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“企业的根本是战略，而战略的本质就是企业文化。”
——美国通用公司（GE）总裁杰克·韦尔奇
企业战略，就是对企业发展过程中整体性、长期性、基本性问题的谋划，是企业面对激烈变化、严峻挑战的经营环境，为求得长期生存和发展而采取的谋略。企业战略对于企业生存、发展的重要意义自不待言。那我们应该从哪个视角来把握企业战略呢？在我看来，企业战略最本质的属性就是它的文化性，把握了企业战略的文化属性也就把握了企业战略的精髓与灵魂。
文化决定战略的价值取向
美国著名的战略管理专家威廉·R·金以及戴维·I·克里兰指出：“多年来对各种商业组织和公共机构制定和实施长期规划过程的咨询经历中，得出了一项已为经验所证明的结论：一个组织的长期规划成功与否，同用于制定规划的具体技术关系不大，而更多的是取决于使规划得以完成的整个文化传统。”
显然，这个说法是站得住脚的。因为，企业文化是企业在长期的生产、建设、经营、管理实践中逐步形成的、占据主导地位的、并为全体员工认同和恪守的共同价值观念、思想观念和行为方式。它不仅包括思想和精神方面的内容，也融入了社会的心理、技能、方法以及企业自我成长的特殊方式等各种因素。只要是企业，它都摆脱不了“如何最终实现企业核心价值观”的逻辑范畴。
不管你的企业做到多大多强多好，终究不能回避这样的追问：你的企业从哪里来？到哪里去？事实上，关于诸如此类问题的思考和回答，就形成了企业的愿景、使命、价值观等企业文化的核心内容。同样，你也终究不能回避这样的追问：你建设一个什么样的企业？如何建设这样的一个企业？而关于这类问题的思考和回答，就形成了企业的目标、任务、步骤、措施等企业战略的构成要素。显然，对于前者问题的思考，在大的方向上规定了关于后者问题的回答。
一般而言，企业战略是在企业价值观、经营理念等企业文化核心要素所规范的总体经营思想、路线和方针的指导下产生的。例如，迪斯尼公司的公司愿景是“成为全球娱乐公司的领袖”，而其公司任务是“使人们快乐”。正是属于企业文化范畴的公司愿景决定了属于企业战略范畴的公司任务的方向和描述。这就是说，一个企业的文化必然要决定它的战略的价值取向。
文化决定战略的思维方式
美国哈佛大学商学院教授安得鲁斯认为，“战略是由目标、意图或目的，以及达成这些目的而制定的主要方针和计划所组成的一种模式。这种模式决定了企业正在从事的，或者应该从事的经营业务，以及决定了企业所属的或应该属于的经营类型。”
更具体的讲，战略是在符合和保证实现企业使命的条件下，在充分利用环境中存在的各种机会或创造新机会的基础上，确定企业同环境的关系，规定企业从事的经营范围、成长方向和竞争对策，合理地调动和分配企业的全部资源，从而使企业获得某种竞争优势。这就是说，企业战略是企业思维的产物，或说是企业思维的外化。
然而，企业文化就是企业解决如何在外部生存以及内部如何共同生活的一套哲学，回答企业和企业人一切行为“是什么？为什么？怎么做？”，这种问题的形式本身就是一种企业哲学的思考，是以企业家群体价值取向为核心的企业共同价值观。它决定了企业对于各种事物的偏好以及思维方式与行为方式。从这个意义上讲，企业文化揭示了每个企业的战略的存在只能是“这一个”的真正原因。
因此，企业在战略分析、战略选择、战略实施过程中，必须充分考虑企业文化的因素。企业战略总是在一定的企业经营哲学指导下产生的，也就是说，有什么样的企业哲学，就有什么样的企业战略；反之，有什么样的企业战略就需要什么样的企业哲学来引导。此外，企业战略总是通过一定的企业语言来表达的。而人们的经验是，由于企业文化特质的不同，一个企业的企业语言总是存在着明显差异。从这个意义上讲，企业文化还决定了企业战略的表达方式。
文化决定战略的实施过程
企业要实施企业战略、实现战略目标，必须有优秀的企业文化来导航和支撑。实践表明，企业文化正是激发人们热情，统一企业人意志的最有效的手段。优秀的企业文化一旦被广大员工所认知，并内化为行动，就会成为一种巨大力量，促进企业战略的顺利实施，激励全体员工齐心协力地为实现企业目标而努力。
在杰克·韦尔奇看来，使企业战略成功最重要的东西就是企业文化。事实也是如此。GE在1981年时，生产增长远远低于日本的同类企业，技术方面的领先地位已经丧失，公司利润徘徊不前。当时的总裁琼斯任命韦尔奇接替他的位置。韦尔奇上任后，从文化变革入手创建了一整套企业文化管理模式。这个阶段GE确立的企业文化管理目标是“使组织觉醒，让全体员工感到变革的必要性”。在韦尔奇的大力倡导下，形成了通用电气的文化精髓，如GE永远推崇“三个传统”，即：“坚持诚信, 注重业绩, 渴望变革”。并极力倡导要“大胆抓住每个机会，应对每个挑战，不懈追求更快、更好。”正是由于韦尔奇对GE的企业文化作了成功的变革，创立了快速适应市场动态和团队合作的文化机制，才使GE成为了全球企业界的奇迹。
与此同时，企业文化还是实施企业战略控制、协同的重要手段。诚然，战略控制可以通过规章制度、计划要求等去实现，但它们都不如共同的价值观、信念、行为规范等“软性要素”更为有效。如果企业拥有一个优秀的为员工共同认可的企业文化体系，那么，企业文化中的价值观、信念、行为规范等要素可以形成人们的自觉行动，企业内就会产生员工主动的自我控制、员工间的非正式监督，以及无形的组织准则约束，这就会促使企业更好地进行战略控制和协同。
文化决定战略的优势维持
越来越多的企业研究者和管理者趋向认同这样一个事实：企业文化作为一种现代管理理论和方法，它提出了与以往管理不同的管理思想和管理框架，它以文化的认知、教化、凝聚、整合、激励等独特的功能，作用于经济发展和企业管理，发挥着巨大的作用。因此，企业文化被越来越多的人认为是真正的企业核心竞争力，是实现企业战略优势与竞争优势维持的可靠保证。
显而易见，激光打印机王国里的“惠普现象”为这个论点提供了富有说服力的证据。HP在中国激光打印机市场上“一枝独秀”的局面已持续多年，近年来，虽然有联想、方正、实达等国内厂商及Lexmark、Xerox、Epson、Canon等国际强手的奋力冲击，但都没有从根本上动摇HP在市场上的垄断地位，其市场占有率居然达到了50%以上，比第二名足足高出5倍。这在其他行业几乎是一件无法想象的事情。在性能、耗材和价格方面都没有明显优势的惠普打印机如何能占有如此大的市场份额呢？秘密就在于惠普公司建构起来的“依据以市场（用户）需求为中心制定一切策略，不断创新技术和产品”的营销理念，以及建基于“客户第一，重视个人，争取利润”这个核心价值观之上的惠普公司的行为方式，并最终形成了惠普独特的核心竞争力，由此创造了打印机的“惠普神话”。
正如哈佛商学院著名教授约翰·科特在《公司文化与经营业绩》一书中描述的那样：“公司文化对企业长期经营业绩有着重大作用。我们发现具有重视所有关键管理要素（消费者要素、股东要素、企业员工要素），重视各级管理人员的领导艺术的公司，其经营业绩远远胜于那些没有这些企业文化特征的公司。”
其实，从另一个角度看，当我们强调企业文化必须适应于、服务于企业的战略，企业必须创建有利于企业战略实现的优秀企业文化的时候，事实上，我们也是从另一个角度，在强调和肯定了企业文化对于企业战略、包括对于企业战略优势维持的重要价值。
(作者系中国华电集团公司政工部企业文化处处长)
——美国通用公司（GE）总裁杰克·韦尔奇
企业战略，就是对企业发展过程中整体性、长期性、基本性问题的谋划，是企业面对激烈变化、严峻挑战的经营环境，为求得长期生存和发展而采取的谋略。企业战略对于企业生存、发展的重要意义自不待言。那我们应该从哪个视角来把握企业战略呢？在我看来，企业战略最本质的属性就是它的文化性，把握了企业战略的文化属性也就把握了企业战略的精髓与灵魂。
文化决定战略的价值取向
美国著名的战略管理专家威廉·R·金以及戴维·I·克里兰指出：“多年来对各种商业组织和公共机构制定和实施长期规划过程的咨询经历中，得出了一项已为经验所证明的结论：一个组织的长期规划成功与否，同用于制定规划的具体技术关系不大，而更多的是取决于使规划得以完成的整个文化传统。”
显然，这个说法是站得住脚的。因为，企业文化是企业在长期的生产、建设、经营、管理实践中逐步形成的、占据主导地位的、并为全体员工认同和恪守的共同价值观念、思想观念和行为方式。它不仅包括思想和精神方面的内容，也融入了社会的心理、技能、方法以及企业自我成长的特殊方式等各种因素。只要是企业，它都摆脱不了“如何最终实现企业核心价值观”的逻辑范畴。
不管你的企业做到多大多强多好，终究不能回避这样的追问：你的企业从哪里来？到哪里去？事实上，关于诸如此类问题的思考和回答，就形成了企业的愿景、使命、价值观等企业文化的核心内容。同样，你也终究不能回避这样的追问：你建设一个什么样的企业？如何建设这样的一个企业？而关于这类问题的思考和回答，就形成了企业的目标、任务、步骤、措施等企业战略的构成要素。显然，对于前者问题的思考，在大的方向上规定了关于后者问题的回答。
一般而言，企业战略是在企业价值观、经营理念等企业文化核心要素所规范的总体经营思想、路线和方针的指导下产生的。例如，迪斯尼公司的公司愿景是“成为全球娱乐公司的领袖”，而其公司任务是“使人们快乐”。正是属于企业文化范畴的公司愿景决定了属于企业战略范畴的公司任务的方向和描述。这就是说，一个企业的文化必然要决定它的战略的价值取向。
文化决定战略的思维方式
美国哈佛大学商学院教授安得鲁斯认为，“战略是由目标、意图或目的，以及达成这些目的而制定的主要方针和计划所组成的一种模式。这种模式决定了企业正在从事的，或者应该从事的经营业务，以及决定了企业所属的或应该属于的经营类型。”
更具体的讲，战略是在符合和保证实现企业使命的条件下，在充分利用环境中存在的各种机会或创造新机会的基础上，确定企业同环境的关系，规定企业从事的经营范围、成长方向和竞争对策，合理地调动和分配企业的全部资源，从而使企业获得某种竞争优势。这就是说，企业战略是企业思维的产物，或说是企业思维的外化。
然而，企业文化就是企业解决如何在外部生存以及内部如何共同生活的一套哲学，回答企业和企业人一切行为“是什么？为什么？怎么做？”，这种问题的形式本身就是一种企业哲学的思考，是以企业家群体价值取向为核心的企业共同价值观。它决定了企业对于各种事物的偏好以及思维方式与行为方式。从这个意义上讲，企业文化揭示了每个企业的战略的存在只能是“这一个”的真正原因。
因此，企业在战略分析、战略选择、战略实施过程中，必须充分考虑企业文化的因素。企业战略总是在一定的企业经营哲学指导下产生的，也就是说，有什么样的企业哲学，就有什么样的企业战略；反之，有什么样的企业战略就需要什么样的企业哲学来引导。此外，企业战略总是通过一定的企业语言来表达的。而人们的经验是，由于企业文化特质的不同，一个企业的企业语言总是存在着明显差异。从这个意义上讲，企业文化还决定了企业战略的表达方式。
文化决定战略的实施过程
企业要实施企业战略、实现战略目标，必须有优秀的企业文化来导航和支撑。实践表明，企业文化正是激发人们热情，统一企业人意志的最有效的手段。优秀的企业文化一旦被广大员工所认知，并内化为行动，就会成为一种巨大力量，促进企业战略的顺利实施，激励全体员工齐心协力地为实现企业目标而努力。
在杰克·韦尔奇看来，使企业战略成功最重要的东西就是企业文化。事实也是如此。GE在1981年时，生产增长远远低于日本的同类企业，技术方面的领先地位已经丧失，公司利润徘徊不前。当时的总裁琼斯任命韦尔奇接替他的位置。韦尔奇上任后，从文化变革入手创建了一整套企业文化管理模式。这个阶段GE确立的企业文化管理目标是“使组织觉醒，让全体员工感到变革的必要性”。在韦尔奇的大力倡导下，形成了通用电气的文化精髓，如GE永远推崇“三个传统”，即：“坚持诚信, 注重业绩, 渴望变革”。并极力倡导要“大胆抓住每个机会，应对每个挑战，不懈追求更快、更好。”正是由于韦尔奇对GE的企业文化作了成功的变革，创立了快速适应市场动态和团队合作的文化机制，才使GE成为了全球企业界的奇迹。
与此同时，企业文化还是实施企业战略控制、协同的重要手段。诚然，战略控制可以通过规章制度、计划要求等去实现，但它们都不如共同的价值观、信念、行为规范等“软性要素”更为有效。如果企业拥有一个优秀的为员工共同认可的企业文化体系，那么，企业文化中的价值观、信念、行为规范等要素可以形成人们的自觉行动，企业内就会产生员工主动的自我控制、员工间的非正式监督，以及无形的组织准则约束，这就会促使企业更好地进行战略控制和协同。
文化决定战略的优势维持
越来越多的企业研究者和管理者趋向认同这样一个事实：企业文化作为一种现代管理理论和方法，它提出了与以往管理不同的管理思想和管理框架，它以文化的认知、教化、凝聚、整合、激励等独特的功能，作用于经济发展和企业管理，发挥着巨大的作用。因此，企业文化被越来越多的人认为是真正的企业核心竞争力，是实现企业战略优势与竞争优势维持的可靠保证。
显而易见，激光打印机王国里的“惠普现象”为这个论点提供了富有说服力的证据。HP在中国激光打印机市场上“一枝独秀”的局面已持续多年，近年来，虽然有联想、方正、实达等国内厂商及Lexmark、Xerox、Epson、Canon等国际强手的奋力冲击，但都没有从根本上动摇HP在市场上的垄断地位，其市场占有率居然达到了50%以上，比第二名足足高出5倍。这在其他行业几乎是一件无法想象的事情。在性能、耗材和价格方面都没有明显优势的惠普打印机如何能占有如此大的市场份额呢？秘密就在于惠普公司建构起来的“依据以市场（用户）需求为中心制定一切策略，不断创新技术和产品”的营销理念，以及建基于“客户第一，重视个人，争取利润”这个核心价值观之上的惠普公司的行为方式，并最终形成了惠普独特的核心竞争力，由此创造了打印机的“惠普神话”。
正如哈佛商学院著名教授约翰·科特在《公司文化与经营业绩》一书中描述的那样：“公司文化对企业长期经营业绩有着重大作用。我们发现具有重视所有关键管理要素（消费者要素、股东要素、企业员工要素），重视各级管理人员的领导艺术的公司，其经营业绩远远胜于那些没有这些企业文化特征的公司。”
其实，从另一个角度看，当我们强调企业文化必须适应于、服务于企业的战略，企业必须创建有利于企业战略实现的优秀企业文化的时候，事实上，我们也是从另一个角度，在强调和肯定了企业文化对于企业战略、包括对于企业战略优势维持的重要价值。
(作者系中国华电集团公司政工部企业文化处处长)