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企业在进行绩效管理时，常常会遇到这样的困惑：我们的绩效管理进行到一两年后，似乎感觉没有什么工作可以做了，是不是绩效管理应该结束了?当本文作者深入到这些企业，对他们的绩效管理体系运作进行分析、调查和诊断之后发现，他们的绩效管理工作存在着大量需要改进、完善和不断发展的地方，甚至不少地方还存在明显的缺失。因此，从本期开始，我们就如何把绩效管理引向深入进行分期讨论。
绩效管理体系是企业战略目标贯彻和落实的主要运营平台和管理手段，企业要取得实质性的业绩改善和突破，就必须将绩效管理实施全方位、各层次的全面覆盖。对于那些绩效管理进行到一两年后的企业，需要重新审视一下，是不是存在以下问题。
◆把绩效管理简单地理解为绩效管理体系的建立。
◆绩效管理其实是一个运营管控平台，更重要的工作是在这个平台上不断地发现问题、分析问题、解决问题。忽视了绩效管理工作本身需要持续不断地运行、维护和改进。
◆片面地理解了绩效管理体系，仅实施了绩效管理体系中的一部分环节，而另一部分环节并没有充分展开。
◆孤立地看待绩效管理，没有把绩效管理和人力资源管理的其他相关职能有机地结合起来。
◆绩效管理是一场深刻的管理变革，没有意识到对影响绩效管理体系运行的系统性因素进行持续改进。
“检讨”贯穿于绩效管理的始终
检讨绩效管理体系覆盖面是否完全
运用绩效管理的方法和手段进行目标和任务管理，需要从最高层到最基层实施，才能取得真正的效果。如果只是在总部或者试点单位实行了绩效管理，充其量只能实现局部的优化，不可能实现企业绩效有实质性的提升。
例如，在笔者辅导的一家HN电力公司中，目前的绩效管理已经深入到了企业的最基层——班组，并且在总结班组绩效管理经验的基础上，拟定出台了《HN电力公司班组绩效管理指导意见》，以促进全省各级、各类班组的绩效管理改善。由于在各层级采取了因地制宜的绩效管理方法和手段，整个公司的绩效管理取得了实质性的成效，相关班组和工作人员在今年的雪灾和地震中，都有卓越表现和不俗业绩，这充分体现了绩效管理带来的变化和效果。同时，公司及各地区、局的绩效管理专责人，在辅导不同层面和部门的绩效管理的过程中，进一步加深了自己对企业运营管理的认识，提高了自己在绩效管理方面的专业技能。
检讨绩效管理的环节是否健全
没有全方位的绩效管理体系的建立，就不会有企业绩效质的提高。从笔者服务、辅导和诊断过的企业中发现，最突出的问题都表现在绩效管理实施环节上的缺失。如果绩效管理的环节不健全，即使覆盖范围再全面，也不可能达到应有的效果。
我们可以看出，一个完整的战略绩效管理体系应该包括五个部分，我们可以简单地把它概括为“一个中心，四个环节”。所谓一个中心，就是以企业的战略目标为中心，四个环节则是指绩效管理体系的四个运作环节，即绩效计划、绩效实施与辅导、绩效评价和绩效反馈与应用。
我们发现，目前多数引入绩效管理的企业，对绩效计划和绩效评价环节非常重视，并且做得相对比较成熟，但是，对其中的辅导环节和评价结果的反馈与应用环节明显重视不够。结果导致了绩效计划“有人生、没人养”，绩效评价“管杀不管埋”的现象。久而久之，绩效管理的主管部门发现本部门似乎“无事可做”，究其原因，是由于在绩效管理过程中忽视了两个重要的环节。
寻找失去的环节
让绩效辅导深入人心
“请给我结果。”这是在某些实施绩效管理企业中最流行的口号。关注结果本身没有错，但是，过分关注结果，则往往导致了各级管理者对过程的忽视。这种只强调结果的管理越发弱化管理者的管理能力，进而从深层次上制约企业的绩效提升。我们知道，不是对结果的关注本身，而是在达成结果的过程中的跟踪、反馈、辅导决定着一个管理者是否能够得到自己想要的结果，这种跟踪、反馈和辅导的能力也是一个卓有成效的管理者必须具备的技能。没有这样的管理者团队，我们就不可能有效地实现组织的整体绩效。因此，为了把绩效管理引向深入，必须重视绩效实施环节和绩效实施环节中的领导力问题，让我们的各级领导者真正成为企业的教练。只有各级管理者能够成功地对员工进行过程管理和辅导，企业的最终目标才有可能实现。
有效地辅导员工，首先需要了解员工。因此，作为绩效管理的推动者，需要帮助各级管理者掌握实施绩效辅导的技能和技巧。这方面成熟的技术和方法很多，比如，摩托罗拉的“橱窗分析技术”、“360度评估法”，以及“差距分析模型”等等。如运用“差距分析模型”就可以了解目前员工在能力、技术、经验等方面有哪些欠缺，并且知道在其他同事的眼中，其能力、技术、经验是否值得信赖。管理者如果能够对员工有如此深入的了解，就能够更恰当、更有效地进行辅导了。
在对员工进行辅导时，需要注意以下三个方面的问题。
1 辨别恰当的辅导时机。辅导的有效性首先取决于辅导的及时性。如发现以下情形，需要对员工给予及时有效的辅导。
◆当员工希望你对某种情状发表意见时。例如，在执行计划过程中，员工征询你对某个新问题的看法时，应该给予辅导。
◆当员工希望你解决某个问题时，应该给予具体的帮助、指导或者提供相关的资源支持，在必要的时候进行手把手的教练。
◆当你发现一个需要采取改进措施可以使某项工作做得更好、更快时，你可以指导员工采取措施，改进做法，以提高效率或改善效果。
◆当你手下的员工通过培训掌握了新的技能，而你希望他们运用于实际工作中时，应该和员工共同探讨新技能如何与当前的工作相结合，或者如何做才能促进工作的有效改善。
2 选择恰当的辅导方式。辅导方式的恰当与否和员工的工作成熟度密切相关，一般而言，辅导方式主要有三种。
◆具体指示型辅导。对于那些知识和技能欠缺的员工，管理者应给出一套有效完成任务所需要的具体指示，必要的时候甚至可以亲自传授、讲解完成任务的技能，并且密切跟踪整个实施过程。同时，在团队内部创造一个公开、平等的交流环境，为他们快速地学习和成长提供良好的工作氛围。
◆方向引导型辅导。如果员工掌握了完成任务的基本知识和技能，只是有时候还会遇到一些特殊情况无法处理，需要管理者进行方向性引导时，管理者应该着力于为员工提供更多的资源和信息，激发员工学习的激情和愿望。
◆鼓励型辅导。对于具有完善知识和技能的人员，辅导则一般不必介入到具体的细节，只需要将达成的结果和标准要求界定清楚，在实施过程中给予适当的鼓励和建议，让他们充分发挥自己的创造力。
绩效管理体系是企业战略目标贯彻和落实的主要运营平台和管理手段，企业要取得实质性的业绩改善和突破，就必须将绩效管理实施全方位、各层次的全面覆盖。对于那些绩效管理进行到一两年后的企业，需要重新审视一下，是不是存在以下问题。
◆把绩效管理简单地理解为绩效管理体系的建立。
◆绩效管理其实是一个运营管控平台，更重要的工作是在这个平台上不断地发现问题、分析问题、解决问题。忽视了绩效管理工作本身需要持续不断地运行、维护和改进。
◆片面地理解了绩效管理体系，仅实施了绩效管理体系中的一部分环节，而另一部分环节并没有充分展开。
◆孤立地看待绩效管理，没有把绩效管理和人力资源管理的其他相关职能有机地结合起来。
◆绩效管理是一场深刻的管理变革，没有意识到对影响绩效管理体系运行的系统性因素进行持续改进。
“检讨”贯穿于绩效管理的始终
检讨绩效管理体系覆盖面是否完全
运用绩效管理的方法和手段进行目标和任务管理，需要从最高层到最基层实施，才能取得真正的效果。如果只是在总部或者试点单位实行了绩效管理，充其量只能实现局部的优化，不可能实现企业绩效有实质性的提升。
例如，在笔者辅导的一家HN电力公司中，目前的绩效管理已经深入到了企业的最基层——班组，并且在总结班组绩效管理经验的基础上，拟定出台了《HN电力公司班组绩效管理指导意见》，以促进全省各级、各类班组的绩效管理改善。由于在各层级采取了因地制宜的绩效管理方法和手段，整个公司的绩效管理取得了实质性的成效，相关班组和工作人员在今年的雪灾和地震中，都有卓越表现和不俗业绩，这充分体现了绩效管理带来的变化和效果。同时，公司及各地区、局的绩效管理专责人，在辅导不同层面和部门的绩效管理的过程中，进一步加深了自己对企业运营管理的认识，提高了自己在绩效管理方面的专业技能。
检讨绩效管理的环节是否健全
没有全方位的绩效管理体系的建立，就不会有企业绩效质的提高。从笔者服务、辅导和诊断过的企业中发现，最突出的问题都表现在绩效管理实施环节上的缺失。如果绩效管理的环节不健全，即使覆盖范围再全面，也不可能达到应有的效果。
我们可以看出，一个完整的战略绩效管理体系应该包括五个部分，我们可以简单地把它概括为“一个中心，四个环节”。所谓一个中心，就是以企业的战略目标为中心，四个环节则是指绩效管理体系的四个运作环节，即绩效计划、绩效实施与辅导、绩效评价和绩效反馈与应用。
我们发现，目前多数引入绩效管理的企业，对绩效计划和绩效评价环节非常重视，并且做得相对比较成熟，但是，对其中的辅导环节和评价结果的反馈与应用环节明显重视不够。结果导致了绩效计划“有人生、没人养”，绩效评价“管杀不管埋”的现象。久而久之，绩效管理的主管部门发现本部门似乎“无事可做”，究其原因，是由于在绩效管理过程中忽视了两个重要的环节。
寻找失去的环节
让绩效辅导深入人心
“请给我结果。”这是在某些实施绩效管理企业中最流行的口号。关注结果本身没有错，但是，过分关注结果，则往往导致了各级管理者对过程的忽视。这种只强调结果的管理越发弱化管理者的管理能力，进而从深层次上制约企业的绩效提升。我们知道，不是对结果的关注本身，而是在达成结果的过程中的跟踪、反馈、辅导决定着一个管理者是否能够得到自己想要的结果，这种跟踪、反馈和辅导的能力也是一个卓有成效的管理者必须具备的技能。没有这样的管理者团队，我们就不可能有效地实现组织的整体绩效。因此，为了把绩效管理引向深入，必须重视绩效实施环节和绩效实施环节中的领导力问题，让我们的各级领导者真正成为企业的教练。只有各级管理者能够成功地对员工进行过程管理和辅导，企业的最终目标才有可能实现。
有效地辅导员工，首先需要了解员工。因此，作为绩效管理的推动者，需要帮助各级管理者掌握实施绩效辅导的技能和技巧。这方面成熟的技术和方法很多，比如，摩托罗拉的“橱窗分析技术”、“360度评估法”，以及“差距分析模型”等等。如运用“差距分析模型”就可以了解目前员工在能力、技术、经验等方面有哪些欠缺，并且知道在其他同事的眼中，其能力、技术、经验是否值得信赖。管理者如果能够对员工有如此深入的了解，就能够更恰当、更有效地进行辅导了。
在对员工进行辅导时，需要注意以下三个方面的问题。
1 辨别恰当的辅导时机。辅导的有效性首先取决于辅导的及时性。如发现以下情形，需要对员工给予及时有效的辅导。
◆当员工希望你对某种情状发表意见时。例如，在执行计划过程中，员工征询你对某个新问题的看法时，应该给予辅导。
◆当员工希望你解决某个问题时，应该给予具体的帮助、指导或者提供相关的资源支持，在必要的时候进行手把手的教练。
◆当你发现一个需要采取改进措施可以使某项工作做得更好、更快时，你可以指导员工采取措施，改进做法，以提高效率或改善效果。
◆当你手下的员工通过培训掌握了新的技能，而你希望他们运用于实际工作中时，应该和员工共同探讨新技能如何与当前的工作相结合，或者如何做才能促进工作的有效改善。
2 选择恰当的辅导方式。辅导方式的恰当与否和员工的工作成熟度密切相关，一般而言，辅导方式主要有三种。
◆具体指示型辅导。对于那些知识和技能欠缺的员工，管理者应给出一套有效完成任务所需要的具体指示，必要的时候甚至可以亲自传授、讲解完成任务的技能，并且密切跟踪整个实施过程。同时，在团队内部创造一个公开、平等的交流环境，为他们快速地学习和成长提供良好的工作氛围。
◆方向引导型辅导。如果员工掌握了完成任务的基本知识和技能，只是有时候还会遇到一些特殊情况无法处理，需要管理者进行方向性引导时，管理者应该着力于为员工提供更多的资源和信息，激发员工学习的激情和愿望。
◆鼓励型辅导。对于具有完善知识和技能的人员，辅导则一般不必介入到具体的细节，只需要将达成的结果和标准要求界定清楚，在实施过程中给予适当的鼓励和建议，让他们充分发挥自己的创造力。