价值创造和价值分配的矛盾，是企业所有权和经营权博弈的千古难题。为了改变员工的职业经理人身份，从雇佣与被雇佣的劳资关系转变为共同创业的合伙关系，成为近几年来股权创新上的新动态。通过合伙人制度，公司变成事业平台，给人才提供更好的机会与资源，身份转换、完全放权、独立运营、内部市场化、利益共享、风险共担，让人才变身为合伙人，实现人才的人生价值与创富梦想，同时通过把蛋糕做大，股东价值和合伙人的所得也有了更长远的捆绑。
　　相比高科技企业，作为传统的重资产行业股份公司的万科，其在合伙人制度上的探索和得失更值得思考。作为阳光职业经理人经营典范代表的万科，在2014年4月打破职业经理人制度，推出事业合伙人计划。
　　一、从管理合作到事业合伙
　　万科创始人王石自愿放弃高额股权成为职业经理人，在公司治理结构上为现代企业制度在万科的落实起到了示范作用。但2010年—2012年间，万科高管大量出走，三年间大约有一半执行副总裁以及很多的中层管理人员离开，还引发了关于万科“中年危机”的大讨论。在这个背景下，万科拟通过合伙人制度，来重新界定公司与员工的关系，防止优秀人才的过度流失，应对新形势。
　　万科花了一年的时间来酝酿和思考事业合伙人制度，因为万科要面对以往的合伙制所未涉及到的三个问题：股份制、重资产、规模大。万科将雇佣制下的职业经理人机制进行了革新，祛除雇佣制的弊端，在雇佣制共创共享的基础上增加风险共担，“共创、共享、共担”成为万科合伙人制的核心。
　　二、捆绑风险和利益的“合伙”
　　万科的合伙人制改革，将公司的业绩、股市的表现、投资的风险与员工切合联系在一起，项目开发的过程中，项目所在区域公司相关人员要求必须跟投项目，共享利益、共担风险；而管理者须将年终收入购买公司的股票；使得所有人员的收入不再仅仅靠个人绩效考核来定，而是与公司的收益、项目的收益紧紧捆绑在一起。 “风险共担”这一要求对于内部人员的筛选有着直观性的作用，对于公司内部“搭便车”、只想收益不想付出、害怕承担风险责任的员工或许会离开平台；但同样的吸引和保留住有能力、有担当、对公司真正认可的人才。
　　万科合伙人制的主要内容主要包含持股计划与项目跟投，未来还将打造生态链合伙人（见下表）。
　　1.合伙人持股计划。2014年2月份，万科的股价跌到了2010年中期的最低点。管理团队需要向股东证明，即使在股价问题上，团队和股东也是共同进退的，甚至，团队需要比股东承担更大的风险。因此，万科在2014年推出了合伙人持股计划。这个计划不是股权激励，更不是团队从公司获得的奖励，而是经济利润奖金的全体奖励对象自愿把滚存的集体奖金，加上杠杆买成公司股票。由于引入了杠杆，在股价的涨跌过程中，持股合伙人将承受比股东更敏感的损益。
　　2.项目跟投制度。万科认为目前现有的合伙人制度更多强调的是共享、共创，但落实起来最难的是共担。为了让内部更多人加入万科事业合伙人，在分享机制方面，万科还设定了项目跟投制度，所谓项目跟投，就是对项目获取和经营质量影响最大的那部分员工——项目的管理团队，和城市公司的管理层，拿出自己的钱和公司共同投资。从2014年4月开始，万科所有的新获取项目都必须配套跟投计划，跟投计划是公司最终决定是否投资的首要考虑因素之一。
　　三、万科事业合伙人制运营观察
　　2014年4月，万科事业合伙人启动， 1320位员工自愿成为公司首批事业合伙人，事业合伙人将其在经济利润奖金集体奖金账户中的全部权益，委托给盈安合伙的一般合伙人进行投资管理，包括引入融资杠杆进行投资。万科是典型的大众持股公司，截止2015年12月万科管理层持有上市公司4.14%的股权，虽然在“万宝之站”中，管理层的这点持股比例依然无法阻挡门口的野蛮人，但确实对保留和激励骨干、与公司“共担风险”起到了重要作用。随着事业合伙人制度的推行，万科的团队被激活、协调更顺畅、营销更生猛。未来万科合伙人制还希望逐渐沿着产业链向上下游合作伙伴延伸，让产业链上下游的参与者能够参与到利益分配和风险共担上来，从承包工程到建設自己投资的工程，质量、效率必然大幅提升，而参与者同时亦能享受更多的增量收益。
　　股权激励存在离下层员工较远和不可以控制波动的问题，通过项目跟投制度有明显改善。2015年万科全年累计开放76个项目，跟投项目较非跟投项目的开盘认购率增长4个百分点，开盘周期缩短5个月，开盘毛利率增长6个百分点。
　　在项目跟投的基础上更进一步，就将是真正的事业合伙制。事业合伙人将完全站到后收益的位置：在股东没有获得足够的收益之前，事业合伙人的投资将没有回报，甚至连本金都要用来赔付。但如果经营取得了远超社会平均水平的回报，事业合伙人的分配比例，将明显超过他们的投资占比。和公司制相比也比较灵活，避免了双层征税。
　　万科的事业合伙人制度其实有点类似管理层的MBO股权收购，它帮助合伙人按照目前市场价格获取更加多的股权，并没有超越“股权”的投票权和决策权出现，这和京东和阿里通过AB股保持管理层的控制权有所不同。所有合伙人苦心经营企业以实现目前股价和未来股价的价差，才是合伙人激励的基本。而且投资的交割周期有限制，合伙收益保有杠杆的存在。从这一方面来看，这个事业合伙人计划更像是一个二级市场增持型的激励计划的管理创新。
　　万科的这套制度，毕竟只推出3年时间，到目前为止还处于一个非常稚嫩的状态。新生事物的争议性总是存在的，事业合伙人制将项目管理者和项目利益捆绑一起，合伙人可能会获取高收益而拉长债务杠杆，并盲目追求高周转，在楼市下行、融资收紧的经济环境下导致项目盈利亏损，会对母公司构成巨大风险；另一方方面，操盘者（合伙人）为了规避风险，在拿地策略上过于保守影响公司规模扩大，也是合伙人制度显见的不足之处。在房地产整体上行期，我们已经观察到今年万科项目跟投的收益已经远高于股东收益，在激励的同时，“内部人控制”的风险同样不容忽视。
　　公司制和合伙制各行其道，如果能成功将二者合璧，这将是商业史上的重要创举。事业合伙人制度是个多层次、立体的制度，股权设计只是第一步，处理的是“资本与人才”的关系，真正的合伙人制度需要延伸至“组织与人才”的关系、“人才与上级”的关系等因素，是个系统的管理制度。