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激励机制首先要保障的是公司利益，通过公司利益的实现来保障个人利益
公司是具有契约特性的一种经济组织，它能够吸引社会不同层面的人自愿加入，投入不同资源，获取相应回报。股东投入资本，获取投资回报;管理者投入专业管理技能，获取相应薪酬;员工投入劳动（脑力劳动和体力劳动）获得按劳分配的收入。获取回报是各层人员加入公司的根本目的，是公司契约最核心的部分。因此，公司机制中最根本的是动力机制，我们称之为激励机制，即激发各层人员有足够动力投入各自资源，共同促进公司发展，从而获取回报的一系列制度安排。
没有公司稳定持续的发展，就不可能有各层人员稳定持续的回报。但解决不好激励机制，公司的持续发展也会受到很大的影响。激励机制首先要保障的是公司利益，通过公司利益的实现来保障个人利益。这就必然要求:对符合公司利益的行为进行奖励，对违背公司利益的行为进行惩罚，对员工如此，对管理层如此，对股东也是如此。
如何通过激励机制的设计确保股东、董事会、管理层三层利益一致是公司治理要解决的一个关键问题。对于一家现代公司，管理层激励是董事会必须首要解决的问题:第一，如何确保管理层有足够动力完成其经营管理职责;第二，如何保证管理层与股东的目标保持一致。董事会有责任建立一套科学的激励机制来解决管理层的“动力”和“指挥棒”问题，让管理层学会“既当船长，又当船主”。
但真正做好管理层激励并不容易，我们调研中发现许多问题，集中表现在:
1、没人定原则，即使定了原则也不落实，很多情况下只能由管理层自己定;
2、有了激励原则，但是激励原则与公司业绩不挂钩;
3、管理层工薪的增长速度远高于业绩的增长速度;
4、只重激励，不重问责，强化了管理层“负赢不负亏”的局面。
实质上就是要解决:第一，高管激励谁来定;第二，激励与什么挂钩;第三，薪酬怎么增长;第四，管理层要不要问责，如何问责。这几年来，我们一直积极探索对管理层的激励机制，对此形成了一些看法。
首先，很明确，管理层的激励不能自己定，必须由董事会来确定。
其次，在激励对象的选择上，董事会重点是针对CEO进行考核、激励、问责;其他高管人员的考核、激励、问责工作可授权CEO处理，由CEO提方案，董事会批准。
第三，激励与什么挂钩？激励应与对CEO的要求挂钩。首先要明确股东希望CEO做到什么，答案很明确——完成既定战略目标和经营计划，保证投资回报，换句话说就是要激励CEO“说到做到”。管理层应根据股东的投资回报要求制定并完成年度战略规划和当年的经营指标。另外，为保证经营指标达成，还需要完成一系列经营管理工作，包括客户开拓、渠道拓展、风险控制、人力资源开发等等。这些重点工作是支撑经营指标完成的基础，因此，董事会不仅要监控经营指标的达成，还应监控重点工作的完成情况。股东的这些要求必须通过考核手段加以落实，我们建议对CEO的考核指标应包括“财务指标”和“重点工作指标”。
财务指标是衡量每年经营结果的量化指标，包括:经营性指标（收入、利润等）、风险性指标（两金、资金周转率、现金流量增长等）和资产性指标（净资产回报率、净资产增长率等）。重点工作往往是需要多年持续进行的工作，管理层应将重点工作分为若干里程碑，制定每个里程碑的目标，董事会就按里程碑达成情况对CEO进行考核。
在每年年初,管理层制定年度战略规划,并提出年度财务指标和重点工作指标，报董事会审批。董事会每季度进行业绩审计,对财务指标和重点工作指标完成情况进行过程监督。年底,董事会根据业绩完成情况进行考核，按约定的转换公式计算考核得分，与激励挂钩，不同的考核指标有不同的挂钩权重。
在计算考核得分的时候，有一个上下浮动的范围，不应机械地将完成预算指标的99％也当作“未完成目标”，不发放奖金。这样一方面容易诱导管理层进行线上线下的操作，另一方面对评价管理层的业绩也有失公平。我们认为，完成预计指标的90%－100％都是完成目标，按100取分，获得全部奖励。完成率高于70％低于90％，算作部分达成目标，按实际完成率取分，获得的奖金等于实际完成率×奖励基金。完成率低于70％就是“不及格”的概念了，考核得分只能为0，不能获得奖励。
除了与薪酬直接挂钩的考核之外，我们还特别强调建立一套衡量总裁室班子成员对CEO能力素质认可度的“人气指数”评价指标，作为CEO发现差距、自我提升的一个依据。“人气指数”包括制定战略能力、执行战略能力、对行业规律的把握、建班子的能力等项目。由董事会在年初制定指标,在年底与CEO的考核程序同步实施评价，通过总裁室成员分别实名填写“CEO人气指数评价表”，汇总平均后得到评价结果。人气指数指标不与CEO薪酬挂钩，董事长可就评价结果与CEO进行沟通，帮助其自我完善和提高。
第四，如何确定管理层具体薪酬水平？这是管理层激励机制的重点。为引导CEO兼顾公司的长远发展与现阶段目标，建议CEO的薪酬结构由工薪福利、业绩奖金、认股权三部分组成。在确定具体数据时，董事会把握四个原则:市场竞争力原则、薪酬与业绩挂钩原则、公司发展阶段匹配原则、沟通协商原则。我们将在后续篇章中专门论述。
第五，管理层的薪酬如何增长？2001年，一些对美国企业CEO的薪酬调查发现，虽然企业经营并不景气，但美国企业 CEO的平均薪酬却飙升了近20%，另外，那些受到财务欺诈调查的公司的总裁们，个人平均收入比其他类似的、没有劣迹的公司总裁们还多出了70%。对此，我们有一个最简单的原则，管理层薪酬增长应与业绩增长挂钩，而且薪酬增长率一定不能高于业绩的增长率，否则就等于侵蚀股东和员工的利益。
第六，是否要对管理层进行问责，如何问责？对CEO的问责是董事会必须做，也只能由董事会来做的一项工作。对于完不成基准财务指标和重点工作目标，及出现重大管理失误（如严重的腐败事件、团队性人员流失等），董事会都应严肃问责。董事会可以只针对CEO具体实施问责，其余责任人由CEO问责。
CEO不能完成基准业绩指标，董事会通过与考核结果挂钩的业绩奖金调整来体现问责。如果出现重大亏损、重大管理失误，董事会将对CEO实施特别问责。我们在确认重大问题的责任时，区分出直接责任、间接责任和领导责任。由于战略制定错误导致的重大亏损，CEO应负直接责任;因CEO指导、资源配备、监控不到位而导致战略执行不力，CEO负领导责任;公司出现任何重大管理失误，CEO都要负领导责任。董事会根据CEO所应付的直接责任和领导责任进行问责。
经过几年的探索和实践，我们体会到CEO激励的具体操作方法有几点需要特别注意:
第一，董事会对CEO的激励问责应坚持“实事求是、说到做到”原则。董事会根据管理层自己制定的战略规划来确定财务指标和重点工作指标，董事会审批了战略就等于明确了考核指标，董事会重点是考核管理层的“说到做到”。
第二，对CEO的考核评价应有量化的分析计算方法，薪酬标准的制定、考核结果与具体薪酬数据的挂钩有科学的分析方法和公式转换，既考虑市场水平、又考虑公司所处的发展阶段，并与考核结果直接挂钩。
第三，对CEO的激励应与本人沟通，尊重个人感觉与个人意见，在原则范围内适度微调，确定薪酬方案。
第四，激励的制定与实施过程需要有支撑部门、有信息系统。整个激励过程应是一项组织行为，而非个人行为。CEO的具体考核评价过程、落实激励问责的工作由董事会主导，过程中由专门的支撑部门（往往是人力资源部和经营管理部门）给与支持，形成建议方案后交董事会薪酬委员会审核，董事会批准。而整个激励问责的原则、程序、做法通过薪酬委员会的文件予以明确。除了依靠公司内部各级组织提供支持之外，董事会还应坚持依靠公司自身的信息系统来获取业绩数据，同时也聘请专业薪酬调查公司获取市场薪酬数据，通过对比分析来确定CEO的具体薪酬。
实际上，不管是董事会对管理层激励问责，还是管理层对公司各层人员的激励问责，一个完善的激励机制必须解决以下问题:
首先，要明确“对谁进行激励”以及“谁来对他进行激励”。加入到公司机制中的所有人员都是需要被激励的对象。股东、董事会和管理层是制定激励政策、对下一层实施激励的主体，共同构成激励机制的主体。
第二，明确“要激励什么”，即要强化哪些行为、制约哪些行为，这部分内容通常通过“考核体系”得以体现。考核体系规定了公司中各层人员要完成哪些工作、以什么方式完成这些工作、最后要达到什么样的业绩目标。通过对业绩指标、重点工作的考核与岗位胜任力的评价起到行为“指挥棒”作用。
第三，要明确“用什么方式进行激励”，包括对符合要求的行为如何奖励、对不符合要求的行为如何惩罚。大多数公司都会建立一套“奖励体系”，明确各层人员的工薪福利、奖金、认股权、职位升迁、专项奖励、荣誉授予等奖励手段，以及这些奖励获取、增减、升降的原则。除此之外，我们还特别强调建立一套“问责体系”，对各种损害公司利益、阻碍公司战略目标达成的行为进行惩罚，惩罚的手段包括公示警告、扣除奖金、降薪、降职、辞退、开除。
最后，要保证激励效果，还必须要有一套激励的支持系统和科学的方法论。激励的支持系统包括一套精确、科学、量化的激励制度和流程、支持激励整个环节完成的各级支撑部门和一套汇总、分析激励数据的信息系统。激励机制还需要一套科学的方法，包括考核评价的方法、确定奖励的方法、实施问责的方法。
总而言之，激励主体、激励支持系统、激励方法论、考核、奖励、问责这六个方面就构成了完整激励机制。
作者为联想控股有限公司常务副总裁，神州数码控股有限公司董事局主席，志勤美集科技物流有限公司董事长
公司是具有契约特性的一种经济组织，它能够吸引社会不同层面的人自愿加入，投入不同资源，获取相应回报。股东投入资本，获取投资回报;管理者投入专业管理技能，获取相应薪酬;员工投入劳动（脑力劳动和体力劳动）获得按劳分配的收入。获取回报是各层人员加入公司的根本目的，是公司契约最核心的部分。因此，公司机制中最根本的是动力机制，我们称之为激励机制，即激发各层人员有足够动力投入各自资源，共同促进公司发展，从而获取回报的一系列制度安排。
没有公司稳定持续的发展，就不可能有各层人员稳定持续的回报。但解决不好激励机制，公司的持续发展也会受到很大的影响。激励机制首先要保障的是公司利益，通过公司利益的实现来保障个人利益。这就必然要求:对符合公司利益的行为进行奖励，对违背公司利益的行为进行惩罚，对员工如此，对管理层如此，对股东也是如此。
如何通过激励机制的设计确保股东、董事会、管理层三层利益一致是公司治理要解决的一个关键问题。对于一家现代公司，管理层激励是董事会必须首要解决的问题:第一，如何确保管理层有足够动力完成其经营管理职责;第二，如何保证管理层与股东的目标保持一致。董事会有责任建立一套科学的激励机制来解决管理层的“动力”和“指挥棒”问题，让管理层学会“既当船长，又当船主”。
但真正做好管理层激励并不容易，我们调研中发现许多问题，集中表现在:
1、没人定原则，即使定了原则也不落实，很多情况下只能由管理层自己定;
2、有了激励原则，但是激励原则与公司业绩不挂钩;
3、管理层工薪的增长速度远高于业绩的增长速度;
4、只重激励，不重问责，强化了管理层“负赢不负亏”的局面。
实质上就是要解决:第一，高管激励谁来定;第二，激励与什么挂钩;第三，薪酬怎么增长;第四，管理层要不要问责，如何问责。这几年来，我们一直积极探索对管理层的激励机制，对此形成了一些看法。
首先，很明确，管理层的激励不能自己定，必须由董事会来确定。
其次，在激励对象的选择上，董事会重点是针对CEO进行考核、激励、问责;其他高管人员的考核、激励、问责工作可授权CEO处理，由CEO提方案，董事会批准。
第三，激励与什么挂钩？激励应与对CEO的要求挂钩。首先要明确股东希望CEO做到什么，答案很明确——完成既定战略目标和经营计划，保证投资回报，换句话说就是要激励CEO“说到做到”。管理层应根据股东的投资回报要求制定并完成年度战略规划和当年的经营指标。另外，为保证经营指标达成，还需要完成一系列经营管理工作，包括客户开拓、渠道拓展、风险控制、人力资源开发等等。这些重点工作是支撑经营指标完成的基础，因此，董事会不仅要监控经营指标的达成，还应监控重点工作的完成情况。股东的这些要求必须通过考核手段加以落实，我们建议对CEO的考核指标应包括“财务指标”和“重点工作指标”。
财务指标是衡量每年经营结果的量化指标，包括:经营性指标（收入、利润等）、风险性指标（两金、资金周转率、现金流量增长等）和资产性指标（净资产回报率、净资产增长率等）。重点工作往往是需要多年持续进行的工作，管理层应将重点工作分为若干里程碑，制定每个里程碑的目标，董事会就按里程碑达成情况对CEO进行考核。
在每年年初,管理层制定年度战略规划,并提出年度财务指标和重点工作指标，报董事会审批。董事会每季度进行业绩审计,对财务指标和重点工作指标完成情况进行过程监督。年底,董事会根据业绩完成情况进行考核，按约定的转换公式计算考核得分，与激励挂钩，不同的考核指标有不同的挂钩权重。
在计算考核得分的时候，有一个上下浮动的范围，不应机械地将完成预算指标的99％也当作“未完成目标”，不发放奖金。这样一方面容易诱导管理层进行线上线下的操作，另一方面对评价管理层的业绩也有失公平。我们认为，完成预计指标的90%－100％都是完成目标，按100取分，获得全部奖励。完成率高于70％低于90％，算作部分达成目标，按实际完成率取分，获得的奖金等于实际完成率×奖励基金。完成率低于70％就是“不及格”的概念了，考核得分只能为0，不能获得奖励。
除了与薪酬直接挂钩的考核之外，我们还特别强调建立一套衡量总裁室班子成员对CEO能力素质认可度的“人气指数”评价指标，作为CEO发现差距、自我提升的一个依据。“人气指数”包括制定战略能力、执行战略能力、对行业规律的把握、建班子的能力等项目。由董事会在年初制定指标,在年底与CEO的考核程序同步实施评价，通过总裁室成员分别实名填写“CEO人气指数评价表”，汇总平均后得到评价结果。人气指数指标不与CEO薪酬挂钩，董事长可就评价结果与CEO进行沟通，帮助其自我完善和提高。
第四，如何确定管理层具体薪酬水平？这是管理层激励机制的重点。为引导CEO兼顾公司的长远发展与现阶段目标，建议CEO的薪酬结构由工薪福利、业绩奖金、认股权三部分组成。在确定具体数据时，董事会把握四个原则:市场竞争力原则、薪酬与业绩挂钩原则、公司发展阶段匹配原则、沟通协商原则。我们将在后续篇章中专门论述。
第五，管理层的薪酬如何增长？2001年，一些对美国企业CEO的薪酬调查发现，虽然企业经营并不景气，但美国企业 CEO的平均薪酬却飙升了近20%，另外，那些受到财务欺诈调查的公司的总裁们，个人平均收入比其他类似的、没有劣迹的公司总裁们还多出了70%。对此，我们有一个最简单的原则，管理层薪酬增长应与业绩增长挂钩，而且薪酬增长率一定不能高于业绩的增长率，否则就等于侵蚀股东和员工的利益。
第六，是否要对管理层进行问责，如何问责？对CEO的问责是董事会必须做，也只能由董事会来做的一项工作。对于完不成基准财务指标和重点工作目标，及出现重大管理失误（如严重的腐败事件、团队性人员流失等），董事会都应严肃问责。董事会可以只针对CEO具体实施问责，其余责任人由CEO问责。
CEO不能完成基准业绩指标，董事会通过与考核结果挂钩的业绩奖金调整来体现问责。如果出现重大亏损、重大管理失误，董事会将对CEO实施特别问责。我们在确认重大问题的责任时，区分出直接责任、间接责任和领导责任。由于战略制定错误导致的重大亏损，CEO应负直接责任;因CEO指导、资源配备、监控不到位而导致战略执行不力，CEO负领导责任;公司出现任何重大管理失误，CEO都要负领导责任。董事会根据CEO所应付的直接责任和领导责任进行问责。
经过几年的探索和实践，我们体会到CEO激励的具体操作方法有几点需要特别注意:
第一，董事会对CEO的激励问责应坚持“实事求是、说到做到”原则。董事会根据管理层自己制定的战略规划来确定财务指标和重点工作指标，董事会审批了战略就等于明确了考核指标，董事会重点是考核管理层的“说到做到”。
第二，对CEO的考核评价应有量化的分析计算方法，薪酬标准的制定、考核结果与具体薪酬数据的挂钩有科学的分析方法和公式转换，既考虑市场水平、又考虑公司所处的发展阶段，并与考核结果直接挂钩。
第三，对CEO的激励应与本人沟通，尊重个人感觉与个人意见，在原则范围内适度微调，确定薪酬方案。
第四，激励的制定与实施过程需要有支撑部门、有信息系统。整个激励过程应是一项组织行为，而非个人行为。CEO的具体考核评价过程、落实激励问责的工作由董事会主导，过程中由专门的支撑部门（往往是人力资源部和经营管理部门）给与支持，形成建议方案后交董事会薪酬委员会审核，董事会批准。而整个激励问责的原则、程序、做法通过薪酬委员会的文件予以明确。除了依靠公司内部各级组织提供支持之外，董事会还应坚持依靠公司自身的信息系统来获取业绩数据，同时也聘请专业薪酬调查公司获取市场薪酬数据，通过对比分析来确定CEO的具体薪酬。
实际上，不管是董事会对管理层激励问责，还是管理层对公司各层人员的激励问责，一个完善的激励机制必须解决以下问题:
首先，要明确“对谁进行激励”以及“谁来对他进行激励”。加入到公司机制中的所有人员都是需要被激励的对象。股东、董事会和管理层是制定激励政策、对下一层实施激励的主体，共同构成激励机制的主体。
第二，明确“要激励什么”，即要强化哪些行为、制约哪些行为，这部分内容通常通过“考核体系”得以体现。考核体系规定了公司中各层人员要完成哪些工作、以什么方式完成这些工作、最后要达到什么样的业绩目标。通过对业绩指标、重点工作的考核与岗位胜任力的评价起到行为“指挥棒”作用。
第三，要明确“用什么方式进行激励”，包括对符合要求的行为如何奖励、对不符合要求的行为如何惩罚。大多数公司都会建立一套“奖励体系”，明确各层人员的工薪福利、奖金、认股权、职位升迁、专项奖励、荣誉授予等奖励手段，以及这些奖励获取、增减、升降的原则。除此之外，我们还特别强调建立一套“问责体系”，对各种损害公司利益、阻碍公司战略目标达成的行为进行惩罚，惩罚的手段包括公示警告、扣除奖金、降薪、降职、辞退、开除。
最后，要保证激励效果，还必须要有一套激励的支持系统和科学的方法论。激励的支持系统包括一套精确、科学、量化的激励制度和流程、支持激励整个环节完成的各级支撑部门和一套汇总、分析激励数据的信息系统。激励机制还需要一套科学的方法，包括考核评价的方法、确定奖励的方法、实施问责的方法。
总而言之，激励主体、激励支持系统、激励方法论、考核、奖励、问责这六个方面就构成了完整激励机制。
作者为联想控股有限公司常务副总裁，神州数码控股有限公司董事局主席，志勤美集科技物流有限公司董事长