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摘要：民营企业在发展过程中开创了许多成功的、行之有效的管理办法，文章以国内某著名民营汽车制造企业为例，研究了其在财务控制活动中的成功经验和潜在的问题，以期为民营企业可持续发展提供借鉴。
关键词：财务控制；民营企业；汽车制造
一、引 言
从改革开放伊始到现在，我国民营企业的发展已经走过了三十多年的风雨历程，这期间有一大批优秀的民营企业在激烈的市场竞争中脱颖而出，发展壮大，不仅获得了国内市场的赞誉，更是积极参与国际资本市场，走上了跨国经营的道路；也有一些企业因为各种原因导致经营失败，不得不提早退出市场。在我国民营企业高速发展的过程中，在其财务管理方面到底有哪些成功的经验应当总结，又存在哪些问题值得关注?本文系以w公司为研究对象，从财务管理体制、资金管理、成本控制、融资策略等方面通过对企业进行实地调研和考察而形成的报告，可为其他民营企业反思自身的财务控制问题，健全财务管理体制，谋求企业可持续发展提供借鉴。
二、w公司简介
w公司是一家大型股份制民营企业，主要从事汽车整车和零配件的研发和生产制造。公司下属控股子公司30余家，员工20000多人，目前拥有4个整车生产基地，且具备发动机、前后桥等核心零部件自主配套能力。该公司以经营稳健而著称，其业务领域专一。不追求规模最大化，只注重做专做精，企业战略目标就是要做成中国最优秀的自主汽车品牌。W公司推崇遵守法律、持续改进、品质至上、廉洁自律等精神理念，并通过坚定的执行力使得上述管理理念得以实现。
三、W公司财务管理的现状
(一)财务管理体制方面
1.公司的管理体制
w公司由家族企业发展而来，采取集权型的管理体制。迄今为止，该家族仍持有企业50％以上的股份。公司所有的高级管理人员，都是在企业发展过程中从内部培养的人才中提拔任命的。集团母公司对所属企业具有绝对的管理权和决策权。下属企业的投资权、财产处置权、收益权、人事分配权甚至资金支配权都归集团公司所有。
2.公司的财务组织结构
w公司在财务组织上的一个最大特点就是在总部独立设置了一个财务管理中心，专门行使各项财务管理职能。例如，该中心负责统一集团的会计核算制度，制定资金管理、信息披露、关联交易等各项财务制度，并且对各项财务制度的实施情况进行监督和检查。此外，各子公司和分公司的财务负责人也由财务管理中心推荐，报总经理审核、批准。普通财务人员的任免直接由财务管理中心负责。所有财务人员都严格实行定期轮岗制度。
(二)预算管理方面
w公司已经意识到了预算管理的重要性，成立了预算管理委员会，负责全面预算管理的实施工作，并由董事长担任主席。预算的编制采用了滚动预算的编制方法。以使预算与实际情况更相适应。在编制过程中，企业的各个部门、各基层次的员工都可以参与意见。预算的目标通常以行业标杆企业作参照，内容也比较全面。预算执行过程中的信息反馈也比较及时，超预算费用的审批非常严格。但现时存在的最大的问题是公司整体发展非常迅速，各种决策变化也很快，加之公司的管理思路强调“灵活”，所以一些新兴业务、新兴部门的预算受公司经营政策变化的影响很大，最终的经营成果往往也会与期初的预算相去甚远，最终导致预算考核流于形式，使得预算管理成为经营活动的参考。不具备强制约束力。
(三)成本控制方面
w公司在行业竞争环境空前激烈的情况下，积极推行成本领先竞争战略。公司以日本标杆企业——丰田公司为基准，对生产成本实行精细化、全过程管理，尤其推崇存货管理的JIT原则。除财务部门外。公司还专门成立了成本管理机构，对产品成本进行精细化的核算和分析(不负责问接费用的分配)，该机构每月组织召开成本分析例行会议，根据考核结果对节约成本的部门进行奖励，对不达标的部门给予批评和惩戒，并限期整改。此外，公司从全方位、多角度地考虑节能降耗的途径，不仅控制“看得见”的成本费用，如办公经费、业务招待费等，而且重视以提高效率来降低成本。公司鼓励基层员工定期向企业提供降低成本的建议，并给予积极奖励。这种积极追求成本降低的策略，常常使企业最终发生的实际成本费用低于预算费用，但是也给基层单位带来巨大的压力。
(四)资金管理方面
w公司对资金实施集中管理，集团设资金管理中心。
1.货币资金的流入
从业务流程来看，由于集团公司(总部)负责整车的装配和销售，各子公司负责为整车生产提供各种零部件，完全没有对外销售，因此整个集团的收入只有一个入口，非常便于集中管理。公司已经尝试利用集中起来的大量资金做无风险投资，以寻求资金管理收益最大化。
2.货币资金的流出
公司对资金的流出管理异常严格，非正常性支出，都需要经过副总裁或以上级别的领导审核批准，即便是正常的开支，也是绝对按照既定的管理程序，履行审批手续，并且，有关负责人必须在其授权范围内行使职权，不得越权和超权审批。
(五)资金筹集方面
1.长期融资
长期融资方面，W公司秉承“无负债”的经营哲学，所需长期资金全部通过权益筹资方式筹集，没有任何长期借款和其他非流动性负债，企业完全依靠自身经营积累，通过内涵式发展实现企业的成长壮大。这种稳妥的融资方针在本轮国际金融危机中显示出巨大的优势。2008年下半年，当金融危机来袭时，w公司也遭遇了订单大幅缩水的困境，但是由于没有债务压力，自有资金充足。使公司得以全力开拓市场，最终顶住市场压力，并实现了收入稳健增长的目标。
2.短期融资
在短期融资方面，W公司重视货币资金的时间价值效应，对所有应付账款在不违反信用条件的前提下尽量推延。基本能够延迟到三个月以后支付，以最大限度地减少资金的机会成本并获取额外收益，但是，对于应收款项却要求有关部门积极索要。不盲目扩张，严格信贷管理成为W企业可持续发展的力量源泉之一。
四、对W公司财务管理的评价
(一)对基层组织的财务控制经济而有效
在w公司“永无止境的改善”和“不走样的执行力”的企业文化的影响下。公司依托内部力量，不断完善和创新财务管理体制。在实践中以很小的经济代价取得了很大的效益。从目前来看，公司现有的财务管理控制体系能够有效防止基层组织财务违规现象，保证分、子公司财务活动的合法性和真实性；能够把集团的财务资源拧成一股绳，充分发挥资金集中的优势。总之，企业持续向标杆学习的精神、遵纪守法的理念和各项管理制度的坚决执行力是集团财务稳健运行的重要保障。
(二)企业的各项具体管理制度有待改进
从预算管理来看，公司预算的编制内容全面。执行审批也很严格，但逐月滚动调整时，通常调整幅度很大，以致最后考核时“失控”。这一方面说明公司的预算调整环境比较宽松，管理制度中缺乏对高层管理者权利的制约；另一方面说明预算管理的思路可能 有待改善。从成本控制来看，公司致力于追求成本降低，但是成本的降低在一定条件下是有极限的，若想突破，需要依靠先进而系统的成本控制策略，而不仅仅是“零打碎敲”的员工个人建议。从管理制度之间的关系来看。虽然公司的多个部门分别在产品质量和安全、成本控制、员工绩效考核、环境等各个方面制定了相关的管理制度，但这些制度之间缺少信息传递和协调的机制。例如，如果某个产品发生了质量问题，其所涉及的经济信息、人员信息就很难及时传递到相关的财务管理和人力资源管理部门。
五、对W公司的建议
(一)应当继续完善公司治理结构
w公司是典型的家族企业，通过其核心领导人果断而准确的决策，使公司获得了巨大的成就，但是汽车是典型的全球化产品，必须与全球汽车产品竞争，该公司也正处在拓展产品线、企业形象从量变到质变的关键时期，如果缺乏对决策者有效的制衡机制，会使领导者在进行决策的过程中，存在很大的主观性，隐藏着巨大风险。因此，公司在完善管理制度的过程中。首先应完善公司的治理结构。从形式上看，公司治理就是董事会、监事会、管理层等这一套组织结构，但其本质是股东、高层管理者之间权利和义务的分配，以及与此有关的聘选、监督等问题的制度框架。形式的建立是容易的事情，但实质上作用的发挥还有待公司继续改善。当前w公司进行企业治理的关键是：一是健全企业内部决策机制，规避“一把手”决策风险；二是建立涵盖全员的、稳定的评价、奖惩机制，这样才能将各项管理制度的效力落到实处。
此外，企业之间的竞争最终会体现在企业核心竞争力的竞争上，企业核心竞争力的竞争归根结底是人才的竞争。建议企业应健全人才管理机制，以更加开放、宽容的心态接纳具有广阔国际视野和更加全面化的、具有超强专业素质的管理人才，以提高公司的管理水平。
(二)整台管理制度框架体系
w公司的财务管理制度建设已经取得了很大的成绩，各项管理制度基本已具备，但由于各项制度之间欠缺协调和衔接，从而引起相互重复或矛盾的情况。因此。整合企业的管理制度非常必要。企业的管理制度按不同的标准可以划分为不同的系统，如从管理层级看，可分为公司章程、公司治理制度、公司经营管理制度和公司作业管理制度四个层次；从制度管理范围看，可分为综合管理制度、部门管理制度、业务管理制度；从制度管理功能看，可分为基本制度、管理办法、操作指南、实施细则等。全面系统的管理制度框架应该以管理层级为主，以管理范围和管理功能为辅进行设计。
(三)具体财务管理制度设计应适当转变思路
就预算管理而言，对不同发展阶段的业务在制定预算时应有不同的侧重点。如新兴的业务或部门正在初创时期，这时企业资本投入比较大，投资风险也较高，这时的预算管理应以资本为重。而对处于市场成熟期的业务或部门，正面临成本下降的压力，此时的预算应以成本控制为主。
在成本控制的过程中，传统的成本核算方法没有对成本产生的动因进行深层次分析，不能满足决策需要。而一种新的成本核算方法一作业成本法。则对企业的所有作业活动进行追踪及动态反映，并把费用的发生与作业联系起来，则可以为企业的决策提供相对准确的成本信息。
参考文献：
[1]韩耀德，浅谈企业财务制度设计，甘肃纵横科技，2008(3)
[2]陈有才，浅论集团财务管理模式及其制度建设[J]，科技咨询，2007(5)
[3]杨玲，公司财务治理问题初探[J]知识经济，2010(5)
[4]朱元午，我国财务控制的现状与问题，财务与会计(理财版)，2008(8)
[5]张先治，企业内部控制规范实施中需协调好几个关系，财务与会计(理财版)，2010(5)
[6]王璞，财务管理咨询实务[M]北京：中信出版社，2007
关键词：财务控制；民营企业；汽车制造
一、引 言
从改革开放伊始到现在，我国民营企业的发展已经走过了三十多年的风雨历程，这期间有一大批优秀的民营企业在激烈的市场竞争中脱颖而出，发展壮大，不仅获得了国内市场的赞誉，更是积极参与国际资本市场，走上了跨国经营的道路；也有一些企业因为各种原因导致经营失败，不得不提早退出市场。在我国民营企业高速发展的过程中，在其财务管理方面到底有哪些成功的经验应当总结，又存在哪些问题值得关注?本文系以w公司为研究对象，从财务管理体制、资金管理、成本控制、融资策略等方面通过对企业进行实地调研和考察而形成的报告，可为其他民营企业反思自身的财务控制问题，健全财务管理体制，谋求企业可持续发展提供借鉴。
二、w公司简介
w公司是一家大型股份制民营企业，主要从事汽车整车和零配件的研发和生产制造。公司下属控股子公司30余家，员工20000多人，目前拥有4个整车生产基地，且具备发动机、前后桥等核心零部件自主配套能力。该公司以经营稳健而著称，其业务领域专一。不追求规模最大化，只注重做专做精，企业战略目标就是要做成中国最优秀的自主汽车品牌。W公司推崇遵守法律、持续改进、品质至上、廉洁自律等精神理念，并通过坚定的执行力使得上述管理理念得以实现。
三、W公司财务管理的现状
(一)财务管理体制方面
1.公司的管理体制
w公司由家族企业发展而来，采取集权型的管理体制。迄今为止，该家族仍持有企业50％以上的股份。公司所有的高级管理人员，都是在企业发展过程中从内部培养的人才中提拔任命的。集团母公司对所属企业具有绝对的管理权和决策权。下属企业的投资权、财产处置权、收益权、人事分配权甚至资金支配权都归集团公司所有。
2.公司的财务组织结构
w公司在财务组织上的一个最大特点就是在总部独立设置了一个财务管理中心，专门行使各项财务管理职能。例如，该中心负责统一集团的会计核算制度，制定资金管理、信息披露、关联交易等各项财务制度，并且对各项财务制度的实施情况进行监督和检查。此外，各子公司和分公司的财务负责人也由财务管理中心推荐，报总经理审核、批准。普通财务人员的任免直接由财务管理中心负责。所有财务人员都严格实行定期轮岗制度。
(二)预算管理方面
w公司已经意识到了预算管理的重要性，成立了预算管理委员会，负责全面预算管理的实施工作，并由董事长担任主席。预算的编制采用了滚动预算的编制方法。以使预算与实际情况更相适应。在编制过程中，企业的各个部门、各基层次的员工都可以参与意见。预算的目标通常以行业标杆企业作参照，内容也比较全面。预算执行过程中的信息反馈也比较及时，超预算费用的审批非常严格。但现时存在的最大的问题是公司整体发展非常迅速，各种决策变化也很快，加之公司的管理思路强调“灵活”，所以一些新兴业务、新兴部门的预算受公司经营政策变化的影响很大，最终的经营成果往往也会与期初的预算相去甚远，最终导致预算考核流于形式，使得预算管理成为经营活动的参考。不具备强制约束力。
(三)成本控制方面
w公司在行业竞争环境空前激烈的情况下，积极推行成本领先竞争战略。公司以日本标杆企业——丰田公司为基准，对生产成本实行精细化、全过程管理，尤其推崇存货管理的JIT原则。除财务部门外。公司还专门成立了成本管理机构，对产品成本进行精细化的核算和分析(不负责问接费用的分配)，该机构每月组织召开成本分析例行会议，根据考核结果对节约成本的部门进行奖励，对不达标的部门给予批评和惩戒，并限期整改。此外，公司从全方位、多角度地考虑节能降耗的途径，不仅控制“看得见”的成本费用，如办公经费、业务招待费等，而且重视以提高效率来降低成本。公司鼓励基层员工定期向企业提供降低成本的建议，并给予积极奖励。这种积极追求成本降低的策略，常常使企业最终发生的实际成本费用低于预算费用，但是也给基层单位带来巨大的压力。
(四)资金管理方面
w公司对资金实施集中管理，集团设资金管理中心。
1.货币资金的流入
从业务流程来看，由于集团公司(总部)负责整车的装配和销售，各子公司负责为整车生产提供各种零部件，完全没有对外销售，因此整个集团的收入只有一个入口，非常便于集中管理。公司已经尝试利用集中起来的大量资金做无风险投资，以寻求资金管理收益最大化。
2.货币资金的流出
公司对资金的流出管理异常严格，非正常性支出，都需要经过副总裁或以上级别的领导审核批准，即便是正常的开支，也是绝对按照既定的管理程序，履行审批手续，并且，有关负责人必须在其授权范围内行使职权，不得越权和超权审批。
(五)资金筹集方面
1.长期融资
长期融资方面，W公司秉承“无负债”的经营哲学，所需长期资金全部通过权益筹资方式筹集，没有任何长期借款和其他非流动性负债，企业完全依靠自身经营积累，通过内涵式发展实现企业的成长壮大。这种稳妥的融资方针在本轮国际金融危机中显示出巨大的优势。2008年下半年，当金融危机来袭时，w公司也遭遇了订单大幅缩水的困境，但是由于没有债务压力，自有资金充足。使公司得以全力开拓市场，最终顶住市场压力，并实现了收入稳健增长的目标。
2.短期融资
在短期融资方面，W公司重视货币资金的时间价值效应，对所有应付账款在不违反信用条件的前提下尽量推延。基本能够延迟到三个月以后支付，以最大限度地减少资金的机会成本并获取额外收益，但是，对于应收款项却要求有关部门积极索要。不盲目扩张，严格信贷管理成为W企业可持续发展的力量源泉之一。
四、对W公司财务管理的评价
(一)对基层组织的财务控制经济而有效
在w公司“永无止境的改善”和“不走样的执行力”的企业文化的影响下。公司依托内部力量，不断完善和创新财务管理体制。在实践中以很小的经济代价取得了很大的效益。从目前来看，公司现有的财务管理控制体系能够有效防止基层组织财务违规现象，保证分、子公司财务活动的合法性和真实性；能够把集团的财务资源拧成一股绳，充分发挥资金集中的优势。总之，企业持续向标杆学习的精神、遵纪守法的理念和各项管理制度的坚决执行力是集团财务稳健运行的重要保障。
(二)企业的各项具体管理制度有待改进
从预算管理来看，公司预算的编制内容全面。执行审批也很严格，但逐月滚动调整时，通常调整幅度很大，以致最后考核时“失控”。这一方面说明公司的预算调整环境比较宽松，管理制度中缺乏对高层管理者权利的制约；另一方面说明预算管理的思路可能 有待改善。从成本控制来看，公司致力于追求成本降低，但是成本的降低在一定条件下是有极限的，若想突破，需要依靠先进而系统的成本控制策略，而不仅仅是“零打碎敲”的员工个人建议。从管理制度之间的关系来看。虽然公司的多个部门分别在产品质量和安全、成本控制、员工绩效考核、环境等各个方面制定了相关的管理制度，但这些制度之间缺少信息传递和协调的机制。例如，如果某个产品发生了质量问题，其所涉及的经济信息、人员信息就很难及时传递到相关的财务管理和人力资源管理部门。
五、对W公司的建议
(一)应当继续完善公司治理结构
w公司是典型的家族企业，通过其核心领导人果断而准确的决策，使公司获得了巨大的成就，但是汽车是典型的全球化产品，必须与全球汽车产品竞争，该公司也正处在拓展产品线、企业形象从量变到质变的关键时期，如果缺乏对决策者有效的制衡机制，会使领导者在进行决策的过程中，存在很大的主观性，隐藏着巨大风险。因此，公司在完善管理制度的过程中。首先应完善公司的治理结构。从形式上看，公司治理就是董事会、监事会、管理层等这一套组织结构，但其本质是股东、高层管理者之间权利和义务的分配，以及与此有关的聘选、监督等问题的制度框架。形式的建立是容易的事情，但实质上作用的发挥还有待公司继续改善。当前w公司进行企业治理的关键是：一是健全企业内部决策机制，规避“一把手”决策风险；二是建立涵盖全员的、稳定的评价、奖惩机制，这样才能将各项管理制度的效力落到实处。
此外，企业之间的竞争最终会体现在企业核心竞争力的竞争上，企业核心竞争力的竞争归根结底是人才的竞争。建议企业应健全人才管理机制，以更加开放、宽容的心态接纳具有广阔国际视野和更加全面化的、具有超强专业素质的管理人才，以提高公司的管理水平。
(二)整台管理制度框架体系
w公司的财务管理制度建设已经取得了很大的成绩，各项管理制度基本已具备，但由于各项制度之间欠缺协调和衔接，从而引起相互重复或矛盾的情况。因此。整合企业的管理制度非常必要。企业的管理制度按不同的标准可以划分为不同的系统，如从管理层级看，可分为公司章程、公司治理制度、公司经营管理制度和公司作业管理制度四个层次；从制度管理范围看，可分为综合管理制度、部门管理制度、业务管理制度；从制度管理功能看，可分为基本制度、管理办法、操作指南、实施细则等。全面系统的管理制度框架应该以管理层级为主，以管理范围和管理功能为辅进行设计。
(三)具体财务管理制度设计应适当转变思路
就预算管理而言，对不同发展阶段的业务在制定预算时应有不同的侧重点。如新兴的业务或部门正在初创时期，这时企业资本投入比较大，投资风险也较高，这时的预算管理应以资本为重。而对处于市场成熟期的业务或部门，正面临成本下降的压力，此时的预算应以成本控制为主。
在成本控制的过程中，传统的成本核算方法没有对成本产生的动因进行深层次分析，不能满足决策需要。而一种新的成本核算方法一作业成本法。则对企业的所有作业活动进行追踪及动态反映，并把费用的发生与作业联系起来，则可以为企业的决策提供相对准确的成本信息。
参考文献：
[1]韩耀德，浅谈企业财务制度设计，甘肃纵横科技，2008(3)
[2]陈有才，浅论集团财务管理模式及其制度建设[J]，科技咨询，2007(5)
[3]杨玲，公司财务治理问题初探[J]知识经济，2010(5)
[4]朱元午，我国财务控制的现状与问题，财务与会计(理财版)，2008(8)
[5]张先治，企业内部控制规范实施中需协调好几个关系，财务与会计(理财版)，2010(5)
[6]王璞，财务管理咨询实务[M]北京：中信出版社，2007