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摘 要 设计一个好的工作流程,首先要进行过程分析,即要通过识别过程顾客、明确顾客对过程的要求、按重要程度排序、制定量化的过程目标、明确过程负责人等,其次进行流程设计,即编写、评审、审批、运行与改进,同时设计出的过程要满足过程分析所提出的量化目标、要求等。
关键词:流程 过程 顾客 量化目标
中图分类号:G42 文献标识码:A
在日常工作工作中,常常会遇到一项工作,即设计工作流程。所谓工作流程,是指为进行某项活动所规定的路径,是由一组相互关联的过程所组成,流程也是一个大的过程。
一个好的工作流程要满足如下要件:
(1)满足公司战略规划要求;
(2)满足顾客的需求;
(3)实现过程的量化目标;
(4)过程输入、输出、活动、责任人明确;
(5)可执行性好。
下面从两个阶段、八个步骤来阐述如何设计一个工作流程。
一、过程分析阶段
(一)识别过程顾客。
这里涉及到两个概念,一个是过程,另一个是顾客,为了便于大家理解,简单定义以下:
所谓过程就是将输入转化为输出的相互关联或相互作用的一组活动。一个过程的输入通常是其他过程的输出;组织为了增值通常对过程进行策划并使其在受控条件下运营。
所谓顾客是指接受产品(过程的结果)的组织或个人。这里所说的产品不仅仅指实物产品,还包括相关过程的结果,例如设计过程的结果——图纸,也称之为产品,属于设计过程的产品。
其中招聘过程的产品可以理解成是有技能的人才,有技能的人才是提供给谁的呢?换句话说,谁用人?不言而喻,顾客肯定是用人部门。
培训过程的产品是一种服务,提供知识的服务,接受培训服务的部门有制造部、品质部、经营部、开发部等等,他们是接受培训知识的受益者,都是培训过程的顾客。
(二)明确过程顾客对过程的要求。
常言道,“顾客就是上帝”、“顾客永远是正确的”、“以顾客为关注焦点”等,这些能说明什么?如果没有顾客,企业将无法生存。因此,任何一个企业都应该始终关注顾客,将理解和满足顾客的要求作为首要工作考虑,并以此安排所有的活动。
组织此过程的所有顾客,让他们提出对此过程的要求,例如培训过程顾客提出如下要求:按计划、及时、保质完成培训计划、保证培训质量、培训后严格考核、教师管理、定期培训等等,这里只需要把顾客提的要求记录好即可。实际过程中,可以找几个有代表性的顾客提要求,或者站在客户的立场提要求。
(三)排序。
针对第二步,顾客对过程提出的所有要求,首先合并同类项,然后按重要程度从高到低进行排序。
并按重要程度排序,形成下表:从中选出 1-3个重要项确定为此过程的目标。
如培训过程:(1)培训及时且满足需求;(2)培训效果严格考核;(3)教师管理。
(四)制定量化的过程目标。
根据按重要程度排序的要求中的前2-4项目,制定量化的过程目标、定义、计算公式、抽样方案、计算频次、分析频次、以及存在的问题等。
(五)明确过程负责人。
根据以上过程分析情况,考虑过程所涉及的部门、职能跨度等,来确定过程负责人,一般按如下原则确定:
1、跨部门、跨职能较少的,原则上确定此过程相关的业务系统作为过程负责人,如供应链系统、研发系统、营销系统;以培训过程为例,以人力资源总监、人事行政副总或类似职位为妥。
2、跨部门、跨职能比较多的,以跨部门、跨职能的主管高层为过程负责人,或者高层组成的小组;如供应商管理程序,涉及到设计部、工艺部、采购部、质量部等部门,以管理者代表、副总或类似职位为妥。
3、此过程负责人优先考虑总监、及以上职位,因为本岗位需要站在公司的高度进行过程设计,只有这样才能设计出高效实用的过程;原则上不要以部门领导为过程负责人,因为部门容易站在本位的角度考虑问题,而忽视部门间的衔接。
过程如果比较复杂,较多的话,可以组成小组,小组成员可包括入职时间较长的部门负责人或者业务主管担任,要求其对企业的运作比较熟悉,责任心强。
二、流程设计阶段
(一)进行流程设计。
过程负责人自己或者组织编制小组来编写流程,编写时要围绕过程分析结果(包括过程目标、要求等)并按按如下要求进行:
1、了解公司现行的与本过程有关的制度、标准、规定以及未成文的约定等。
2、按业务活动顺序,描述活动的输入(流程第一步)、输出(流程最后一步)、活动责任部门/人(负责此活动的部门或职位)、要求等。
3、要采用规范的流程图符号,不要凭自己的理解新增一些符号,那样会导致不统一,容易引起费解。
4、如果碰到不太熟悉的活动时,不要凭自己的感觉去描述,而应该去询问相关人员。
例如培训流程设计详见图。
(二)进行过程评审。
过程负责人组织过程的顾客、相关方、流程小组编写人员、跨职能、部门有关领导,对过程的各个活动及顺序进行评审,提出修订意见。评审时可以站在顾客、供应商、员工的角度,从时间、质量、成本和服务四个方面进行研究是否有改进余地。
(三)流程审批、运行与改进。
流程修訂完后,由过程的相关方审核、过程负责人或更高一级批准。批准后下发至相关部门(由过程负责人确定),组织各部门领导培训并执行。
流程运行一个季度左右时间,对流程的实际运行情况进行改进评估。必要时,对流程进行优化和修订,从而保证企业的
企业在发展过程中,随时都有可能调整架构、变更职能,流程也会跟随发生变化,因此流程需要不断维护与完善。建议企业设置一个职位(可兼职)来维护流程。该职位的主要职责是:收集各部门对流程运作的意见与建议,考评流程绩效,组织流程修改等。
这样,我们就建立起一种以流程为导向的企业文化,大家都关注流程、关注客户,并且持续优化,才能拥有最强的竞争力。
(作者:沈阳远大机电装备有限公司人事部部长)
参考文献:
[1]GB/T 19000-2008.质量管理体系.基础和术语.
[2]质量管理体系国家注册审核员预备知识培训教程.
关键词:流程 过程 顾客 量化目标
中图分类号:G42 文献标识码:A
在日常工作工作中,常常会遇到一项工作,即设计工作流程。所谓工作流程,是指为进行某项活动所规定的路径,是由一组相互关联的过程所组成,流程也是一个大的过程。
一个好的工作流程要满足如下要件:
(1)满足公司战略规划要求;
(2)满足顾客的需求;
(3)实现过程的量化目标;
(4)过程输入、输出、活动、责任人明确;
(5)可执行性好。
下面从两个阶段、八个步骤来阐述如何设计一个工作流程。
一、过程分析阶段
(一)识别过程顾客。
这里涉及到两个概念,一个是过程,另一个是顾客,为了便于大家理解,简单定义以下:
所谓过程就是将输入转化为输出的相互关联或相互作用的一组活动。一个过程的输入通常是其他过程的输出;组织为了增值通常对过程进行策划并使其在受控条件下运营。
所谓顾客是指接受产品(过程的结果)的组织或个人。这里所说的产品不仅仅指实物产品,还包括相关过程的结果,例如设计过程的结果——图纸,也称之为产品,属于设计过程的产品。
其中招聘过程的产品可以理解成是有技能的人才,有技能的人才是提供给谁的呢?换句话说,谁用人?不言而喻,顾客肯定是用人部门。
培训过程的产品是一种服务,提供知识的服务,接受培训服务的部门有制造部、品质部、经营部、开发部等等,他们是接受培训知识的受益者,都是培训过程的顾客。
(二)明确过程顾客对过程的要求。
常言道,“顾客就是上帝”、“顾客永远是正确的”、“以顾客为关注焦点”等,这些能说明什么?如果没有顾客,企业将无法生存。因此,任何一个企业都应该始终关注顾客,将理解和满足顾客的要求作为首要工作考虑,并以此安排所有的活动。
组织此过程的所有顾客,让他们提出对此过程的要求,例如培训过程顾客提出如下要求:按计划、及时、保质完成培训计划、保证培训质量、培训后严格考核、教师管理、定期培训等等,这里只需要把顾客提的要求记录好即可。实际过程中,可以找几个有代表性的顾客提要求,或者站在客户的立场提要求。
(三)排序。
针对第二步,顾客对过程提出的所有要求,首先合并同类项,然后按重要程度从高到低进行排序。
并按重要程度排序,形成下表:从中选出 1-3个重要项确定为此过程的目标。
如培训过程:(1)培训及时且满足需求;(2)培训效果严格考核;(3)教师管理。
(四)制定量化的过程目标。
根据按重要程度排序的要求中的前2-4项目,制定量化的过程目标、定义、计算公式、抽样方案、计算频次、分析频次、以及存在的问题等。
(五)明确过程负责人。
根据以上过程分析情况,考虑过程所涉及的部门、职能跨度等,来确定过程负责人,一般按如下原则确定:
1、跨部门、跨职能较少的,原则上确定此过程相关的业务系统作为过程负责人,如供应链系统、研发系统、营销系统;以培训过程为例,以人力资源总监、人事行政副总或类似职位为妥。
2、跨部门、跨职能比较多的,以跨部门、跨职能的主管高层为过程负责人,或者高层组成的小组;如供应商管理程序,涉及到设计部、工艺部、采购部、质量部等部门,以管理者代表、副总或类似职位为妥。
3、此过程负责人优先考虑总监、及以上职位,因为本岗位需要站在公司的高度进行过程设计,只有这样才能设计出高效实用的过程;原则上不要以部门领导为过程负责人,因为部门容易站在本位的角度考虑问题,而忽视部门间的衔接。
过程如果比较复杂,较多的话,可以组成小组,小组成员可包括入职时间较长的部门负责人或者业务主管担任,要求其对企业的运作比较熟悉,责任心强。
二、流程设计阶段
(一)进行流程设计。
过程负责人自己或者组织编制小组来编写流程,编写时要围绕过程分析结果(包括过程目标、要求等)并按按如下要求进行:
1、了解公司现行的与本过程有关的制度、标准、规定以及未成文的约定等。
2、按业务活动顺序,描述活动的输入(流程第一步)、输出(流程最后一步)、活动责任部门/人(负责此活动的部门或职位)、要求等。
3、要采用规范的流程图符号,不要凭自己的理解新增一些符号,那样会导致不统一,容易引起费解。
4、如果碰到不太熟悉的活动时,不要凭自己的感觉去描述,而应该去询问相关人员。
例如培训流程设计详见图。
(二)进行过程评审。
过程负责人组织过程的顾客、相关方、流程小组编写人员、跨职能、部门有关领导,对过程的各个活动及顺序进行评审,提出修订意见。评审时可以站在顾客、供应商、员工的角度,从时间、质量、成本和服务四个方面进行研究是否有改进余地。
(三)流程审批、运行与改进。
流程修訂完后,由过程的相关方审核、过程负责人或更高一级批准。批准后下发至相关部门(由过程负责人确定),组织各部门领导培训并执行。
流程运行一个季度左右时间,对流程的实际运行情况进行改进评估。必要时,对流程进行优化和修订,从而保证企业的
企业在发展过程中,随时都有可能调整架构、变更职能,流程也会跟随发生变化,因此流程需要不断维护与完善。建议企业设置一个职位(可兼职)来维护流程。该职位的主要职责是:收集各部门对流程运作的意见与建议,考评流程绩效,组织流程修改等。
这样,我们就建立起一种以流程为导向的企业文化,大家都关注流程、关注客户,并且持续优化,才能拥有最强的竞争力。
(作者:沈阳远大机电装备有限公司人事部部长)
参考文献:
[1]GB/T 19000-2008.质量管理体系.基础和术语.
[2]质量管理体系国家注册审核员预备知识培训教程.