大的跨越，它会抬升或降低不同地区之间的心理壁垒，经常促使创业者做出违背直觉的选择。
其次，每个国家的政治、监管、司法、税务、环境和劳工制度都不一样。创业者所做的选择，比如公司总部的选址，将影响股东回报率和他们的募资能力。有些全球化创业者必须同时应对多个国家的业务，管理起来非常复杂。
再次，客户希望新创企业的技能和品质，能够达到大型企业的水平，但因资源有限，很难做到这一点。尽管如此，新创企业别无选择，只有尽全力留住客户。
创业不易，但要想在全球市场成功，还得磨练下列四项能力：提出非常清晰的全球化依据；和当地企业建立合作关系；打造全球化的供应链；具备必要的协调、控制和沟通能力，才能管理好全球化企业。
程乐一摘自哈佛商业评论网
伟大团队的六个标志
获胜并尊重竞争。无论是为了击败强劲的竞争对手，还是为了攻克看似无法实现的任务，他们坚决以完成任务为使命，并且接受竞争和被淘汰。他们知道，对主要竞争对手没有最高的关注，就不会成功。
领袖既是冲锋者，又是坚强后盾。伟大的团队都有一位公认的领袖，对不可避免会出现的批评和问题，他就像避雷针和防弹衣，保护整个部门并承受攻击。他推动项目，获取资源，消除障碍，并且让管理层和其他所有人都对他放心。
互相尊重。他们对相互之间为解决复杂问题的争论、辩论、争斗和挑战没有丝毫反感。但是在一天结束的时候，他们依然是一个团队，相互尊重，一起释放压力。
诚实而真诚。他们对面对的挑战和可能的机会，在时间表、进度和成本方面总是直截了当。这是因为他们只关心目标，而不畏首畏尾、指指点点或者粉饰真相。
勇于挑战现状。他们似乎陶醉于对警告的完全无视中，即使他们在做前人没有做过的事情，而且在没有安全网的情况下运营。他们拒绝事情“应该”或“过去常常”如何完成的概念。
失败不会让他们狼狈不堪。他们知道要实现伟大的事情，就要承担巨大的风险。这意味着他们会失败，舍弃快乐时光，一路前行。即便失败，让他们沮丧的时间也不会太久。他们很快会以更大的决心重整旗鼓，就像在玩二十一点牌中加倍下注一样。
九州摘自《组织天才：协作创造的秘密》
差异化≠复杂
由于竞争者众，越来越多的产品特色，越来越复杂的功能，似乎成为新时代营销着墨的重点。想来这与“差异化”有关，第二家厂商必定要比第一家厂商多两个差异化特点，第三家厂商再比第二家厂商多两个差异化特点。因此，“多与复杂”成为众多行业的主要营销诉求。
以“简单”作为营销诉求的成功案例便如鹤立鸡群。近年，红遍全球的智能手机游戏软件“愤怒的小鸟”，就是一个成功案例。它瞄准了仍有众多消费者喜欢“简单”游戏的需求，而异军突起。在众多角色、复杂剧情为主的网络游戏热潮中，以简单的角色(只有几只鸟与猪)、简单的剧情(用弹弓发射小鸟打死猪)作为主轴，取得全世界超过5亿次下载，年营业收入超过1亿美元的佳绩。
厂商为了“差异化”而创造的“多与复杂”的产品特点，可能有相当比例并非是消费者真正的需求。有时只是竞争厂商彼此之间不自觉地陷入了“差异化”竞赛，而偏离了消费者需求的本质。想想我们的电脑和手机，是不是有一半以上的功能没有被使用过？因此，重视消费者内心的本质需求，可能是“差异化”突围的最有效策略！
成渝摘自《新营销》
四步应对客户不满
1.尽力化解。不管客户投诉的具体内容是什么，服务人员说或者写出的第一句话，都应当起到减轻压力而不是提高不满的作用。用“希望您再给次机会，让我可以尽力提供帮助”就属于非常有效的说法和语气。实际上，这种说法既没有表示道歉，也没有做出承诺，甚至没有保证肯定可以满足客户提出的要求。它只是表明了希望提供帮助的态度，并鼓励客户针对不满的服务提出问题，能做好这点就等于成功了一半。
2.绝不推诿。推诿会让客户感受到公司正试图进行狡辩或者对抗的味道。只要客户认为服务人员的语气没有真正解决问题的意愿，所作出的自然反应就是继续制造更多的麻烦。因此，即便错在客户，也不要推诿，这会使结果变得更糟。
3.做些力所能及的实事。说“不能”往往意味的是“不想”。只要用心去做，总有可以为客户做的实事。因此，在这里最关键的核心是：只要做事就比什么也不做好。
4.提供点儿奖励。只要存在可能的话，公司就应该提供几种可以让客户感到快乐的“奖励措施”——它可以将自身愿意提供帮助的态度充分显示出来。举例来说，它可以是一定里程的免费搭乘、未来产品的优惠券或者配送以及服务的升级。从投入产出比的角度来看，必定会带来事半功倍的良好效果。
风铃摘自《如何“灵活应对”客户的不满》
裁员后，速提士气
重塑企业文化，建立组织信任。企业裁员结束后，应该立即运用宣传手段和文化攻势，宣传企业新的文化概念诠释和发展蓝图。同时配套措施激励员工积极参加公司的管理和决策，提高工作内容的趣味性，使工作变得富有挑战性，给予员工新的发展机会。
开展深度沟通，消除组织误会。在一项对两个公司134名员工的调查研究中发现，沟通质量好的部门，员工较少出现裁员后的心理不适。一项分析报告中指明：在裁员的过程中，管理者没有提供足够的指导、帮助和信息，人们对他的印象将会变坏。
搭建支持体系，提高员工士气。裁员后，认为时间会解决一切问题的想法是十分危险的。留任员工在工作、人际关系和心理上的不适，需要企业从各方面给予实际的支持。方法有三，首先要做的也是最简单的就是适度加薪；其次是加强职业技能培训；再次是加强团队建设。裁员重组后留任员工很可能怀念以前配合默契的搭档，对新搭档不适应。企业可以通过团队竞技活动、联谊会、集体培训等方式，促进员工之间的交流和良性互动。
整合工作流程，促进工作适应。裁员使得员工人数减少、工作范围扩大并产生新的工作伙伴关系，因此，裁员后应立即进行人力资源的整合，防止上述因素导致员工压力和工作效率低下。一是修正工作业务流程。二是修正岗位职责。
缘心摘自零售人才网
评估员工谨记五个细节
1.以事实和数据说话。永远不要模糊地谈及某一问题或某一领域需要改进，而不给出可以支持结论的数据，事实和数据是必不可少的。
2.避免与其他员工相比较。即使是事实，你也最好不要这样说：“你的销售业绩是整个小组中最差的。”此时，最好的办法是只拿员工的表现与绩效标准比较。如果一个员工的销售业绩确实是最差的，但是它已经达到预期的目标，那么就要把注意力集中在超越预期上。
3.提出对员工有帮助的问题。适时询问员工是否有什么问题，是否需要帮助，是否能够掌握正确的方法来进行工作等。简而言之，问一些你可以帮助他们获得成功的问题。毕竟，这是你的首要职能。
4.不要轻易承诺。要记住当你说“可能”的时候，员工通常听到的是“肯定”。一个聪明的管理者要学会管理预期：如果你不确定你能兑现承诺，就不要说。
5.结合先前的评估记录。还记得你上次评估某个员工时所说过的话吗？你当然不记得，但是员工记得。使用同样的例子会使员工感觉你是在装样子，让员工感到你在敷衍他们的职业发展。会后做记录，并在下次坐下来评估之前回顾这些记录和之前的评估。记住：绩效评估是整个改善和发展全过程中的一部分，并非是很容易被遗忘的一次性事件，因为即使你忘记了曾经所说的话，员工却永远不会忘记。
杉杉摘自《培训》杂志
个人成长篇
不适合做管理的人
放眼中国职场，管理者的薪水和地位远远高过业务骨干。一来，“总监”代表着更高的社会地位；二来，“总监”具有更大的想象空间。
这也是为什么很多人宁愿做小公司总监，也不愿做大公司业务员，拼了命也要往管理岗位走的原因，虽然他们中的很多人其实并不适合做管理，也没有管理者的激情。
比如：设计行业的创意总监。主要工作是平面设计，大多手下有一两个大学毕业的新助手。团队的活儿80%是他自己干的，剩下10%的精力教那两个助理，最后的10%用来修改那两个助理做出来的活儿。3年以后，当两个助理能够独立操作，总监终于有时间琢磨怎么“管理”他们时，又纷纷被别的公司以两三倍的价格挖走了。于是公司又给总监配了两个刚毕业的助理。
还有一些副总经理，工作内容并不十分明确，经常陪着总经理吃饭，以及代替总经理吃总经理吃不过来的饭。他的角色其实就是总经理助理，只不过美其名曰罢了。论工作的趣味性，这种副总肯定是不如当年在一个部门独挡一面的时候；但从职业发展前景来看，毕竟副总经理是升了半级，不接受好像又亏了。
事实上，这些原本业务出色的人，很多并不喜欢管理。他们更喜欢与事情打交道，而不是与人打交道；他们更喜欢说真话，而不是说“正确”的话；他们更希望做完了事情就回家享受自由生活，而不是花大把私人时间去维护各种人际关系。
很多这样的人变成了“业务领导”。头衔变大了，当然不是坏事。糟就糟在有些人真的就陷入到那种看似管理、又不是管理的“助理”事务中去了，既脱离了业务一线，管理才能又没有通过实践被证实，一旦裁员或公司业务转型，恐怕就成了一出职场悲剧。
程乐一摘自FT中文网
怎样沟通更给力？
不要说“但是”，而要说“而且”。试想你很赞成一位同事的想法，你可能会说：“这个想法很好，但是你必须……”这样一来，认可就大打折扣了。你完全可以说出一个比较具体的希望来表达你的赞赏和建议，比如说：“我觉得这个建议很好，而且，如果在这里再稍微改动一下的话，也许会更好。”
不要说“首先”，而要说“已经”。你要向老板汇报一项工程的进展情况。你跟老板讲道：“我必须得首先熟悉一下这项工作。”想想看吧，这样的话可能会使老板（包括你自己）觉得，你还有很多事需要做，所以建议你最好是这样说：“是的，我已经相当熟悉这项工作了。”
不要说“仅仅”。在一次通力攻关会上你提出了一条建议，你是这样说的：“这仅仅是我的一个建议。”这样一来，你的想法、功劳包括你自己的价值都会大大贬值。本来是很利于合作和团体意识的一个主意，反而让同事们只感觉到你的自信心不够。最好这样说：“这就是我的建议。”
不要说“几点左右”，而要说“几点整”。在和一个重要的生意伙伴通电话时，你对他说：“我在这周末左右再给您打一次电话。”这就给人一种印象，觉得你并不想立刻拍板，甚至是更糟糕的印象——别人会觉得你的工作态度并不可靠。最好是说：“明天11点整我再打电话给您。”
缘心摘自网易财经
90分钟提高效率
研究表明：不管做什么事情，身体所能承受的集中注意力的最佳时限就是90分钟。于是有了“90分钟计划”，即将工作周期设定为90分钟，在这个区间内屏蔽即时通信工具的消息，关掉电脑上所有的窗口，只保持电话畅通。通常情况下工作效率会大大提高，能完成更多的工作，工作成果也更令人满意。
随着年龄的增长，每个人的精力、意志力、集中注意力变得越来越差。那些“重要而不紧急”的工作往往被拖到最后，而人们往往更愿意去做那些更紧急、更容易完成、能更快带来成就感的事情。要完全集中注意力90分钟挺难的，但如果总是给自己定一个明确的停止时间，做起来就更容易。
在这90分钟的过程中，特别是高度集中注意力的时候，我们的精力从一个相对高的水平滑落到一个生理低谷。很多人不明智地训练自己来忽视身体提醒我们需要休息的信号，比如：难以集中注意力、烦躁易怒。只要有意识地遵循自己身体的自然节奏，学会倾听它的信号，当这些信号出现的时候，通常意味着90分钟的时间到了。
这时，即使自我感觉状态正佳，也要休息一会儿。若不休息的话，在这一天将尽时，你要付出更大的代价。相信这个简单的练习，足已改变我们的生活。
风铃摘自《商业评论》
影响职业形象四禁忌
哭泣。在工作时哭泣不但使你显得脆弱、缺乏自制力，而且让人怀疑你会破坏公司形象。在工作时玩哭泣游戏，输的永远是你。在你的老板面前，如果你为与工作有关的事而哭泣，这表明你不具备对付工作压力的能力。
言语敷衍。“嗯、呵”等装饰词只能说明你犹豫不决，紧张而缺乏智慧。你的语言是他人判断你的重要依据之一。你说话的方式告诉别人你的智力与整体能力。
着装。不成功的着装所传达给老板的惟一信息是：重要的任务不能放心交给你去做。你应该为你希望做的工作选择着装，而不是为你已有的工作着装。一般来说，你在上班时应该配一套较为正式的服装，不要穿很多饰边的衣服——要让别人把注意力集中在你的想法上，而不是你那紧身背心的穗子上。
怯场。当你表现出怯场，就是在告诉老板，你缺乏最基本的职业技巧。摆脱怯场的关键是要意识到怯场只不过是多余的能量没处用——像早已经开了水的壶一样。专家认为，充分的准备是降低紧张情绪的有效措施。在作重要的会议发言前应该做什么呢？临阵磨枪，把你要讲的关键问题列下来。在正式发言前作彩排应该是习惯成自然的事。
杉杉 摘自58职场
组织提升篇
机遇，来自掌控消费者的恐惧
从金融危机爆发的那天开始，三大汽车业巨头就展开了前所未有的促销，但收效甚微。实际上，销量难以提升的问题不在于车，而在于没有针对当时人们的真实心理设计方案。
在终日为可能失业而惶惶不安之时，人们根本谈不上有购入汽车这样的大件商品的想法。现代汽车公司独辟蹊径，对症下药：宣布“如果明年失去收入来源，你将可以无条件退还所购买的汽车”。短短的一个月内，仅在美国，现代汽车的销量就飙升了20%。而事实上，只有两辆汽车被退还。
在过去的两年里，美国新开了一批银行，它们的共同特征是：管理团队中没有任何业界知名人士，此前没有从业记录。这些银行的宣言简洁明确：我们是这个国家里最新的金融团队，我们与华尔街之间没有任何关联。如果在过去，谁敢用这种脱离一切信用保障的方式来吸引客户？
所以，如果无法掌控消费者的恐惧，就无法在不利的经济局势下获得销售佳绩。如何将恐惧变为加强品牌的机遇呢？
第一，即便世界末日也不缺乏好消息。弄清楚人们在衰退时局下担心的是什么，将消费者的问题转化为你的品牌资产。比如：希望旅行又想缩减开支，不妨建议他们在本地或周边出游。
第二，为非理性选择加上一个合理的解释。不论贫富，在经济衰退时期，消费者买打折货不需要任何理由。然而，一个在危机时期靠打折维持生存的品牌通常需要7年才能恢复元气。怎么办？为冲动购买行为提供恰当的理由。
第三，围绕消费者的恐惧心理制定全面应对方案。现代汽车、宣称和华尔街毫无关联的银行做到了。它们的成功在于精准地找到了阻碍人们消费的细微心理。
金灵摘自《21世纪商业评论》
怎样“全球化”创业
拜全球化所赐，现在的企业只有两类：“全球化企业”或者“非全球化企业”，这种区别将决定企业的发展战略和竞争视野。真正的“全球化企业”并不刻意“国际化”或“本土化”，只秉承一个原则：将合适的工作、以合适的成本放在合适的地方。
“全球化创业”一般基于两个考虑：一是为了保持竞争力，许多企业必须从一开始就将制造、服务交付、资本募集、人才招募等业务全球化。二是发现新的商机横跨多个国家，可以利用空间距离开发新产品或新服务。
当然，全球化新创企业都会面临三大挑战：距离、环境和资源。
首先，空间距离会造成时间差异。单是要处理好不同国家每周的工作时间，就会让新创企业有限的人手捉襟见肘。文化、教育制度、宗教等心理距离则是更大的跨越，它会抬升或降低不同地区之间的心理壁垒，经常促使创业者做出违背直觉的选择。
其次，每个国家的政治、监管、司法、税务、环境和劳工制度都不一样。创业者所做的选择，比如公司总部的选址，将影响股东回报率和他们的募资能力。有些全球化创业者必须同时应对多个国家的业务，管理起来非常复杂。
再次，客户希望新创企业的技能和品质，能够达到大型企业的水平，但因资源有限，很难做到这一点。尽管如此，新创企业别无选择，只有尽全力留住客户。
创业不易，但要想在全球市场成功，还得磨练下列四项能力：提出非常清晰的全球化依据；和当地企业建立合作关系；打造全球化的供应链；具备必要的协调、控制和沟通能力，才能管理好全球化企业。
程乐一摘自哈佛商业评论网
伟大团队的六个标志
获胜并尊重竞争。无论是为了击败强劲的竞争对手，还是为了攻克看似无法实现的任务，他们坚决以完成任务为使命，并且接受竞争和被淘汰。他们知道，对主要竞争对手没有最高的关注，就不会成功。
领袖既是冲锋者，又是坚强后盾。伟大的团队都有一位公认的领袖，对不可避免会出现的批评和问题，他就像避雷针和防弹衣，保护整个部门并承受攻击。他推动项目，获取资源，消除障碍，并且让管理层和其他所有人都对他放心。
互相尊重。他们对相互之间为解决复杂问题的争论、辩论、争斗和挑战没有丝毫反感。但是在一天结束的时候，他们依然是一个团队，相互尊重，一起释放压力。
诚实而真诚。他们对面对的挑战和可能的机会，在时间表、进度和成本方面总是直截了当。这是因为他们只关心目标，而不畏首畏尾、指指点点或者粉饰真相。
勇于挑战现状。他们似乎陶醉于对警告的完全无视中，即使他们在做前人没有做过的事情，而且在没有安全网的情况下运营。他们拒绝事情“应该”或“过去常常”如何完成的概念。
失败不会让他们狼狈不堪。他们知道要实现伟大的事情，就要承担巨大的风险。这意味着他们会失败，舍弃快乐时光，一路前行。即便失败，让他们沮丧的时间也不会太久。他们很快会以更大的决心重整旗鼓，就像在玩二十一点牌中加倍下注一样。
九州摘自《组织天才：协作创造的秘密》
差异化≠复杂
由于竞争者众，越来越多的产品特色，越来越复杂的功能，似乎成为新时代营销着墨的重点。想来这与“差异化”有关，第二家厂商必定要比第一家厂商多两个差异化特点，第三家厂商再比第二家厂商多两个差异化特点。因此，“多与复杂”成为众多行业的主要营销诉求。
以“简单”作为营销诉求的成功案例便如鹤立鸡群。近年，红遍全球的智能手机游戏软件“愤怒的小鸟”，就是一个成功案例。它瞄准了仍有众多消费者喜欢“简单”游戏的需求，而异军突起。在众多角色、复杂剧情为主的网络游戏热潮中，以简单的角色(只有几只鸟与猪)、简单的剧情(用弹弓发射小鸟打死猪)作为主轴，取得全世界超过5亿次下载，年营业收入超过1亿美元的佳绩。
厂商为了“差异化”而创造的“多与复杂”的产品特点，可能有相当比例并非是消费者真正的需求。有时只是竞争厂商彼此之间不自觉地陷入了“差异化”竞赛，而偏离了消费者需求的本质。想想我们的电脑和手机，是不是有一半以上的功能没有被使用过？因此，重视消费者内心的本质需求，可能是“差异化”突围的最有效策略！
成渝摘自《新营销》
四步应对客户不满
1.尽力化解。不管客户投诉的具体内容是什么，服务人员说或者写出的第一句话，都应当起到减轻压力而不是提高不满的作用。用“希望您再给次机会，让我可以尽力提供帮助”就属于非常有效的说法和语气。实际上，这种说法既没有表示道歉，也没有做出承诺，甚至没有保证肯定可以满足客户提出的要求。它只是表明了希望提供帮助的态度，并鼓励客户针对不满的服务提出问题，能做好这点就等于成功了一半。
2.绝不推诿。推诿会让客户感受到公司正试图进行狡辩或者对抗的味道。只要客户认为服务人员的语气没有真正解决问题的意愿，所作出的自然反应就是继续制造更多的麻烦。因此，即便错在客户，也不要推诿，这会使结果变得更糟。
3.做些力所能及的实事。说“不能”往往意味的是“不想”。只要用心去做，总有可以为客户做的实事。因此，在这里最关键的核心是：只要做事就比什么也不做好。
4.提供点儿奖励。只要存在可能的话，公司就应该提供几种可以让客户感到快乐的“奖励措施”——它可以将自身愿意提供帮助的态度充分显示出来。举例来说，它可以是一定里程的免费搭乘、未来产品的优惠券或者配送以及服务的升级。从投入产出比的角度来看，必定会带来事半功倍的良好效果。
风铃摘自《如何“灵活应对”客户的不满》
裁员后，速提士气
重塑企业文化，建立组织信任。企业裁员结束后，应该立即运用宣传手段和文化攻势，宣传企业新的文化概念诠释和发展蓝图。同时配套措施激励员工积极参加公司的管理和决策，提高工作内容的趣味性，使工作变得富有挑战性，给予员工新的发展机会。
开展深度沟通，消除组织误会。在一项对两个公司134名员工的调查研究中发现，沟通质量好的部门，员工较少出现裁员后的心理不适。一项分析报告中指明：在裁员的过程中，管理者没有提供足够的指导、帮助和信息，人们对他的印象将会变坏。
搭建支持体系，提高员工士气。裁员后，认为时间会解决一切问题的想法是十分危险的。留任员工在工作、人际关系和心理上的不适，需要企业从各方面给予实际的支持。方法有三，首先要做的也是最简单的就是适度加薪；其次是加强职业技能培训；再次是加强团队建设。裁员重组后留任员工很可能怀念以前配合默契的搭档，对新搭档不适应。企业可以通过团队竞技活动、联谊会、集体培训等方式，促进员工之间的交流和良性互动。
整合工作流程，促进工作适应。裁员使得员工人数减少、工作范围扩大并产生新的工作伙伴关系，因此，裁员后应立即进行人力资源的整合，防止上述因素导致员工压力和工作效率低下。一是修正工作业务流程。二是修正岗位职责。
缘心摘自零售人才网
评估员工谨记五个细节
1.以事实和数据说话。永远不要模糊地谈及某一问题或某一领域需要改进，而不给出可以支持结论的数据，事实和数据是必不可少的。
2.避免与其他员工相比较。即使是事实，你也最好不要这样说：“你的销售业绩是整个小组中最差的。”此时，最好的办法是只拿员工的表现与绩效标准比较。如果一个员工的销售业绩确实是最差的，但是它已经达到预期的目标，那么就要把注意力集中在超越预期上。
3.提出对员工有帮助的问题。适时询问员工是否有什么问题，是否需要帮助，是否能够掌握正确的方法来进行工作等。简而言之，问一些你可以帮助他们获得成功的问题。毕竟，这是你的首要职能。
4.不要轻易承诺。要记住当你说“可能”的时候，员工通常听到的是“肯定”。一个聪明的管理者要学会管理预期：如果你不确定你能兑现承诺，就不要说。
5.结合先前的评估记录。还记得你上次评估某个员工时所说过的话吗？你当然不记得，但是员工记得。使用同样的例子会使员工感觉你是在装样子，让员工感到你在敷衍他们的职业发展。会后做记录，并在下次坐下来评估之前回顾这些记录和之前的评估。记住：绩效评估是整个改善和发展全过程中的一部分，并非是很容易被遗忘的一次性事件，因为即使你忘记了曾经所说的话，员工却永远不会忘记。
杉杉摘自《培训》杂志
个人成长篇
不适合做管理的人
放眼中国职场，管理者的薪水和地位远远高过业务骨干。一来，“总监”代表着更高的社会地位；二来，“总监”具有更大的想象空间。
这也是为什么很多人宁愿做小公司总监，也不愿做大公司业务员，拼了命也要往管理岗位走的原因，虽然他们中的很多人其实并不适合做管理，也没有管理者的激情。
比如：设计行业的创意总监。主要工作是平面设计，大多手下有一两个大学毕业的新助手。团队的活儿80%是他自己干的，剩下10%的精力教那两个助理，最后的10%用来修改那两个助理做出来的活儿。3年以后，当两个助理能够独立操作，总监终于有时间琢磨怎么“管理”他们时，又纷纷被别的公司以两三倍的价格挖走了。于是公司又给总监配了两个刚毕业的助理。
还有一些副总经理，工作内容并不十分明确，经常陪着总经理吃饭，以及代替总经理吃总经理吃不过来的饭。他的角色其实就是总经理助理，只不过美其名曰罢了。论工作的趣味性，这种副总肯定是不如当年在一个部门独挡一面的时候；但从职业发展前景来看，毕竟副总经理是升了半级，不接受好像又亏了。
事实上，这些原本业务出色的人，很多并不喜欢管理。他们更喜欢与事情打交道，而不是与人打交道；他们更喜欢说真话，而不是说“正确”的话；他们更希望做完了事情就回家享受自由生活，而不是花大把私人时间去维护各种人际关系。
很多这样的人变成了“业务领导”。头衔变大了，当然不是坏事。糟就糟在有些人真的就陷入到那种看似管理、又不是管理的“助理”事务中去了，既脱离了业务一线，管理才能又没有通过实践被证实，一旦裁员或公司业务转型，恐怕就成了一出职场悲剧。
程乐一摘自FT中文网
怎样沟通更给力？
不要说“但是”，而要说“而且”。试想你很赞成一位同事的想法，你可能会说：“这个想法很好，但是你必须……”这样一来，认可就大打折扣了。你完全可以说出一个比较具体的希望来表达你的赞赏和建议，比如说：“我觉得这个建议很好，而且，如果在这里再稍微改动一下的话，也许会更好。”
不要说“首先”，而要说“已经”。你要向老板汇报一项工程的进展情况。你跟老板讲道：“我必须得首先熟悉一下这项工作。”想想看吧，这样的话可能会使老板（包括你自己）觉得，你还有很多事需要做，所以建议你最好是这样说：“是的，我已经相当熟悉这项工作了。”
不要说“仅仅”。在一次通力攻关会上你提出了一条建议，你是这样说的：“这仅仅是我的一个建议。”这样一来，你的想法、功劳包括你自己的价值都会大大贬值。本来是很利于合作和团体意识的一个主意，反而让同事们只感觉到你的自信心不够。最好这样说：“这就是我的建议。”
不要说“几点左右”，而要说“几点整”。在和一个重要的生意伙伴通电话时，你对他说：“我在这周末左右再给您打一次电话。”这就给人一种印象，觉得你并不想立刻拍板，甚至是更糟糕的印象——别人会觉得你的工作态度并不可靠。最好是说：“明天11点整我再打电话给您。”
缘心摘自网易财经
90分钟提高效率
研究表明：不管做什么事情，身体所能承受的集中注意力的最佳时限就是90分钟。于是有了“90分钟计划”，即将工作周期设定为90分钟，在这个区间内屏蔽即时通信工具的消息，关掉电脑上所有的窗口，只保持电话畅通。通常情况下工作效率会大大提高，能完成更多的工作，工作成果也更令人满意。
随着年龄的增长，每个人的精力、意志力、集中注意力变得越来越差。那些“重要而不紧急”的工作往往被拖到最后，而人们往往更愿意去做那些更紧急、更容易完成、能更快带来成就感的事情。要完全集中注意力90分钟挺难的，但如果总是给自己定一个明确的停止时间，做起来就更容易。
在这90分钟的过程中，特别是高度集中注意力的时候，我们的精力从一个相对高的水平滑落到一个生理低谷。很多人不明智地训练自己来忽视身体提醒我们需要休息的信号，比如：难以集中注意力、烦躁易怒。只要有意识地遵循自己身体的自然节奏，学会倾听它的信号，当这些信号出现的时候，通常意味着90分钟的时间到了。
这时，即使自我感觉状态正佳，也要休息一会儿。若不休息的话，在这一天将尽时，你要付出更大的代价。相信这个简单的练习，足已改变我们的生活。
风铃摘自《商业评论》
影响职业形象四禁忌
哭泣。在工作时哭泣不但使你显得脆弱、缺乏自制力，而且让人怀疑你会破坏公司形象。在工作时玩哭泣游戏，输的永远是你。在你的老板面前，如果你为与工作有关的事而哭泣，这表明你不具备对付工作压力的能力。
言语敷衍。“嗯、呵”等装饰词只能说明你犹豫不决，紧张而缺乏智慧。你的语言是他人判断你的重要依据之一。你说话的方式告诉别人你的智力与整体能力。
着装。不成功的着装所传达给老板的惟一信息是：重要的任务不能放心交给你去做。你应该为你希望做的工作选择着装，而不是为你已有的工作着装。一般来说，你在上班时应该配一套较为正式的服装，不要穿很多饰边的衣服——要让别人把注意力集中在你的想法上，而不是你那紧身背心的穗子上。
怯场。当你表现出怯场，就是在告诉老板，你缺乏最基本的职业技巧。摆脱怯场的关键是要意识到怯场只不过是多余的能量没处用——像早已经开了水的壶一样。专家认为，充分的准备是降低紧张情绪的有效措施。在作重要的会议发言前应该做什么呢？临阵磨枪，把你要讲的关键问题列下来。在正式发言前作彩排应该是习惯成自然的事。
杉杉 摘自58职场