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“我可不想让员工整天盘算着怎样做最少的工作而又不被解雇，我希望他们想的是怎样尽全力把工作做得最好。能达到这一目的的关键是沟通与交流，你必须同你的员工沟通，并且保证他们了解他们所从事的工作的意义。” ──弗雷德·史密斯
1965年的一天，美国耶鲁大学的一名学生以开拓航空运输业为题写了一篇毕业论文，可教授看后却给他打了个不及格。这位学生并没有因此而灰心，他后来创办了一家航空运输公司，并取得了巨大的成功。这个人就是美国联邦快递公司的创始人弗雷德·史密斯。
一个“不及格”的创意
1944年，史密斯出生于美国孟斐斯城的一个运输世家。他的祖父曾是一家水运公司的船长，他的父亲则创办了“迪克西灵提”长途汽车公司。
1962年，史密斯进入耶鲁大学攻读经济学。当时，美国的邮政投递和铁路货运行业的工作效率极低，客户投寄的包裹与托运的货物很少能够被直接送达目的地。这些包裹和货物在送达目的地之前，总是从一个城市转到另一个城市，由一家运输公司转到另一家运输公司，这样不仅增加了运输成本，而且还浪费了客户的时间。作为经济系的学生，史密斯经过调查研究后认为，如果能够采用空运的方法，将货物直接送达目的地，将会带来美国运输业的一场革命。他把自己的研究结果写成毕业论文交了上去。可是，教授看后却认为这个创意需要投入巨额资金，很难付诸实施，于是只给了史密斯一个“Ｃ”的评分。
教授的评价并没有动摇史密斯的信心。大学毕业后，史密斯决定将自己的创意变为现实。他首先委托两家咨询公司对物流市场做了一番调查。结果发现人们对当时的运输服务普遍表示不满。此外，美国国内的10家商业航空公司中，有９家的班机在晚上10点至第二天上午的８点都一直停留在地面上。这就是说，从深夜到第二天清晨这段时间，空中航线上的飞机十分稀少，起飞和降落相对来说也会比较顺利。根据以上情报，史密斯决定创办一家连夜运送、第二天送达的航空运输公司。
为了购买足够的飞机，史密斯不仅投入了自己全部的800多万美元资金，还竭力游说华尔街的银行家和风险投资家投资，使投资总额达到了9600万美元。
1971年６月１日，史密斯的“联邦快递公司”在小石城正式成立。
做专才能做强
2003年，联邦快递的营业额高达22.48亿美元，拥有15万名员工、645架飞机和4.3万辆汽车。一个过去在人们看来很不起眼的业务，却被史密斯开展得有声有色、红红火火，其中的奥秘就在于：30多年来，联邦快递公司一直都在围绕“运输”二字做文章。
创立之初，联邦快递在22个城市开展业务。由于前期投入太大，加上人们对联邦快递还不够了解，业务量很少，常常是一架飞机只装几件货物，因此一度出现严重亏损。虽然出师不利，困难重重，但史密斯却从来没有动摇过。在最困难的时候，他甚至卖掉了自己的私人飞机去还债。还有一次，他把在拉斯维加斯玩扑克牌赢到的2.7万美元用来支付员工的工资。
为了尽快打开局面，史密斯在不断加大广告宣传力度的同时，还在行业内率先提出了“头天交货，次日送达”的口号。当这一目标实现后，史密斯又紧接着在联邦快递推出了一项难度更大的“SCM”（供应链管理）服务。
所谓“SCM”，就是把从部件和材料的采购到将最终产品摆上柜台的整个物流过程，从企业那里整体承包下来。联邦快递的业务员告诉客户：“只要将物流委托给我们来做，不但能够大幅度削减库存，而且可以节省大量的时间。”这项服务一推出，便受到广大厂商的欢迎。“旭光学”是一家专业生产照相机的日本公司，其产品主要销往美国。从2003年５月起，“旭光学”便将公司的物流业务全部委托给了联邦快递。通过使用联邦快递的航班，“旭光学”给美国经销商的供货时间由过去的７到10天缩短为现在的３天。日本著名制造商“ADVANTEST”公司也于2003年３月将包括库存管理在内的维修配件物流业务交给了联邦快递。结果，维修配件从日本到世界各国的配送时间由过去的两周左右缩短到了24小时以内。
做强才能做大
在经营过程中，史密斯从不盲目扩张。并购也好，拓展业务领域也罢，一切都紧紧围绕着运输这个主业有步骤地开展。
联邦快递公司最初只从事航空运输业务，但是从上个世纪90年代开始，联邦快递也开始进入陆地运输市场。20世纪90年代中期，美国市场出现了中程陆地运输的需求，而只做航运的联邦快递以前没有这方面的业务。为了占领这一市场，联邦快递于1997年收购了美国第二大陆路运输公司，从而形成了天空与陆地两路出击、齐头并进的良好发展态势。 小宗货物配送领域一直都是美国联合包裹服务公司的根据地。史密斯认为随着互联网的迅猛发展，网上购物的人会越来越多，小宗货物配送市场也将随之进一步扩大。于是，1998年联邦快递将在美国小宗货物配送业中排名第二位的“RPS”公司收归旗下，正式进军小宗货物配送领域。现在，联邦快递已经从联合包裹服务公司的手中，抢得了美国国内小宗货物配送市场15.3％的份额。
在住户投递市场，联邦快递又直接与美国邮政展开竞争。联邦快递在美国的40个大城市设立了67个家庭投递站，覆盖了全美50％的家庭。联邦快递的目标是，在三年内再建立240个投递站，争取覆盖全美98％的人口。为了在与美国邮政的竞争中取胜，联邦快递处处体现出创新意识。例如，在投递时间上，联邦快递不仅把投递时间定在星期二到星期六，而且还选择收件人最有可能在家的傍晚时间投递，同时还提供指定日期投递服务。
万事以人为本
对于一个公司来说，最重要的资产和最大的威胁都来自员工。因此，史密斯的管理秘诀就是“万事以人为本”。
史密斯认为，一名成功的企业家必须做到能够与员工顺畅地交流。他说：“我可不想让员工整天盘算着怎样做最少的工作而又不被解雇，我希望他们想的是怎样尽全力把工作做得最好。能达到这一目的的关键是沟通与交流，你必须同你的员工沟通，并且保证他们了解他们所从事的工作的意义。我们总是告诉我们的雇员：你所从事的是历史上最重要的商业，你每天在不停递送着的物品不是沙子和瓦砾，它可能是某个心脏病患者的起搏器、治疗癌症的药品、F-18飞机的零部件，或者是决定一件案子审判结果的法律证据。”
史密斯非常重视从内部提升人才，那些自信能做好自己工作的员工通常都能成为杰出的经理。在联邦快递内部，原来的卸货员、机械维护员、货件分发员、速递业务员、司机以及检查员，由于表现出色被提拔到管理层的比比皆是。1976年以兼职形式加入公司的戴维·罗伯特，由于热情肯干、才能出众而不断被提升，现在他已是公司的高级副总裁。
史密斯还倡导公司为全体员工提供培训。每时每刻，联邦快递都有３％到５％的员工在接受培训，公司每年在这方面的花费大约为２亿美元，是美国在员工培训方面投入最大的企业之一。
1965年的一天，美国耶鲁大学的一名学生以开拓航空运输业为题写了一篇毕业论文，可教授看后却给他打了个不及格。这位学生并没有因此而灰心，他后来创办了一家航空运输公司，并取得了巨大的成功。这个人就是美国联邦快递公司的创始人弗雷德·史密斯。
一个“不及格”的创意
1944年，史密斯出生于美国孟斐斯城的一个运输世家。他的祖父曾是一家水运公司的船长，他的父亲则创办了“迪克西灵提”长途汽车公司。
1962年，史密斯进入耶鲁大学攻读经济学。当时，美国的邮政投递和铁路货运行业的工作效率极低，客户投寄的包裹与托运的货物很少能够被直接送达目的地。这些包裹和货物在送达目的地之前，总是从一个城市转到另一个城市，由一家运输公司转到另一家运输公司，这样不仅增加了运输成本，而且还浪费了客户的时间。作为经济系的学生，史密斯经过调查研究后认为，如果能够采用空运的方法，将货物直接送达目的地，将会带来美国运输业的一场革命。他把自己的研究结果写成毕业论文交了上去。可是，教授看后却认为这个创意需要投入巨额资金，很难付诸实施，于是只给了史密斯一个“Ｃ”的评分。
教授的评价并没有动摇史密斯的信心。大学毕业后，史密斯决定将自己的创意变为现实。他首先委托两家咨询公司对物流市场做了一番调查。结果发现人们对当时的运输服务普遍表示不满。此外，美国国内的10家商业航空公司中，有９家的班机在晚上10点至第二天上午的８点都一直停留在地面上。这就是说，从深夜到第二天清晨这段时间，空中航线上的飞机十分稀少，起飞和降落相对来说也会比较顺利。根据以上情报，史密斯决定创办一家连夜运送、第二天送达的航空运输公司。
为了购买足够的飞机，史密斯不仅投入了自己全部的800多万美元资金，还竭力游说华尔街的银行家和风险投资家投资，使投资总额达到了9600万美元。
1971年６月１日，史密斯的“联邦快递公司”在小石城正式成立。
做专才能做强
2003年，联邦快递的营业额高达22.48亿美元，拥有15万名员工、645架飞机和4.3万辆汽车。一个过去在人们看来很不起眼的业务，却被史密斯开展得有声有色、红红火火，其中的奥秘就在于：30多年来，联邦快递公司一直都在围绕“运输”二字做文章。
创立之初，联邦快递在22个城市开展业务。由于前期投入太大，加上人们对联邦快递还不够了解，业务量很少，常常是一架飞机只装几件货物，因此一度出现严重亏损。虽然出师不利，困难重重，但史密斯却从来没有动摇过。在最困难的时候，他甚至卖掉了自己的私人飞机去还债。还有一次，他把在拉斯维加斯玩扑克牌赢到的2.7万美元用来支付员工的工资。
为了尽快打开局面，史密斯在不断加大广告宣传力度的同时，还在行业内率先提出了“头天交货，次日送达”的口号。当这一目标实现后，史密斯又紧接着在联邦快递推出了一项难度更大的“SCM”（供应链管理）服务。
所谓“SCM”，就是把从部件和材料的采购到将最终产品摆上柜台的整个物流过程，从企业那里整体承包下来。联邦快递的业务员告诉客户：“只要将物流委托给我们来做，不但能够大幅度削减库存，而且可以节省大量的时间。”这项服务一推出，便受到广大厂商的欢迎。“旭光学”是一家专业生产照相机的日本公司，其产品主要销往美国。从2003年５月起，“旭光学”便将公司的物流业务全部委托给了联邦快递。通过使用联邦快递的航班，“旭光学”给美国经销商的供货时间由过去的７到10天缩短为现在的３天。日本著名制造商“ADVANTEST”公司也于2003年３月将包括库存管理在内的维修配件物流业务交给了联邦快递。结果，维修配件从日本到世界各国的配送时间由过去的两周左右缩短到了24小时以内。
做强才能做大
在经营过程中，史密斯从不盲目扩张。并购也好，拓展业务领域也罢，一切都紧紧围绕着运输这个主业有步骤地开展。
联邦快递公司最初只从事航空运输业务，但是从上个世纪90年代开始，联邦快递也开始进入陆地运输市场。20世纪90年代中期，美国市场出现了中程陆地运输的需求，而只做航运的联邦快递以前没有这方面的业务。为了占领这一市场，联邦快递于1997年收购了美国第二大陆路运输公司，从而形成了天空与陆地两路出击、齐头并进的良好发展态势。 小宗货物配送领域一直都是美国联合包裹服务公司的根据地。史密斯认为随着互联网的迅猛发展，网上购物的人会越来越多，小宗货物配送市场也将随之进一步扩大。于是，1998年联邦快递将在美国小宗货物配送业中排名第二位的“RPS”公司收归旗下，正式进军小宗货物配送领域。现在，联邦快递已经从联合包裹服务公司的手中，抢得了美国国内小宗货物配送市场15.3％的份额。
在住户投递市场，联邦快递又直接与美国邮政展开竞争。联邦快递在美国的40个大城市设立了67个家庭投递站，覆盖了全美50％的家庭。联邦快递的目标是，在三年内再建立240个投递站，争取覆盖全美98％的人口。为了在与美国邮政的竞争中取胜，联邦快递处处体现出创新意识。例如，在投递时间上，联邦快递不仅把投递时间定在星期二到星期六，而且还选择收件人最有可能在家的傍晚时间投递，同时还提供指定日期投递服务。
万事以人为本
对于一个公司来说，最重要的资产和最大的威胁都来自员工。因此，史密斯的管理秘诀就是“万事以人为本”。
史密斯认为，一名成功的企业家必须做到能够与员工顺畅地交流。他说：“我可不想让员工整天盘算着怎样做最少的工作而又不被解雇，我希望他们想的是怎样尽全力把工作做得最好。能达到这一目的的关键是沟通与交流，你必须同你的员工沟通，并且保证他们了解他们所从事的工作的意义。我们总是告诉我们的雇员：你所从事的是历史上最重要的商业，你每天在不停递送着的物品不是沙子和瓦砾，它可能是某个心脏病患者的起搏器、治疗癌症的药品、F-18飞机的零部件，或者是决定一件案子审判结果的法律证据。”
史密斯非常重视从内部提升人才，那些自信能做好自己工作的员工通常都能成为杰出的经理。在联邦快递内部，原来的卸货员、机械维护员、货件分发员、速递业务员、司机以及检查员，由于表现出色被提拔到管理层的比比皆是。1976年以兼职形式加入公司的戴维·罗伯特，由于热情肯干、才能出众而不断被提升，现在他已是公司的高级副总裁。
史密斯还倡导公司为全体员工提供培训。每时每刻，联邦快递都有３％到５％的员工在接受培训，公司每年在这方面的花费大约为２亿美元，是美国在员工培训方面投入最大的企业之一。