2007年4月23日，科龙2006年年报出炉，这家曾经被“下了病危通知”的企业虽然宣告盈利，但距离海信以及公众的心理预期还相差甚远。“如果不出意外的话，到2007年年底海信就会完全恢复正常。”汤业国说。虽然汤业国对科龙充满信心，但对于刚刚恢复元气的科龙来说，还充满着不确定性。整合科龙，还有很长的路要走，还有很多难过的坎。
　　
　　第一道坎：战略规划
　　“顾被抓前三天，我和他见过。当时他谈起过和海信的这场重组，他认为：第一，海信的财务状况、信用状况是中国家电企业中最好的，如果把海信的信誉加进来，再借助海信的现金流，科龙就会摆脱困境。第二，两个公司的技术、市场能力、产品都具有互补性。第三，双方企业家的能力也有极大的互补性，所以顾当时考虑的是战略结盟，把国际上几个大品牌的小容量产品订单全部拿回来，用最好的技术和品牌，与三星、LG等韩国品牌竞争，并最终打败他们。”与顾雏军颇有来往的和君咨询董事长李肃说，“顾的分析是对的，但他在后来的这场谈判中处于不利地位，因为他身在牢狱，公司已经被托管。就战略而言，顾雏军对于海信、科龙优势融合的大战略，目前已消失得无影无踪。”
　　“而从双方的资源和功能来看，双方白色家电合并还没有带来多大好处，双方优势能有多大的互补，合起来能产生多大的倍加，现在还看不出来，只能说是还在恢复过程中，未来的挑战还很大。”李肃说。
　　据美国科尔尼管理顾问公司大中华区董事张天兵介绍：通常情况下，并购整合是要有一个事先的战略制定，到底并购什么公司，出于什么样目的，然后才是尽职调查，了解被并购公司的具体情况，给出整合方案……而海信入主科龙，其过程之中充满了不确定性，也就谈不上事先的战略规划。
　　所以，正如华夏基石咨询集团合伙人施炜所说：海信整合科龙从目前的情况看，还处于战术层面，战略层面的整合才刚刚破题。
　　战略问题和立足战略的资源整合将是海信科龙未来的第一道难题。
　　
　　第二道坎：机制重建
　　营销专家刘步尘认为：科龙这个问题企业进入海信的健康机体，海信为其提供资金和管理方面的支持，并利用海信的平台和形象，随后就能走出困境。
　　但值得注意的是，过去科龙是一家“政治型企业”。与政府走得太近，肯定要出问题，因为总有一只看不见的手在妨碍企业按市场方式运作。而现在科龙既然出现了问题，就要斩断那只看不见的手，把见不得人的关系彻底斩断，进行机制重建，向一个市场型的企业转换。
　　所以，机制重建将是科龙面临的另一道难题。
　　
　　第三道坎：人才流失
　　通常，收购的目标之一就是获得“软资产”。而“软资产”的很大一部分是指关键人员、客户关系、核心技术、管理经验等。如果这些资源随着关键人员一起流失掉，则目标企业几乎就成了空壳，这将直接导致收购的失败。
　　海信收购科龙以后，公司的权力和控制结构发生变化，很多人不可避免地产生了心理落差，也因为有海信和科龙管理制度和企业文化的差异，加之海信入主之前，公司已有很长的动荡期，人心不稳。顺德地区家电企业云集，那段时间，很多科龙的技术人员几乎每天都能接到挖脚者的电话。以上诸多原因的存在，使得海信入主科龙前后，科龙人才流失严重。
　　现在，对科龙的整合还在进行之中，如何摆平由于人才流失所带来的不良影响和避免未来更多的流失，就成为科龙面临的又一个考验。
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　　可恩管理咨询公司的一项关于并购失败问题的调查研究结果表明：在并购失败的案例中，80%发生在签订和约之后1~3年的整合期中，是因为整合工作开展不力。这些整合工作的失败可能源于战略、品牌定位失误、关键人物的辞职、技术力量或客户资源的流失、企业文化冲突、整合期工作效率低等众多因素。
　　对于目前的科龙来说，上述众多因素都有可能发生，因而还有很长的整合之路要走，也需要跨越诸多障碍。
　　责任编辑：杨 光