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“每一个中国人都有思想的自由，但是为什么没有创新？”
2012年8月4日，桔子酒店创始人、CEO吴海在一次名为《思想没有枷锁》的演讲里向观众抛出了这个问题。“因为每个人的思想都有壁垒—你是自由的，但你没法突破这样的壁垒。”吴海说。站在聚光灯下，他语调高亢，越说越兴奋，最后索性摘下麦克风，脱掉上衣为创新挥臂高呼：“思想没有枷锁，思想自由！”
现年44岁的吴海完全有资格呼吁创新—他自己就是思维突破壁垒的受益者。就在2012年7月，他创立的拥有桔子酒店、桔子酒店精选和桔子水晶酒店三个品牌的Mandarin Hotel Holdings Limited获得了凯雷亚洲收购基金超过7500万美元的投资，这或许是近年来酒店行业获得的最大一笔融资。凯雷董事总经理张弛解释说，他看重的是这个品牌（以下简称“桔子”）“在酒店产品设计和市场营销上的能力，还有其在中端酒店市场具有独特的优势”。
凯雷资本旗下巨额资本进入的代价是，吴海押上了自己的全部期权作为对赌筹码。说白了，就是吴海在这个市场上有自己特别的玩法，现在，他和凯雷都觉得值得为此赌一把。
“桔子”到底靠谱不靠谱？最终将完全取决于吴海对产品的理解。吴海现在一共有三种酒店形态：其中包括19家桔子酒店，7家桔子酒店精选和11家桔子水晶酒店。尽管“桔子”系列在外人看来一直生长缓慢，近7年只在11个大城市开了36家店。但吴海强调说，“现在所有的酒店都是挣钱的”。
吴海承认，资金匮乏始终束缚着“桔子”的发展，一直到2011年年底，“公司进入良性循环才真正有个像样的调整”。但往好处想，这段缓慢的发展可以被看成吴海不断试错的过程—他不是做酒店出身，充满奇思异想，这就导致“桔子”的很多做法异于常规，需要被时间验证。如家快捷酒店的CEO孙坚曾经说过：“连锁这种业态的好处是，一旦快速扩张，会将一个商业模式中的优势急剧放大。”但如果还没完成试错，一个小错误被不断复制也能要了一个企业的命。
吴海现在最看好桔子酒店精选和桔子水晶这两种业态，尤其是高端产品桔子水晶—这类酒店的设计独特，内部设施堪比五星级酒店，但因为成本控制得足够好，比五星级酒店每间房便宜300元，成了后者最有力的竞争者。而他的低端产品桔子酒店的房均价比经济型连锁酒店高50到100元—这一市场靠规模取胜，如家、汉庭、7天这样的经济型连锁酒店正在以每月新增近百家店的速度开店，但利润率始终停留在5%至6%。吴海不愿也无法在这一市场恋战。因此，他计划将现有的桔子酒店逐步过渡为中端产品桔子酒店精选。
吴海现在制订的扩张策略是紧盯五星级酒店，“万豪在哪儿开店我就能在哪儿开店”。桔子水晶的竞争优势绝对不仅仅在于比对方便宜300元。凯雷所看重的吴海的“独特优势”在这个产品上显露无遗—他“敢做五星级酒店不敢做的事情”。
吴海想做，或者说正在做中国最好的连锁“设计师酒店”。作为这个行业的后来者，他一直是靠新玩法存活下来的，正如他在演讲中说的—“突破壁垒”。
现有的11家桔子水晶酒店的设计目前都以新颖和差异化著称：桔子水晶安贞店大堂里有一个巨大的变形金刚，一时间在论坛上成了住客们谈论的焦点；桔子水晶西湖店一面3层楼高的墙上挂满了波普风格的玛丽莲·梦露头像；北外滩店的电梯里有3D的斑马投影……从内部看，桔子水晶中有的房间把浴缸放在落地窗前，有的房间的屋顶可以打开看星星，有的房间则是榻榻米式的……这些创意都来自由两名美籍设计师领导的设计团队，“桔子的设计团队有30人，规模可能是全国（酒店行业）最大的”。
“我们在2013年会新开10家左右的桔子水晶，明年，会有超过10家以上的桔子水晶开张。”
从桔子到桔子水晶
2006年10月，中国酒店行业的大事是经济型连锁酒店如家快捷酒店在美国纳斯达克交易所上市，还有一件小事是一家叫桔子的酒店在北京西直门地区开业了。
对顾客来说，这家酒店一开始从视觉，甚至嗅觉上都与众不同：外墙刷成了橘红色、使用橘子味香氛、楼道里有大幅壁画、客房中不但使用温暖的橘色台灯还免费赠送橘子……
“我们会吸引那些对流行元素更感兴趣的人。” 吴海当时对外界解释说。当时他的想法是，用设计和一些成本不高的办法来创造一种与众不同的体验，进而让自己的目标客户找到桔子酒店，或者反之。
2006年，吴海37岁，在业内有一定的名气—按照他自己的说法，就是总能搞出些“和别人不一样的东西”。他之前的经历也证明了这一点。1997年，吴海在校友刘久海的资金支持下，创办了中国第一家提供酒店、机票预订服务并最早实行会员制的商旅管理公司“海南商之行”，曾创下过一个月订出3万间客房的业内纪录。
2000年，商之行在时任携程旅行网总裁季琦的运作下卖给了携程—当时携程的客房月订数不到300间。吴海开始了自己的职业经理人生涯，担任携程高级副总裁，负责市场营销和商务发展。那正是互联网经济大行其道的时候，而吴海却采用了一个完全不符合信息时代潮流的土办法—雇人发卡。携程快速占领了市场，每月的订房量从平均220间迅速飙升到数万间。到一年以后吴海离开携程时，携程的月订房量已经达到10万间了。
2002年，吴海和同学创办在线旅游产品分销公司“财富之旅”，随着公司不停被出售，有4年时间，吴海辗转于新浪和e龙做职业经理人，直到2006年6月他决定辞职创业。
吴海创业是因为看到了酒店市场的机会，但之前他的专长是帮人订酒店而不是开酒店。为此，他找到了携程的老同事、7天连锁酒店的创始人郑南雁咨询。后者对他“毫无保留地分析了7天酒店的模式和整体的市场状况”。
截至2006年上半年，如家有82家店，还有57家正在筹备中，汉庭有近40家店，7天也有近30家店，加上蠢蠢欲动的锦江之星和莫泰，那正是经济型连锁酒店的强势扩张期—经济型连锁酒店打击对手的方式之一就是不断地投入资本，开新店、提高市场占有率。吴海很清楚，如果加入这场经济型连锁酒店之间的竞争，自己毫无胜算。 但吴海也有两个优势：一方面，他了解消费者心理；另一方面，他善于创新。因为经常跟订房客户打交道，吴海发现随着国内城市居民收入不断增加，有一些需求正在改变：人们一开始是不想住招待所，然后开始愿意为一些特别的享受付费，“经济型酒店就是过去的招待所”。他的想法是将自己的酒店做得跟经济型酒店和五星级酒店都不一样—只有显著差异化，才是得分的唯一方式。
当时，所有的经济型连锁酒店都标榜自己为客人提供了“家的感觉”。吴海不同意，他觉得肯定还有一批人的需求不是这样的。“人都希望自己与众不同。有些人出门是要寻找另外一种感受、生活方式，我要满足的是这批人。”他把目标人群定位为白领、私营业主、创业者—讲品位、对美敏感，既愿意尝试新东西又比较实际的人。
通过设计产生个性和差异化，这是吴海从一开始就选定的方向。“就像手机，如果仅仅只是为了打电话，那为什么要挖空心思设计得那么好看？”
为了让设计达到要求，吴海请来了廖惠美—这位美籍华裔女设计师毕业于加州大学伯克利分校，也拥有中国工作经验。吴海和廖惠美对装修酒店都没有经验，他给廖惠美提的设计要求是：风格新颖但不要太突兀，以强调居住舒适度为主，尽量以经济的方式去做。第一次装修下来，单个房间的成本高达9万元，是经济型酒店单个房间成本的两倍还多—桔子酒店在房间里配置了液晶电视跟无线上网，走廊的灯光可以自动调节，大堂里摆着只有五星级酒店才有的上万元的贵妃椅。吴海也被账单“吓了一跳”，这使得他后来始终强调要在设计创新和控制成本之间找平衡，这是后话了。
当时，面对桔子酒店和一些试图制造差异化的竞争对手，如家的CEO孙坚强调说：“现在市场上出现的某些‘差异化’是不必要和增加成本的，这一点对经济型酒店尤其致命，当下这个领域最重要的竞争法则是尽可能稳健地跑马圈地”。
这番话既能说明经济型酒店管理者和吴海的性格差异，也有一部分说中了桔子酒店可能面临的问题。桔子酒店在设计上做出了差异化，但在一开始，它与经济型酒店的差别还不够大。而且，为了吸引第一批顾客，它的每间房大概只比经济型酒店贵50元左右。对此，吴海也很焦虑，“当时我根本不知道（这事）能不能做成，风险很大。”
不过，桔子酒店的销售让吴海暂时松了一口气。在这方面，他经验丰富，也重视各种渠道的作用。到2007年8月，北京三家桔子酒店的入住率一度达到90%，房间平均价格也从230元左右上涨至270元左右。更多的设计元素不断地出现在新开的酒店中，像全玻璃外墙的浴室、榻榻米式房间、高达十米的大空间大堂。在吴海看来，这些设计虽然造价不菲，但都在加大桔子酒店与其他产品之间的差异化，并且能够成为人们聊天时的谈资—即一个产品被人推荐的理由。
但是，随之而来的新问题困扰着吴海。他总是在各处看到类似“桔子酒店是我住过的最好的经济型连锁酒店”的留言，他需要不断对媒体和用户解释，桔子酒店不是经济型酒店。他根本不愿意别人拿桔子酒店来和经济型连锁酒店对比，因为两者的思路迥然不同，“大家为什么不拿我们和星级酒店对比呢”？
一个非常现实的问题是，如果无法提升品牌在消费者心中的地位，桔子酒店很难让消费者为更高的价格买单。
于是，“豪华版”桔子酒店的想法应运而生，这就对酒店选址和设计的要求也更高了。2007年底，吴海以比普通桔子酒店物业高出40%的价格拿下了杭州西湖附近的一座旧楼，做成高端品牌“桔子水晶酒店”，并于2008年9月正式营业。有别于其他竞争者的更加前卫的设计出现了—超过15米高的全玻璃大堂，直通客房的观光电梯，挂满波普风格玛丽莲·梦露头像的墙壁，还有房间里的科勒洁具、42寸LG液晶彩电、支持iPhone和iPod的客房音响系统等跟五星级酒店一致的硬件。
在吴海看来，这些元素既满足了顾客对舒适的要求，又不只是给他一间普通的五星级酒店客房，“他的品位彻底体现出来了”。
在设计和房间设施上投下巨额资金后，吴海开始为他的产品做减法。从一开始，桔子水晶就不自营餐厅，只专注客房服务。一个桔子水晶酒店的平均员工数量只有40多人，如果自营餐厅，一方面自己做餐饮不专业，可能赔钱，另一方面还会大大增加人工成本和管理难度。因此，桔子水晶将餐厅外包，每月收取租金。在桔子水晶，用户也见不到传统五星级酒店中的“标配”：会议厅、餐厅、健身房、游泳池。因此，在客房设施与五星级酒店一致，房间数量远少于五星级酒店的情况下，吴海敢将定价拉低300元—这是一个极有杀伤力的价格。
为了细分产品，吴海后来还做出了桔子酒店精选—它的客房设施接近桔子水晶酒店，但没有浴缸，房间面积小，装修使用的进口材料也少，价格则介于桔子酒店和桔子水晶酒店之间。
2008年前后中国的酒店市场是两极化的：经济型酒店在一头，国外豪华酒店是另一头，中间没有特别具有设计师色彩和个性的品牌。这下，“桔子”算是找到了自己的定位。
桔子水晶和桔子酒店精选最终都经受住了2008年金融危机的考验，这从侧面证明了吴海之前所说，“人的需求在发生急剧变化”是对的。
“其实，现在人们的生活方式都有点超出我的理解了，”44岁的吴海说，“杭州是旅游城市，桔子水晶周末满房我能理解，但在北京周末桔子水晶也满房，没道理啊。”他发现，不少来桔子水晶过周末的都是本地人，夫妻与情侣居多。他的常客里还包括了不少影视明星和艺术家。
“我有时候周末去北京的店里看看，停车场里大部分车牌都是本地的，宝马根本不算好车，我们可以跟任何一家五星级酒店比车。”
平衡点
2010年，吴海找来了长期在纽约工作的陈正斌担任设计总监，廖惠美则担任总设计师。陈正斌是建筑师出身，擅长旧楼改造，经手过歌剧院、写字楼、医院和赌场的内部改造工程。
位于北京的桔子水晶安贞店是陈正斌的处女作，他按设计美术馆的思路，将大厅设计为纯白色和纯黑色混合的后现代风格。这一风格固然前卫新颖，但是不大合中国人的胃口，2011年秋天试营业期间，总有人半信半疑地问前台：“这酒店完工了吗？” 将已经完成的设计和装修推倒重来肯定是不现实的，吴海提议将一台巨大的、由金属零件拼成的变形金刚模型放在大堂里，摆出双手托住天花板的造型。这样一来，顾客的视觉焦点很自然就被变形金刚吸引过去了，不用再去瞎琢磨大堂的后现代风格。回顾这件事，吴海后来说了一句意味深长的话：“要为生意而艺术。”
吴海的性格其实有点两极化：他是个每时每刻都有新点子冒出来的人，但却又很恋旧，据说一个诺基亚5630手机用了6年。他讲义气，希望跟着自己的兄弟和同事们都能衣食无忧，但酒店行业的工资水平普遍不高，他自己也说，“到今天确实很后悔做了酒店，很多同事家里都很穷，虽然我想让她们过得更好些，可是这个市场严酷的竞争让我不得不以企业生存和竞争力作为第一目标，待遇上只能保证同业中的中上水平和自己的温饱”。他是个感情丰富的人，面对这种情况总是很纠结，“我能做的只有助学金这些小事情。我对不起你们，我真希望我能够为你们多做点什么”。
这种性格需要在创新、讲感情与理性管理中找到平衡。对此，吴海的结论是：“追求极致完美当然重要，但是做企业，你要考虑追求完美付出的代价会不会让企业死掉。”
吴海本人虽然有感情冲动的一面，但绝非冒进之人，并且总能从自己经历的事情里学到点什么——这一点非常重要，否则“桔子”早死了。据说，开始创业时，他选址的酒店位于北京皂君庙的一个胡同。按照他的构想，只要设计精美、客房舒适独特，就能通过口碑营销带来客源。但事实上，多数顾客因为位置偏僻而放弃入住。这次选址经历对吴海来说是一次很大的教训。现在，他的观点已经很主流了：“一个酒店选址出错就完了。”
从后来“桔子”的设计和创新节奏中也能看出他的谨慎。“桔子”系列酒店中广受欢迎的榻榻米式房间最早是作为少量的特色房型以及吸引顾客的“噱头”出现的，经过一年以上的试验后，设计师团队发现这种房型大受欢迎，便在新开的酒店中作为主流房型推出了30到50间。同时，他们在新开的酒店中又推出不到10间的另一种特色房型作为试验项目，根据反馈情况在一年后新开的酒店中推广。“桔子”的设计师团队一般会同时进行三家新酒店的设计，他们会将在其他酒店被验证了的局部创新分别用在新酒店的不同地方。
吴海还有一个极为显著的特点是懂得抓大放小。他曾经让一个酒店延迟开业返工重做隔音，因为隔音决定了一个酒店的档次，不隔音的房间会直接影响顾客的体验。但在其他地方，他能容忍“桔子”系列中出现一些小的不完美，下次再做的时候吸取教训就好了。“比方说墙壁稍微歪了，如果返工一个月，这个钱谁出？用户看不到的或者看到了也不会在意的地方，我会先放一放。”
再比如，在设计和舒适度上，吴海尽可能地 希望“桔子”与众不同，但在酒店服务上，他对员工的要求却很实际：只要不要让服务成为“桔子”的短板就行。
在服务业，不少企业很推崇海底捞火锅店，管理界津津乐道海底捞的服务与培训体系。据说有位女顾客在吃饭时随口说了句想吃凉糕，听到的海底捞的员工会特意去外面给那位女士买回来。但吴海自己并不喜欢这种过分热情的服务。他是一个彻头彻尾的自由主义者，强调审美和尊重私人空间—这样的人不太可能强迫员工做自己不喜欢的事情。吴海比较重视的是英语。因为桔子酒店的外籍住客多，为了不让语言成为影响服务的障碍，吴海请人对员工进行英语培训，并且根据他们的英语水平设计了薪酬，将前台岗位分为了五级待遇。
创业早期，为了让一线员工在工作中有足够的执行力，吴海使用的是看似古老的“流动红旗评比”，正向激发员工的自豪感—得不到流动红旗的团队会感到很没面子。
桔子酒店发展到2008年，遇上了金融危机，当时整个酒店行业入住率都在狂跌不已，桔子酒店也面临客源变少和资金链断裂的问题。吴海既没有裁员也没有给一线员工减薪，他的想法是：如果真的会死，裁员或减薪省下的钱至多让桔子酒店晚死两个月而已，而失业对员工个人和家庭的打击是全方位的。
为了带领近800名员工挨过金融危机，他想尽了一切办法。吴海自认为是那种“开口求人帮忙总觉得比杀了自己还难”的人，但那一次，他顾不了太多，亲自在爱卡宝马论坛和在篱笆网发帖，宣传北京、杭州等地的桔子水晶和桔子酒店。
在论坛上，吴海写道：“经济危机，兄弟不行了，你们来帮个忙，住下桔子酒店吧。”
不知道是这一招真的管用了还是产品的定位没有出错，2008年末、2009年初，北京的桔子酒店院子里经常停满了宝马，很多住客都是在论坛里看到消息或版友体验的帖子后过来的。
吴海后来还在自己的一篇博客里专门感谢这些常客：“金融危机时，你们让开业的杭州桔子水晶和南京的桔子酒店有了基本的收入，让我们的员工最难的时候有口饭吃，多谢了。”
“桔子”的压力
中国一向不是创新大国，而是模仿大国。《中国好声音》走红，市场上一下子就出现和即将出现不下10档音乐选秀节目，搞得广电总局不得不出台调控规则，减少这种节目的出现。有众多的模仿者，“桔子”的创新优势究竟能够延续多久？
吴海认为抄袭者只能模仿“桔子”的皮毛，而它背后的逻辑是无法复制的，这一优势就是他自己。吴海是个兴趣庞杂的人，他看大量设计杂志，也读《经济学人》，但这都不是“桔子”的优势所在。“我懂顾客的喜好和心理，”他说，“这不是学来的，也不是做市场调查得来的。”
“我就是懂。”
好的产品设计者都有一种能将自己作为典型用户来考虑问题的天赋。例如吴海对“桔子”顾客的研究，他更重视女性体验，“女人比较感性，也懂得欣赏和注意一些细节上的东西”，在情侣或夫妻住宿时，选择酒店的往往是女人。基于这一点，桔子水晶的布局基本上是以女性视角设计的，比如开门音乐，桔子水晶选择的就是女性喜欢的音乐。
在陈正斌看来，“喜欢瞎想”其实才是吴海的过人之处。“桔子”一直有公司级的“创新委员会”，成员包括吴海和来自不同部门的员工。委员会成员每周进行头脑风暴，讨论工程、服务以及IT系统上的创新，但吴海的作用还是不可替代的。 吴海曾经召集设计师团队和厂家代表，听他讲一套客房智能系统的构思：客人可以用自己的手机打开房门，甚至自己不在现场时帮爱人开门；不用房卡而是用手机取电、开灯；房间里有感应装置，判断屋内人的感觉、心情，调节屋内灯光颜色和散发合适的气味—这是典型的吴式畅想。
“我们当时都觉得这个方案够高科技，够好玩，” 陈正斌回忆说，没想到最后吴海话锋一转，告诉大家，“安装这个系统对酒店的最大好处是节能”。
认为这个方案够好玩，是设计总监的思维，既能看到创新的有趣，又能考虑到它对长期经营成本的影响，则是CEO或者创始人的思路。
和凯雷的对赌，其实是吴海押上了全部期权来证明自己的思路正确—凯雷的巨额资金将给“桔子”带来前所未有的扩张活力。在过去7年中，吴海总共开出30家“桔子”，而到2013年年底，“桔子酒店精选和桔子水晶这两种酒店一共将增加10家，其中大部分是桔子水晶。明年一年增开的酒店只会比今年多”。
“以后，从价格和定位上更难与经济型连锁酒店拉开距离的桔子酒店会慢慢消失，到期的物业如果房租不合适，我们就不续租了，有的桔子酒店可以升级成桔子酒店精选。”
他的扩张思路也在发生变化。2009年之前，吴海希望“桔子”能借鉴星巴克在中国的策略，先在北京和上海等主要城市建立品牌形象，然后靠来自其他城市的顾客之口将这个品牌介绍给家人朋友—这样就为“桔子”进入次一级城市铺平了道路。现在，有了资金注入，“只要一个城市有万豪那样的每间房卖800元的高端酒店，我就敢去（在旁边开店）”。
事实上，扩张加快，会为“桔子”带来很多不确定性。如家快捷酒店CEO孙坚所描述的“一个小错误不断被复制”的可能性将会出现，吴海会发现自己将面对很多新问题。
扩张加快，“桔子”必须准备尝试管理输出—接下来新开的酒店里除去直营店之外，可能有的店会由业主投资，“桔子”负责设计、外派管理人员并且控制财务。这样一来，不可控的因素也越来越多了。“从设计和施工上看，运气好，找到一个懂你的施工单位就会很顺利，碰到不懂你的单位，你就很痛苦。”陈正斌打趣说，自从来到中国，他相当于重新学了一遍建筑学和材料学。从他的角度看，不确定的因素包括了业主对设计酒店成本的接受程度—为此，设计团队或许要同时准备三套方案提供给业主选择。从吴海的角度看，他还要操心“桔子”的日常运营与维护不能在质量上发生太大偏差。
扩张为“桔子”带来的另外一个挑战是如何保持创新。“我们的设计时间基本上只有1个月，我们项目也不小，从5000平到1万平都有，每个物业都不一样，老楼改造比新建复杂得多。寻找每家店的特点，也就是灵魂，是最难的。”陈正斌说，“客房可以标准化，但公共区域没法标准化，公共区域恰恰是体现设计感的地方。”但他也承认，每一次绞尽脑汁构思不同的设计方案是他留在这里工作的最大乐趣。
“桔子”目前亟待吴海去解决的问题还包括：如何在产品上明确区分桔子酒店精选和桔子水晶？如何才能让住桔子水晶的人觉得多花200元是值得的？陈正斌说：“他（吴海）觉得在桔子酒店精选里加台冰箱或音响根本花不了多少钱。目前，除了没有浴缸以及和桔子水晶用的木饰面不一样以外，这两种酒店的其他设施基本类似。”
吴海或者还要面临自己个人身份的转变，这也是一次突破。凯雷的投资让他又一次由创始人变成了职业经理人。在公布融资结果两天后的夜里，吴海在一篇微博里感谢了“桔子”的天使投资人和后面进来的机构投资人。“我会对得起你们的每一分钱”，他写道，“做人要讲良心，我将在公平的基础上尽全力维护投资人利益，这轮投资之后我也将有更多的时间扮演一个职业经理人的角色。”
但他始终是个理想主义者，希望“跟着我的小兄弟们能脱贫”，而对“桔子”，他说：“如果公司能上市，带上那个客房大姐，让她一起去敲钟。”
2012年8月4日，桔子酒店创始人、CEO吴海在一次名为《思想没有枷锁》的演讲里向观众抛出了这个问题。“因为每个人的思想都有壁垒—你是自由的，但你没法突破这样的壁垒。”吴海说。站在聚光灯下，他语调高亢，越说越兴奋，最后索性摘下麦克风，脱掉上衣为创新挥臂高呼：“思想没有枷锁，思想自由！”
现年44岁的吴海完全有资格呼吁创新—他自己就是思维突破壁垒的受益者。就在2012年7月，他创立的拥有桔子酒店、桔子酒店精选和桔子水晶酒店三个品牌的Mandarin Hotel Holdings Limited获得了凯雷亚洲收购基金超过7500万美元的投资，这或许是近年来酒店行业获得的最大一笔融资。凯雷董事总经理张弛解释说，他看重的是这个品牌（以下简称“桔子”）“在酒店产品设计和市场营销上的能力，还有其在中端酒店市场具有独特的优势”。
凯雷资本旗下巨额资本进入的代价是，吴海押上了自己的全部期权作为对赌筹码。说白了，就是吴海在这个市场上有自己特别的玩法，现在，他和凯雷都觉得值得为此赌一把。
“桔子”到底靠谱不靠谱？最终将完全取决于吴海对产品的理解。吴海现在一共有三种酒店形态：其中包括19家桔子酒店，7家桔子酒店精选和11家桔子水晶酒店。尽管“桔子”系列在外人看来一直生长缓慢，近7年只在11个大城市开了36家店。但吴海强调说，“现在所有的酒店都是挣钱的”。
吴海承认，资金匮乏始终束缚着“桔子”的发展，一直到2011年年底，“公司进入良性循环才真正有个像样的调整”。但往好处想，这段缓慢的发展可以被看成吴海不断试错的过程—他不是做酒店出身，充满奇思异想，这就导致“桔子”的很多做法异于常规，需要被时间验证。如家快捷酒店的CEO孙坚曾经说过：“连锁这种业态的好处是，一旦快速扩张，会将一个商业模式中的优势急剧放大。”但如果还没完成试错，一个小错误被不断复制也能要了一个企业的命。
吴海现在最看好桔子酒店精选和桔子水晶这两种业态，尤其是高端产品桔子水晶—这类酒店的设计独特，内部设施堪比五星级酒店，但因为成本控制得足够好，比五星级酒店每间房便宜300元，成了后者最有力的竞争者。而他的低端产品桔子酒店的房均价比经济型连锁酒店高50到100元—这一市场靠规模取胜，如家、汉庭、7天这样的经济型连锁酒店正在以每月新增近百家店的速度开店，但利润率始终停留在5%至6%。吴海不愿也无法在这一市场恋战。因此，他计划将现有的桔子酒店逐步过渡为中端产品桔子酒店精选。
吴海现在制订的扩张策略是紧盯五星级酒店，“万豪在哪儿开店我就能在哪儿开店”。桔子水晶的竞争优势绝对不仅仅在于比对方便宜300元。凯雷所看重的吴海的“独特优势”在这个产品上显露无遗—他“敢做五星级酒店不敢做的事情”。
吴海想做，或者说正在做中国最好的连锁“设计师酒店”。作为这个行业的后来者，他一直是靠新玩法存活下来的，正如他在演讲中说的—“突破壁垒”。
现有的11家桔子水晶酒店的设计目前都以新颖和差异化著称：桔子水晶安贞店大堂里有一个巨大的变形金刚，一时间在论坛上成了住客们谈论的焦点；桔子水晶西湖店一面3层楼高的墙上挂满了波普风格的玛丽莲·梦露头像；北外滩店的电梯里有3D的斑马投影……从内部看，桔子水晶中有的房间把浴缸放在落地窗前，有的房间的屋顶可以打开看星星，有的房间则是榻榻米式的……这些创意都来自由两名美籍设计师领导的设计团队，“桔子的设计团队有30人，规模可能是全国（酒店行业）最大的”。
“我们在2013年会新开10家左右的桔子水晶，明年，会有超过10家以上的桔子水晶开张。”
从桔子到桔子水晶
2006年10月，中国酒店行业的大事是经济型连锁酒店如家快捷酒店在美国纳斯达克交易所上市，还有一件小事是一家叫桔子的酒店在北京西直门地区开业了。
对顾客来说，这家酒店一开始从视觉，甚至嗅觉上都与众不同：外墙刷成了橘红色、使用橘子味香氛、楼道里有大幅壁画、客房中不但使用温暖的橘色台灯还免费赠送橘子……
“我们会吸引那些对流行元素更感兴趣的人。” 吴海当时对外界解释说。当时他的想法是，用设计和一些成本不高的办法来创造一种与众不同的体验，进而让自己的目标客户找到桔子酒店，或者反之。
2006年，吴海37岁，在业内有一定的名气—按照他自己的说法，就是总能搞出些“和别人不一样的东西”。他之前的经历也证明了这一点。1997年，吴海在校友刘久海的资金支持下，创办了中国第一家提供酒店、机票预订服务并最早实行会员制的商旅管理公司“海南商之行”，曾创下过一个月订出3万间客房的业内纪录。
2000年，商之行在时任携程旅行网总裁季琦的运作下卖给了携程—当时携程的客房月订数不到300间。吴海开始了自己的职业经理人生涯，担任携程高级副总裁，负责市场营销和商务发展。那正是互联网经济大行其道的时候，而吴海却采用了一个完全不符合信息时代潮流的土办法—雇人发卡。携程快速占领了市场，每月的订房量从平均220间迅速飙升到数万间。到一年以后吴海离开携程时，携程的月订房量已经达到10万间了。
2002年，吴海和同学创办在线旅游产品分销公司“财富之旅”，随着公司不停被出售，有4年时间，吴海辗转于新浪和e龙做职业经理人，直到2006年6月他决定辞职创业。
吴海创业是因为看到了酒店市场的机会，但之前他的专长是帮人订酒店而不是开酒店。为此，他找到了携程的老同事、7天连锁酒店的创始人郑南雁咨询。后者对他“毫无保留地分析了7天酒店的模式和整体的市场状况”。
截至2006年上半年，如家有82家店，还有57家正在筹备中，汉庭有近40家店，7天也有近30家店，加上蠢蠢欲动的锦江之星和莫泰，那正是经济型连锁酒店的强势扩张期—经济型连锁酒店打击对手的方式之一就是不断地投入资本，开新店、提高市场占有率。吴海很清楚，如果加入这场经济型连锁酒店之间的竞争，自己毫无胜算。 但吴海也有两个优势：一方面，他了解消费者心理；另一方面，他善于创新。因为经常跟订房客户打交道，吴海发现随着国内城市居民收入不断增加，有一些需求正在改变：人们一开始是不想住招待所，然后开始愿意为一些特别的享受付费，“经济型酒店就是过去的招待所”。他的想法是将自己的酒店做得跟经济型酒店和五星级酒店都不一样—只有显著差异化，才是得分的唯一方式。
当时，所有的经济型连锁酒店都标榜自己为客人提供了“家的感觉”。吴海不同意，他觉得肯定还有一批人的需求不是这样的。“人都希望自己与众不同。有些人出门是要寻找另外一种感受、生活方式，我要满足的是这批人。”他把目标人群定位为白领、私营业主、创业者—讲品位、对美敏感，既愿意尝试新东西又比较实际的人。
通过设计产生个性和差异化，这是吴海从一开始就选定的方向。“就像手机，如果仅仅只是为了打电话，那为什么要挖空心思设计得那么好看？”
为了让设计达到要求，吴海请来了廖惠美—这位美籍华裔女设计师毕业于加州大学伯克利分校，也拥有中国工作经验。吴海和廖惠美对装修酒店都没有经验，他给廖惠美提的设计要求是：风格新颖但不要太突兀，以强调居住舒适度为主，尽量以经济的方式去做。第一次装修下来，单个房间的成本高达9万元，是经济型酒店单个房间成本的两倍还多—桔子酒店在房间里配置了液晶电视跟无线上网，走廊的灯光可以自动调节，大堂里摆着只有五星级酒店才有的上万元的贵妃椅。吴海也被账单“吓了一跳”，这使得他后来始终强调要在设计创新和控制成本之间找平衡，这是后话了。
当时，面对桔子酒店和一些试图制造差异化的竞争对手，如家的CEO孙坚强调说：“现在市场上出现的某些‘差异化’是不必要和增加成本的，这一点对经济型酒店尤其致命，当下这个领域最重要的竞争法则是尽可能稳健地跑马圈地”。
这番话既能说明经济型酒店管理者和吴海的性格差异，也有一部分说中了桔子酒店可能面临的问题。桔子酒店在设计上做出了差异化，但在一开始，它与经济型酒店的差别还不够大。而且，为了吸引第一批顾客，它的每间房大概只比经济型酒店贵50元左右。对此，吴海也很焦虑，“当时我根本不知道（这事）能不能做成，风险很大。”
不过，桔子酒店的销售让吴海暂时松了一口气。在这方面，他经验丰富，也重视各种渠道的作用。到2007年8月，北京三家桔子酒店的入住率一度达到90%，房间平均价格也从230元左右上涨至270元左右。更多的设计元素不断地出现在新开的酒店中，像全玻璃外墙的浴室、榻榻米式房间、高达十米的大空间大堂。在吴海看来，这些设计虽然造价不菲，但都在加大桔子酒店与其他产品之间的差异化，并且能够成为人们聊天时的谈资—即一个产品被人推荐的理由。
但是，随之而来的新问题困扰着吴海。他总是在各处看到类似“桔子酒店是我住过的最好的经济型连锁酒店”的留言，他需要不断对媒体和用户解释，桔子酒店不是经济型酒店。他根本不愿意别人拿桔子酒店来和经济型连锁酒店对比，因为两者的思路迥然不同，“大家为什么不拿我们和星级酒店对比呢”？
一个非常现实的问题是，如果无法提升品牌在消费者心中的地位，桔子酒店很难让消费者为更高的价格买单。
于是，“豪华版”桔子酒店的想法应运而生，这就对酒店选址和设计的要求也更高了。2007年底，吴海以比普通桔子酒店物业高出40%的价格拿下了杭州西湖附近的一座旧楼，做成高端品牌“桔子水晶酒店”，并于2008年9月正式营业。有别于其他竞争者的更加前卫的设计出现了—超过15米高的全玻璃大堂，直通客房的观光电梯，挂满波普风格玛丽莲·梦露头像的墙壁，还有房间里的科勒洁具、42寸LG液晶彩电、支持iPhone和iPod的客房音响系统等跟五星级酒店一致的硬件。
在吴海看来，这些元素既满足了顾客对舒适的要求，又不只是给他一间普通的五星级酒店客房，“他的品位彻底体现出来了”。
在设计和房间设施上投下巨额资金后，吴海开始为他的产品做减法。从一开始，桔子水晶就不自营餐厅，只专注客房服务。一个桔子水晶酒店的平均员工数量只有40多人，如果自营餐厅，一方面自己做餐饮不专业，可能赔钱，另一方面还会大大增加人工成本和管理难度。因此，桔子水晶将餐厅外包，每月收取租金。在桔子水晶，用户也见不到传统五星级酒店中的“标配”：会议厅、餐厅、健身房、游泳池。因此，在客房设施与五星级酒店一致，房间数量远少于五星级酒店的情况下，吴海敢将定价拉低300元—这是一个极有杀伤力的价格。
为了细分产品，吴海后来还做出了桔子酒店精选—它的客房设施接近桔子水晶酒店，但没有浴缸，房间面积小，装修使用的进口材料也少，价格则介于桔子酒店和桔子水晶酒店之间。
2008年前后中国的酒店市场是两极化的：经济型酒店在一头，国外豪华酒店是另一头，中间没有特别具有设计师色彩和个性的品牌。这下，“桔子”算是找到了自己的定位。
桔子水晶和桔子酒店精选最终都经受住了2008年金融危机的考验，这从侧面证明了吴海之前所说，“人的需求在发生急剧变化”是对的。
“其实，现在人们的生活方式都有点超出我的理解了，”44岁的吴海说，“杭州是旅游城市，桔子水晶周末满房我能理解，但在北京周末桔子水晶也满房，没道理啊。”他发现，不少来桔子水晶过周末的都是本地人，夫妻与情侣居多。他的常客里还包括了不少影视明星和艺术家。
“我有时候周末去北京的店里看看，停车场里大部分车牌都是本地的，宝马根本不算好车，我们可以跟任何一家五星级酒店比车。”
平衡点
2010年，吴海找来了长期在纽约工作的陈正斌担任设计总监，廖惠美则担任总设计师。陈正斌是建筑师出身，擅长旧楼改造，经手过歌剧院、写字楼、医院和赌场的内部改造工程。
位于北京的桔子水晶安贞店是陈正斌的处女作，他按设计美术馆的思路，将大厅设计为纯白色和纯黑色混合的后现代风格。这一风格固然前卫新颖，但是不大合中国人的胃口，2011年秋天试营业期间，总有人半信半疑地问前台：“这酒店完工了吗？” 将已经完成的设计和装修推倒重来肯定是不现实的，吴海提议将一台巨大的、由金属零件拼成的变形金刚模型放在大堂里，摆出双手托住天花板的造型。这样一来，顾客的视觉焦点很自然就被变形金刚吸引过去了，不用再去瞎琢磨大堂的后现代风格。回顾这件事，吴海后来说了一句意味深长的话：“要为生意而艺术。”
吴海的性格其实有点两极化：他是个每时每刻都有新点子冒出来的人，但却又很恋旧，据说一个诺基亚5630手机用了6年。他讲义气，希望跟着自己的兄弟和同事们都能衣食无忧，但酒店行业的工资水平普遍不高，他自己也说，“到今天确实很后悔做了酒店，很多同事家里都很穷，虽然我想让她们过得更好些，可是这个市场严酷的竞争让我不得不以企业生存和竞争力作为第一目标，待遇上只能保证同业中的中上水平和自己的温饱”。他是个感情丰富的人，面对这种情况总是很纠结，“我能做的只有助学金这些小事情。我对不起你们，我真希望我能够为你们多做点什么”。
这种性格需要在创新、讲感情与理性管理中找到平衡。对此，吴海的结论是：“追求极致完美当然重要，但是做企业，你要考虑追求完美付出的代价会不会让企业死掉。”
吴海本人虽然有感情冲动的一面，但绝非冒进之人，并且总能从自己经历的事情里学到点什么——这一点非常重要，否则“桔子”早死了。据说，开始创业时，他选址的酒店位于北京皂君庙的一个胡同。按照他的构想，只要设计精美、客房舒适独特，就能通过口碑营销带来客源。但事实上，多数顾客因为位置偏僻而放弃入住。这次选址经历对吴海来说是一次很大的教训。现在，他的观点已经很主流了：“一个酒店选址出错就完了。”
从后来“桔子”的设计和创新节奏中也能看出他的谨慎。“桔子”系列酒店中广受欢迎的榻榻米式房间最早是作为少量的特色房型以及吸引顾客的“噱头”出现的，经过一年以上的试验后，设计师团队发现这种房型大受欢迎，便在新开的酒店中作为主流房型推出了30到50间。同时，他们在新开的酒店中又推出不到10间的另一种特色房型作为试验项目，根据反馈情况在一年后新开的酒店中推广。“桔子”的设计师团队一般会同时进行三家新酒店的设计，他们会将在其他酒店被验证了的局部创新分别用在新酒店的不同地方。
吴海还有一个极为显著的特点是懂得抓大放小。他曾经让一个酒店延迟开业返工重做隔音，因为隔音决定了一个酒店的档次，不隔音的房间会直接影响顾客的体验。但在其他地方，他能容忍“桔子”系列中出现一些小的不完美，下次再做的时候吸取教训就好了。“比方说墙壁稍微歪了，如果返工一个月，这个钱谁出？用户看不到的或者看到了也不会在意的地方，我会先放一放。”
再比如，在设计和舒适度上，吴海尽可能地 希望“桔子”与众不同，但在酒店服务上，他对员工的要求却很实际：只要不要让服务成为“桔子”的短板就行。
在服务业，不少企业很推崇海底捞火锅店，管理界津津乐道海底捞的服务与培训体系。据说有位女顾客在吃饭时随口说了句想吃凉糕，听到的海底捞的员工会特意去外面给那位女士买回来。但吴海自己并不喜欢这种过分热情的服务。他是一个彻头彻尾的自由主义者，强调审美和尊重私人空间—这样的人不太可能强迫员工做自己不喜欢的事情。吴海比较重视的是英语。因为桔子酒店的外籍住客多，为了不让语言成为影响服务的障碍，吴海请人对员工进行英语培训，并且根据他们的英语水平设计了薪酬，将前台岗位分为了五级待遇。
创业早期，为了让一线员工在工作中有足够的执行力，吴海使用的是看似古老的“流动红旗评比”，正向激发员工的自豪感—得不到流动红旗的团队会感到很没面子。
桔子酒店发展到2008年，遇上了金融危机，当时整个酒店行业入住率都在狂跌不已，桔子酒店也面临客源变少和资金链断裂的问题。吴海既没有裁员也没有给一线员工减薪，他的想法是：如果真的会死，裁员或减薪省下的钱至多让桔子酒店晚死两个月而已，而失业对员工个人和家庭的打击是全方位的。
为了带领近800名员工挨过金融危机，他想尽了一切办法。吴海自认为是那种“开口求人帮忙总觉得比杀了自己还难”的人，但那一次，他顾不了太多，亲自在爱卡宝马论坛和在篱笆网发帖，宣传北京、杭州等地的桔子水晶和桔子酒店。
在论坛上，吴海写道：“经济危机，兄弟不行了，你们来帮个忙，住下桔子酒店吧。”
不知道是这一招真的管用了还是产品的定位没有出错，2008年末、2009年初，北京的桔子酒店院子里经常停满了宝马，很多住客都是在论坛里看到消息或版友体验的帖子后过来的。
吴海后来还在自己的一篇博客里专门感谢这些常客：“金融危机时，你们让开业的杭州桔子水晶和南京的桔子酒店有了基本的收入，让我们的员工最难的时候有口饭吃，多谢了。”
“桔子”的压力
中国一向不是创新大国，而是模仿大国。《中国好声音》走红，市场上一下子就出现和即将出现不下10档音乐选秀节目，搞得广电总局不得不出台调控规则，减少这种节目的出现。有众多的模仿者，“桔子”的创新优势究竟能够延续多久？
吴海认为抄袭者只能模仿“桔子”的皮毛，而它背后的逻辑是无法复制的，这一优势就是他自己。吴海是个兴趣庞杂的人，他看大量设计杂志，也读《经济学人》，但这都不是“桔子”的优势所在。“我懂顾客的喜好和心理，”他说，“这不是学来的，也不是做市场调查得来的。”
“我就是懂。”
好的产品设计者都有一种能将自己作为典型用户来考虑问题的天赋。例如吴海对“桔子”顾客的研究，他更重视女性体验，“女人比较感性，也懂得欣赏和注意一些细节上的东西”，在情侣或夫妻住宿时，选择酒店的往往是女人。基于这一点，桔子水晶的布局基本上是以女性视角设计的，比如开门音乐，桔子水晶选择的就是女性喜欢的音乐。
在陈正斌看来，“喜欢瞎想”其实才是吴海的过人之处。“桔子”一直有公司级的“创新委员会”，成员包括吴海和来自不同部门的员工。委员会成员每周进行头脑风暴，讨论工程、服务以及IT系统上的创新，但吴海的作用还是不可替代的。 吴海曾经召集设计师团队和厂家代表，听他讲一套客房智能系统的构思：客人可以用自己的手机打开房门，甚至自己不在现场时帮爱人开门；不用房卡而是用手机取电、开灯；房间里有感应装置，判断屋内人的感觉、心情，调节屋内灯光颜色和散发合适的气味—这是典型的吴式畅想。
“我们当时都觉得这个方案够高科技，够好玩，” 陈正斌回忆说，没想到最后吴海话锋一转，告诉大家，“安装这个系统对酒店的最大好处是节能”。
认为这个方案够好玩，是设计总监的思维，既能看到创新的有趣，又能考虑到它对长期经营成本的影响，则是CEO或者创始人的思路。
和凯雷的对赌，其实是吴海押上了全部期权来证明自己的思路正确—凯雷的巨额资金将给“桔子”带来前所未有的扩张活力。在过去7年中，吴海总共开出30家“桔子”，而到2013年年底，“桔子酒店精选和桔子水晶这两种酒店一共将增加10家，其中大部分是桔子水晶。明年一年增开的酒店只会比今年多”。
“以后，从价格和定位上更难与经济型连锁酒店拉开距离的桔子酒店会慢慢消失，到期的物业如果房租不合适，我们就不续租了，有的桔子酒店可以升级成桔子酒店精选。”
他的扩张思路也在发生变化。2009年之前，吴海希望“桔子”能借鉴星巴克在中国的策略，先在北京和上海等主要城市建立品牌形象，然后靠来自其他城市的顾客之口将这个品牌介绍给家人朋友—这样就为“桔子”进入次一级城市铺平了道路。现在，有了资金注入，“只要一个城市有万豪那样的每间房卖800元的高端酒店，我就敢去（在旁边开店）”。
事实上，扩张加快，会为“桔子”带来很多不确定性。如家快捷酒店CEO孙坚所描述的“一个小错误不断被复制”的可能性将会出现，吴海会发现自己将面对很多新问题。
扩张加快，“桔子”必须准备尝试管理输出—接下来新开的酒店里除去直营店之外，可能有的店会由业主投资，“桔子”负责设计、外派管理人员并且控制财务。这样一来，不可控的因素也越来越多了。“从设计和施工上看，运气好，找到一个懂你的施工单位就会很顺利，碰到不懂你的单位，你就很痛苦。”陈正斌打趣说，自从来到中国，他相当于重新学了一遍建筑学和材料学。从他的角度看，不确定的因素包括了业主对设计酒店成本的接受程度—为此，设计团队或许要同时准备三套方案提供给业主选择。从吴海的角度看，他还要操心“桔子”的日常运营与维护不能在质量上发生太大偏差。
扩张为“桔子”带来的另外一个挑战是如何保持创新。“我们的设计时间基本上只有1个月，我们项目也不小，从5000平到1万平都有，每个物业都不一样，老楼改造比新建复杂得多。寻找每家店的特点，也就是灵魂，是最难的。”陈正斌说，“客房可以标准化，但公共区域没法标准化，公共区域恰恰是体现设计感的地方。”但他也承认，每一次绞尽脑汁构思不同的设计方案是他留在这里工作的最大乐趣。
“桔子”目前亟待吴海去解决的问题还包括：如何在产品上明确区分桔子酒店精选和桔子水晶？如何才能让住桔子水晶的人觉得多花200元是值得的？陈正斌说：“他（吴海）觉得在桔子酒店精选里加台冰箱或音响根本花不了多少钱。目前，除了没有浴缸以及和桔子水晶用的木饰面不一样以外，这两种酒店的其他设施基本类似。”
吴海或者还要面临自己个人身份的转变，这也是一次突破。凯雷的投资让他又一次由创始人变成了职业经理人。在公布融资结果两天后的夜里，吴海在一篇微博里感谢了“桔子”的天使投资人和后面进来的机构投资人。“我会对得起你们的每一分钱”，他写道，“做人要讲良心，我将在公平的基础上尽全力维护投资人利益，这轮投资之后我也将有更多的时间扮演一个职业经理人的角色。”
但他始终是个理想主义者，希望“跟着我的小兄弟们能脱贫”，而对“桔子”，他说：“如果公司能上市，带上那个客房大姐，让她一起去敲钟。”