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摘 要：企业绩效管理是指企业层与员工事前先沟通、讨论，一起确定出绩效考核目标;事中由企业人力资源部门定期收集员工在工作过程中的目标完成情况，并与之前做出的绩效目标进行比对;事后再将比较的结果进行反馈和评估，再加以激励以确保员工工作态度、工作行为和工作成果与企业总体期望相一致的过程。绩效考核是绩效管理最为核心的环节，是绩效管理系统化过程的枢纽，绩效考核的结果是检验绩效目标制定是否合理、员工完成与否的依据，也是后续人事决策等活动的基础条件，本文旨在从绩效考核角度出发，探究如何实现更为有效的绩效管理，以提高企业整体人力资源管理水平，从而实现企业管理目标。
关键词：绩效考核;绩效管理;人力资源管理
企业绩效管理是人力資源管理的中心环节，它是人力资源管理其他模块的本质意义所在，也是企业进行人力资源管理的目标所在。企业目标的实现依赖于企业绩效，企业要在激烈的市场竞争中取得优势，就必须做到高效益，这就需要企业员工取得好的绩效;员工个人目标的实现也依赖于绩效，只有员工个人的绩效好了，才能以此分配到更多的报酬。因此，员工个人与企业因为绩效而紧密地联系在一起。因此，取得好绩效，做好绩效管理的重要性就显得十分必要。通过积极有效的绩效管理，可以让用人单位与员工实现共赢。绩效考核作为绩效管理的核心阶段，其重要性也就更加突出。
一、绩效考核的含义
绩效考核又叫绩效评价或绩效考评，是指企业在员工绩效产生后，定期地按照事前确定的绩效标准、目标，依据科学的考评方法对员工绩效相关的数据、行为、态度、结果等信息进行收集整理，并与事前确定的绩效目标作比较，明确员工在自己所处职位上的绩效完成情况及岗位工作尽职尽责的程度的过程。
二、绩效考核的作用
1.可以提高管理效率
绩效考核过程中，由于明确了绩效考核具体细则，能够让员工自己比较清楚自己要做哪些工作，应该尽到怎样的工作职责，如何才能有好的绩效等问题。员工会自发地朝着这些绩效考核标的奋进，力争取得好的结果。这样的事先明确目标，员工自主性的发挥，让管理者的管理更加轻松有效，并且可以从复杂的日常事务安排和监督中解放出来，有更多的时间去做自己应该做的事，主攻企业层面的运营方向，让企业有更好的未来。
2.有助于公司内部公平
众所周知，员工薪酬是衡量员工价值的有效尺度，薪酬的高低往往反映出员工在企业中的位置及其重要性。通过绩效考核能较为准确地了解每位员工的绩效高低与贡献程度，企业的薪酬制度是否合理、薪酬分配是否与员工的绩效与贡献挂钩，这不仅关系着每位员工的切身利益，也关系着企业人才队伍的稳定与企业的长远发展。绩效考核是对员工业绩与能力的评价与认可，是对员工绩效高低进行鉴别。通过绩效考核，企业能够掌握员工的成绩、能力、贡献、不足与差距，在此基础上，制定和调整激励力度、方式与手段，以绩效考核作为薪酬调整的依据，促进企业内部公平的实现。
3.可以提高员工工作积极性
绩效考核不仅能为员工薪酬提供依据，也能够对员工自身起到激励作用。根据赫茨伯格（1959）的双因素理论，工作本身作为一种激励因素，工作能够对员工产生激励作用。通过绩效考核，能明确员工的成绩、能力、贡献等，制定出相应的激励政策，能够让先进者体验到成就感与自豪感，从而增加员工工作满意度;也能使落后者认清自己的不足，明确今后努力的方向和目标，在以后的工作中克服缺点，改进工作绩效。
4.能够促进员工发展
通过绩效评估，企业可以充分了解员工对各职位的胜任程度和发展潜力，而且可以把这些信息输入人力资源库，进行保存和积累，从而为员工晋升提供依据。根据Victor H.Vroom（1964）的期望理论，在绩效考核过程中，员工明确了目标，结合自己实际需要对其确定了效价，同时明确了自己通过努力取得绩效后会收获何种回报，他就会努力提高目标实现的概率，就会主动地提高期望值，比如可以采用增加工作强度，更加努力，学习新思想、新知识、新技能等方式。通过这样的手段来提高自身在工作过程中的战斗力，创造更高更好的绩效成果，在这个过程中，让自己不断成长起来，加速了自我进步的步伐。
三、建立科学有效的绩效考核体系
虽然绩效考核是包含于绩效管理，是绩效管理的子系统，但绩效考核本身又是一个单独的系统。它是一种事后工作，一般发生在员工工作完成后，这比较常见于短期项目工作情形。当工作以短期项目形式出现时，需要等到项目最终落地后，看具体的绩效结果而定。此外，对于工作周期较长的项目工作或周而复始的日常性工作时，就可能要分阶段进行绩效考核。要根据不同的实际情况确定合适的考核周期，这个周期不宜过长，也不宜过短，合理的考核时期才能带来意想不到的积极效果。
1.设置科学的绩效标准
一个有针对性的科学绩效目标的确立有利于促进和保证绩效考核过程与结果公平公正性的实现与完成。这里所讲的绩效标准也称作绩效目标，是对员工工作规范和要求的进一步明确，如新产品合格率达98%，季度销售额上涨5%，在接到投诉后24小时内给客户提供满意的答复等。一般说来绩效标准的设计要求符合“SMART”原则。其中，S代表的是Specific，意思是明确的、具体的。绩效标准必须具体，不能过于笼统或含糊，以保证其明确的牵引性力量。M代表的是Measurable，意思是可衡量的。即员工的实际绩效表现与绩效标准之间可以量化比较，方便于结论的分析统计。A代表的是Attainable，意思是可达到的。绩效标准的难易程度应该适当，如果绩效标准过低，员工不用怎么努力就可以达到目标，这是对人力资源的浪费;反之如果绩效标准过高，员工即使非常努力也不能达成目标，会使员工因此产生失败感，影响团队士气。R代表的是Relevant，意思是相关的。绩效标准必须与人力资源管理目的、企业总体战略目标保持一致，与部门任务及职位职责呈高度相关关系，只有如此才是企业需要的绩效，才是员工个人期盼的绩效标准，员工与企业的共同努力才有现实意义。 2.绩效考核内容
绩效考核的具体模块内容要视考核实际情况而定，即是说考核的对象不同，岗位性质不同，绩效考核的内容也就不同。这里的不同不是全盘否定，并非全部不相关，而是指关注的侧重点会发生变化。比如，销售工作要看员工的销售情况，具体到销售数量、销售额等，而管理工作则要看管理目标情况，比如管理决策是否得当，是否符合市场竞争环境，力度是否合理，下属的满意度等。总的说来，绩效考核可以归结于三个方面的考核。一是工作态度部分的考核，二是工作行为部分的考核，三是工作成果部分的考核。三者之中最为本质、最为重要的当属工作成果模块。我们认为，绩效是一个总体上的概念，是一个多维度的综合体。工作态度与工作行为也是绩效总体中十分重要的衡量模块，不仅如此，工作态度與工作行为会直接影响到最终的工作成果。再加之不同的工种、不同的职位面临的情况不同，并不是所有的岗位都能简单、清晰地计算出工作结果，当工作结果不能或不易于量化时，我们该怎么开展绩效考核呢？此时的工作行为与工作态度模块就显得很有必要。工作态度：日常工作中，我们难免会有这样一个粗糙的想法，一个人某方面的能力越强，他的绩效就会越好。殊不知，这是一种以偏概全的想法，倘若一个人的态度不端正，即使有才也可能没用到该用的地方，其绩效可能还不如一个资质虽说平庸但态度端正、勤勤恳恳的踏实肯干者。因此，绩效考核内容应该将工作态度纳入其中。工作态度包括对企业工作规章制度的认同与遵守，对职位工作职责的敬畏与热爱，对事不对人，重视团结、帮助他人、工作积极性高等。但这些因素本身体现的是员工内在的心理特征，具有一定的抽象性质，难以量化，因此需要通过在工作的接触交流中主观感知，通过主观定性的方式进行考核。工作行为：顾名思义，工作行为是指员工在具体工作过程中所产生的行为。但绩效考核中所指的工作行为是有明显意义的工作行为，是对绩效产生重要作用的关键行为。比如，遵守企业的工作制度，按要求着公司规定的工作装，按时上下班、不迟到早退，与客户沟通交流时始终保持微笑，语气平和，不在办公室用电脑玩游戏，不和同事闲聊与工作无关的事，爱护公司公共财物和环境，节约企业资源，离开时关闭电源，锁好门窗等。工作行为不仅本身作为绩效的重要组成成分，也能直接反映出员工的工作态度。因此，也应该将工作行为纳入考核体系当中，使绩效考核更加全面合理化。工作成果：从成果导向论角度来讲，工作成果最能直观地反映绩效。当然这里所指的工作成果是指一种单纯意义上的结果，前面也提到工作态度与工作行为会对其有影响，或者说会带来相应的结果，但我们考虑的时候还是将其作为单独的一模块来衡量，因为绩效最终还是要呈现出来的，没有呈现出来的就不能算绩效。换句话说，绩效是要能看得见的，否则绩效管理与绩效考核无异于纸上谈兵，脱离实际。因此，要将这看得见的工作成果纳入绩效考核体系之中，让绩效考核能更加透明的落地。
3.考核主体
考核主体是指对员工的绩效进行考核的人员。为了确保考评更加全面、有效，考核的主体不能单一化，应该允许有不同的声音存在，让不同岗位、不同阶级、不同类别的人加入到绩效考核过程当中来，一般来说主要包括5类人员：上司、下属、同事、员工本人和客户。上司：上司是被考评对象的主管领导，绩效考核的目标、员工的工作目标、工作计划、工作开展、工作进度、工作结果等都需要向主管领导汇报，因此上司对员工的绩效表现是比较清楚的。不仅如此，上司对整个工作过程都有更全面的把控，对员工的绩效考核能站在更高更全面的角度进行，而且上司作为绝对的权利主体不用担心下属不接受，打消了思想顾虑，更能客观地据实评价。但正因为如此，领导的管理方式、偏好与风格更容易左右绩效结果，另外上司也不能对工作开展进行全程过细的跟踪，这样容易造成只见树木不见森林的不良后果。下属：下级对领导的行为方式与管理风格等十分了解，是上司管理决策的具体执行者，决策是否科学妥当，下属是非常清楚的。下属也是领导沟通、协调团队的直接感知者，因此能真切客观地感知领导对员工的信任、关怀与否，是否营造了良好的沟通环境，建立了和睦的同事间、上下级间的关系，故而下属是考察领导管理任务执行完成程度的主要评价者。但不得不认识到，如果这种考核机制的评价尺度拿捏不当，有可能极大程度挑战上司权威，这不利于管理者开展管理工作，同时下属可能因惧怕上司的权利足以影响自己的利害关系，而刻意隐藏自己的真实评价，一味迎合领导，只给予好的评价结果，导致整个绩效考核流于形式。同事：同事是员工工作过程中的亲密合作伙伴，工作的整个过程他们都参与其中，对于任务完成的情况了解比较细致，而不仅仅是领导层面的大体了解，因此同事评价员工的工作业绩比上司来得更细腻。除此之外，员工的协作伙伴不只一个人，而是有多位同事的团队集合，相比于单人，多人评价更能有效避免个人主观性，使结果更加趋于客观实际。但也需要注意，同事的评价很容易受亲疏关系的影响，和被考察对象关系亲密的同事会使评价结果高于实际情况，而和被考察对象关系疏远的同事会使评价结果低于实际情况。此外，大家也容易形成利益集团，合伙商讨，彼此之间互相高度评价，使得自身利益最大化，做出不利于企业集体利益的行为，同时也容易让同事之间彼此猜疑，不利于营造良好的工作办公氛围，影响整个企业团队的战斗意志。员工本人：员工本人自然是了解自己的能力与工作成果的，但一般绩效考核是不会让员工自己评价自己的。因为，员工为了更好的绩效表现结果，容易过度夸大自己的作用，往往给自己较高的绩效评价结果，而当自己评价的结果与其他主体评价结果对比之后发现差距明显时，员工可能会因此产生消极负面的心理情绪，造成与他人的人际关系紧张。但需要意识到的是，让员工自己参与绩效考核，也能够增加员工的主观参与感，增强了员工的主人翁意识，可以一定程度地化被动为主动，发挥员工的主观能动性。管理大师彼得德鲁克认为，员工是具有主观能动性的，他们能够为实现目标而进行自我管理。这也很大程度上肯定了员工的作用，增加了对员工的激励作用。客户：客户是对产品和服务有切身感受的终端人员，不仅是员工的奋斗目标，更是企业的努力意义，因此将客户纳入考核主体范围意义非凡。如今，企业也纷纷开始重视这一主体，比如定期进行客户满意度电话回访以监督员工服务质量这一举措。但这一考核形式外部性较强，企业很难细致跟踪，员工可能向客户示好让其给予好评，客户碍于情面可能作出与客观实际情况不符的评价。 4.绩效考核中的误区
一般而言，绩效考核常见的误区主要包括晕轮效应、首因效应、近期误差、对比误差、溢出误差、过松、过严或趋中倾向。晕轮效应是指由于关注到员工某些局部的显性特点，并以此为据而对整体作出评价的误差行为。这里说的显性特征包括积极的，也包括负面的，如果这些特点恰巧是考评主体十分喜欢或厌恶的，那他们就会因此对个体整体作出过高或过低的评价。首因效应是指对员工第一次表现或初期表现太过关注，记忆犹新，导致评价员工整个周期绩效也以此为依据的一种错误行为。它刚好与近期误差相反，后者则是密切关注到员工的近期或末期表现，只要这时候表现好了，就能获得较高的绩效评价，这完全忽略了员工前期的努力与成果。对比效应是指在绩效考核中，太过关注横向比较，集中于过优与过差的对象，不自觉地将其作为标杆，在对比中评价绩效的行为。这种方式容易受标杆水平的影响，过高或过低都不利于得到真实合理的结果。溢出效应则是指把不在该周期的表现放大到本周期中，以此来评价员工绩效的方式。这样的方式有失公允，并且容易增加员工的心理负担，让员工认为组织缺乏公平或容错之量，这样更易让员工增加负面情绪，积极性和才能不能充分发挥，甚至造成企业人才流失。过松、过严或趋中倾向是指评价者在考评过程中的惯性思维容易影响实际结果。过松也称宽厚性错误，是指考评者为了不影响和谐士气，或缺乏了解，对大部分员工都给予高于实际的评价;与此相反，过严倾向也称严厉性错误，有的考评者本身是完美主义者，要求甚严，对大部分员工都给予低于实际的评价;趋中倾向是指考评者受传统人情观念的影响，对全部被考评者作出既不太好也不太坏的评价。
四、绩效考核的方法
1.排序法
该种方法是指在绩效考评过程中，将员工的绩效按相对的高低程度进行排序的一种方法。这种方法能够清楚直观地反映员工的绩效好坏，方便分析、整理和后续参照。但也要认识到，这种排序的考核方法只局限于某一单一维度的比较，而对员工绩效这个整体未必能做到准确无误。
2.目标管理法
这种绩效考核方法来源于Peter F.Drucker的目标管理理论。该方法通过将总体绩效目标层层分解，最终落实到个人，待到工作完成时，通过分析个人目标的完成情况来确定员工绩效完成度。值得注意的是，这样的方法要求企业与员工事先要共同商讨，就绩效标准达成一致性意见，这样才能促进员工自我管理实现，增加员工的参与感与归属感，才能取得良好的效果。
3.平衡计分卡法
该方法是指企业主要依托組织战略，从未来长远角度出发，关注企业的财务、顾客、内部业务过程、学习和成长四个维度，并赋予每个维度相应的权重，从而得出综合考评结果。这种方法利于站在企业战略高度，使各项考核指标和阶段性工作始终与组织战略目标保持同步，便于企业加强管理，从总体层面把控企业，避免出现员工个人的短期行为。
4.关键绩效指标评价法
该种考核办法是一种强调计算和量化的方法。通过密切关注关键的可统计的指标，比如营业额、利润率、合格率、投入产出比等，并以这些指标为依据进行绩效考评。这样的考评办法使得结果清晰让人一目了然，没有争议;也善于抓住问题的关键，节约成本，是一种提高效率的办法。但确定关键指标十分重要，指标必须与实际需要相结合，与企业总体呈目标高度相关关系，否则容易产生“员工绩效好了，企业绩效差了”的现象。
5.“360度”绩效考核法
这种方法强调多考核主体介入，包括上司、同事、下属、员工自己和顾客，集中这五类人员的意见，得出综合结果。这样有效避免了个人主观片面性，允许有不一样的声音，让考核结果更加准确有效。但需要认识到的是，这种方法实行难度大，流程复杂而且成本高，对于规模较大的企业来讲无疑加重了工作负担。
五、绩效考核应该注意的问题
为了有效避免、防止和解决在绩效考核中可能出现的各种各样的偏差，充分发挥绩效考核的积极作用，应该注意有原则、有针对性地采取恰当的考察措施和方法。第一，追求公平公正，以工作分析为基础，以客观、准确的数据资料和各种原始记录为前提，明确绩效考核的重要意义，制定出科学合理、具体明确、切实可行的绩效评价指标和标准体系。第二，充分考虑企业人员素质和结构特征，选择恰当的考评依据和方法，强调绩效考核的灵活性与综合性，一切从实际出发，有的放矢，不断总结成功的经验，认真吸取失败的经验教训，从而有效地避免各种考评误差的出现。第三，重视考核现实性，绩效考核不能走形式，要落到实处，一步一步去推行。第四，为了避免个人偏见等错误，可以采用360度的考核方式，由多个主体一起参与进来。尽管可能会增加一些费用，但可以使绩效考核结果更加准确可靠。
参考文献：
[1]盛运华.绩效管理作用及绩效考核体系研究[J].武汉理工大学学报，2002（2）.
[2]张曦月.人力资源管理项目化教程[M].东北大学出版社，2018.
[3]姚占锋.如何进行自主化管理与市场化进行考评[J].中外管理，2001（1）：59-60.
作者简介：何军强（1988- ），男，汉族，四川成都人，硕士，四川商务职业学院，教师，研究方向：人力资源管理
关键词：绩效考核;绩效管理;人力资源管理
企业绩效管理是人力資源管理的中心环节，它是人力资源管理其他模块的本质意义所在，也是企业进行人力资源管理的目标所在。企业目标的实现依赖于企业绩效，企业要在激烈的市场竞争中取得优势，就必须做到高效益，这就需要企业员工取得好的绩效;员工个人目标的实现也依赖于绩效，只有员工个人的绩效好了，才能以此分配到更多的报酬。因此，员工个人与企业因为绩效而紧密地联系在一起。因此，取得好绩效，做好绩效管理的重要性就显得十分必要。通过积极有效的绩效管理，可以让用人单位与员工实现共赢。绩效考核作为绩效管理的核心阶段，其重要性也就更加突出。
一、绩效考核的含义
绩效考核又叫绩效评价或绩效考评，是指企业在员工绩效产生后，定期地按照事前确定的绩效标准、目标，依据科学的考评方法对员工绩效相关的数据、行为、态度、结果等信息进行收集整理，并与事前确定的绩效目标作比较，明确员工在自己所处职位上的绩效完成情况及岗位工作尽职尽责的程度的过程。
二、绩效考核的作用
1.可以提高管理效率
绩效考核过程中，由于明确了绩效考核具体细则，能够让员工自己比较清楚自己要做哪些工作，应该尽到怎样的工作职责，如何才能有好的绩效等问题。员工会自发地朝着这些绩效考核标的奋进，力争取得好的结果。这样的事先明确目标，员工自主性的发挥，让管理者的管理更加轻松有效，并且可以从复杂的日常事务安排和监督中解放出来，有更多的时间去做自己应该做的事，主攻企业层面的运营方向，让企业有更好的未来。
2.有助于公司内部公平
众所周知，员工薪酬是衡量员工价值的有效尺度，薪酬的高低往往反映出员工在企业中的位置及其重要性。通过绩效考核能较为准确地了解每位员工的绩效高低与贡献程度，企业的薪酬制度是否合理、薪酬分配是否与员工的绩效与贡献挂钩，这不仅关系着每位员工的切身利益，也关系着企业人才队伍的稳定与企业的长远发展。绩效考核是对员工业绩与能力的评价与认可，是对员工绩效高低进行鉴别。通过绩效考核，企业能够掌握员工的成绩、能力、贡献、不足与差距，在此基础上，制定和调整激励力度、方式与手段，以绩效考核作为薪酬调整的依据，促进企业内部公平的实现。
3.可以提高员工工作积极性
绩效考核不仅能为员工薪酬提供依据，也能够对员工自身起到激励作用。根据赫茨伯格（1959）的双因素理论，工作本身作为一种激励因素，工作能够对员工产生激励作用。通过绩效考核，能明确员工的成绩、能力、贡献等，制定出相应的激励政策，能够让先进者体验到成就感与自豪感，从而增加员工工作满意度;也能使落后者认清自己的不足，明确今后努力的方向和目标，在以后的工作中克服缺点，改进工作绩效。
4.能够促进员工发展
通过绩效评估，企业可以充分了解员工对各职位的胜任程度和发展潜力，而且可以把这些信息输入人力资源库，进行保存和积累，从而为员工晋升提供依据。根据Victor H.Vroom（1964）的期望理论，在绩效考核过程中，员工明确了目标，结合自己实际需要对其确定了效价，同时明确了自己通过努力取得绩效后会收获何种回报，他就会努力提高目标实现的概率，就会主动地提高期望值，比如可以采用增加工作强度，更加努力，学习新思想、新知识、新技能等方式。通过这样的手段来提高自身在工作过程中的战斗力，创造更高更好的绩效成果，在这个过程中，让自己不断成长起来，加速了自我进步的步伐。
三、建立科学有效的绩效考核体系
虽然绩效考核是包含于绩效管理，是绩效管理的子系统，但绩效考核本身又是一个单独的系统。它是一种事后工作，一般发生在员工工作完成后，这比较常见于短期项目工作情形。当工作以短期项目形式出现时，需要等到项目最终落地后，看具体的绩效结果而定。此外，对于工作周期较长的项目工作或周而复始的日常性工作时，就可能要分阶段进行绩效考核。要根据不同的实际情况确定合适的考核周期，这个周期不宜过长，也不宜过短，合理的考核时期才能带来意想不到的积极效果。
1.设置科学的绩效标准
一个有针对性的科学绩效目标的确立有利于促进和保证绩效考核过程与结果公平公正性的实现与完成。这里所讲的绩效标准也称作绩效目标，是对员工工作规范和要求的进一步明确，如新产品合格率达98%，季度销售额上涨5%，在接到投诉后24小时内给客户提供满意的答复等。一般说来绩效标准的设计要求符合“SMART”原则。其中，S代表的是Specific，意思是明确的、具体的。绩效标准必须具体，不能过于笼统或含糊，以保证其明确的牵引性力量。M代表的是Measurable，意思是可衡量的。即员工的实际绩效表现与绩效标准之间可以量化比较，方便于结论的分析统计。A代表的是Attainable，意思是可达到的。绩效标准的难易程度应该适当，如果绩效标准过低，员工不用怎么努力就可以达到目标，这是对人力资源的浪费;反之如果绩效标准过高，员工即使非常努力也不能达成目标，会使员工因此产生失败感，影响团队士气。R代表的是Relevant，意思是相关的。绩效标准必须与人力资源管理目的、企业总体战略目标保持一致，与部门任务及职位职责呈高度相关关系，只有如此才是企业需要的绩效，才是员工个人期盼的绩效标准，员工与企业的共同努力才有现实意义。 2.绩效考核内容
绩效考核的具体模块内容要视考核实际情况而定，即是说考核的对象不同，岗位性质不同，绩效考核的内容也就不同。这里的不同不是全盘否定，并非全部不相关，而是指关注的侧重点会发生变化。比如，销售工作要看员工的销售情况，具体到销售数量、销售额等，而管理工作则要看管理目标情况，比如管理决策是否得当，是否符合市场竞争环境，力度是否合理，下属的满意度等。总的说来，绩效考核可以归结于三个方面的考核。一是工作态度部分的考核，二是工作行为部分的考核，三是工作成果部分的考核。三者之中最为本质、最为重要的当属工作成果模块。我们认为，绩效是一个总体上的概念，是一个多维度的综合体。工作态度与工作行为也是绩效总体中十分重要的衡量模块，不仅如此，工作态度與工作行为会直接影响到最终的工作成果。再加之不同的工种、不同的职位面临的情况不同，并不是所有的岗位都能简单、清晰地计算出工作结果，当工作结果不能或不易于量化时，我们该怎么开展绩效考核呢？此时的工作行为与工作态度模块就显得很有必要。工作态度：日常工作中，我们难免会有这样一个粗糙的想法，一个人某方面的能力越强，他的绩效就会越好。殊不知，这是一种以偏概全的想法，倘若一个人的态度不端正，即使有才也可能没用到该用的地方，其绩效可能还不如一个资质虽说平庸但态度端正、勤勤恳恳的踏实肯干者。因此，绩效考核内容应该将工作态度纳入其中。工作态度包括对企业工作规章制度的认同与遵守，对职位工作职责的敬畏与热爱，对事不对人，重视团结、帮助他人、工作积极性高等。但这些因素本身体现的是员工内在的心理特征，具有一定的抽象性质，难以量化，因此需要通过在工作的接触交流中主观感知，通过主观定性的方式进行考核。工作行为：顾名思义，工作行为是指员工在具体工作过程中所产生的行为。但绩效考核中所指的工作行为是有明显意义的工作行为，是对绩效产生重要作用的关键行为。比如，遵守企业的工作制度，按要求着公司规定的工作装，按时上下班、不迟到早退，与客户沟通交流时始终保持微笑，语气平和，不在办公室用电脑玩游戏，不和同事闲聊与工作无关的事，爱护公司公共财物和环境，节约企业资源，离开时关闭电源，锁好门窗等。工作行为不仅本身作为绩效的重要组成成分，也能直接反映出员工的工作态度。因此，也应该将工作行为纳入考核体系当中，使绩效考核更加全面合理化。工作成果：从成果导向论角度来讲，工作成果最能直观地反映绩效。当然这里所指的工作成果是指一种单纯意义上的结果，前面也提到工作态度与工作行为会对其有影响，或者说会带来相应的结果，但我们考虑的时候还是将其作为单独的一模块来衡量，因为绩效最终还是要呈现出来的，没有呈现出来的就不能算绩效。换句话说，绩效是要能看得见的，否则绩效管理与绩效考核无异于纸上谈兵，脱离实际。因此，要将这看得见的工作成果纳入绩效考核体系之中，让绩效考核能更加透明的落地。
3.考核主体
考核主体是指对员工的绩效进行考核的人员。为了确保考评更加全面、有效，考核的主体不能单一化，应该允许有不同的声音存在，让不同岗位、不同阶级、不同类别的人加入到绩效考核过程当中来，一般来说主要包括5类人员：上司、下属、同事、员工本人和客户。上司：上司是被考评对象的主管领导，绩效考核的目标、员工的工作目标、工作计划、工作开展、工作进度、工作结果等都需要向主管领导汇报，因此上司对员工的绩效表现是比较清楚的。不仅如此，上司对整个工作过程都有更全面的把控，对员工的绩效考核能站在更高更全面的角度进行，而且上司作为绝对的权利主体不用担心下属不接受，打消了思想顾虑，更能客观地据实评价。但正因为如此，领导的管理方式、偏好与风格更容易左右绩效结果，另外上司也不能对工作开展进行全程过细的跟踪，这样容易造成只见树木不见森林的不良后果。下属：下级对领导的行为方式与管理风格等十分了解，是上司管理决策的具体执行者，决策是否科学妥当，下属是非常清楚的。下属也是领导沟通、协调团队的直接感知者，因此能真切客观地感知领导对员工的信任、关怀与否，是否营造了良好的沟通环境，建立了和睦的同事间、上下级间的关系，故而下属是考察领导管理任务执行完成程度的主要评价者。但不得不认识到，如果这种考核机制的评价尺度拿捏不当，有可能极大程度挑战上司权威，这不利于管理者开展管理工作，同时下属可能因惧怕上司的权利足以影响自己的利害关系，而刻意隐藏自己的真实评价，一味迎合领导，只给予好的评价结果，导致整个绩效考核流于形式。同事：同事是员工工作过程中的亲密合作伙伴，工作的整个过程他们都参与其中，对于任务完成的情况了解比较细致，而不仅仅是领导层面的大体了解，因此同事评价员工的工作业绩比上司来得更细腻。除此之外，员工的协作伙伴不只一个人，而是有多位同事的团队集合，相比于单人，多人评价更能有效避免个人主观性，使结果更加趋于客观实际。但也需要注意，同事的评价很容易受亲疏关系的影响，和被考察对象关系亲密的同事会使评价结果高于实际情况，而和被考察对象关系疏远的同事会使评价结果低于实际情况。此外，大家也容易形成利益集团，合伙商讨，彼此之间互相高度评价，使得自身利益最大化，做出不利于企业集体利益的行为，同时也容易让同事之间彼此猜疑，不利于营造良好的工作办公氛围，影响整个企业团队的战斗意志。员工本人：员工本人自然是了解自己的能力与工作成果的，但一般绩效考核是不会让员工自己评价自己的。因为，员工为了更好的绩效表现结果，容易过度夸大自己的作用，往往给自己较高的绩效评价结果，而当自己评价的结果与其他主体评价结果对比之后发现差距明显时，员工可能会因此产生消极负面的心理情绪，造成与他人的人际关系紧张。但需要意识到的是，让员工自己参与绩效考核，也能够增加员工的主观参与感，增强了员工的主人翁意识，可以一定程度地化被动为主动，发挥员工的主观能动性。管理大师彼得德鲁克认为，员工是具有主观能动性的，他们能够为实现目标而进行自我管理。这也很大程度上肯定了员工的作用，增加了对员工的激励作用。客户：客户是对产品和服务有切身感受的终端人员，不仅是员工的奋斗目标，更是企业的努力意义，因此将客户纳入考核主体范围意义非凡。如今，企业也纷纷开始重视这一主体，比如定期进行客户满意度电话回访以监督员工服务质量这一举措。但这一考核形式外部性较强，企业很难细致跟踪，员工可能向客户示好让其给予好评，客户碍于情面可能作出与客观实际情况不符的评价。 4.绩效考核中的误区
一般而言，绩效考核常见的误区主要包括晕轮效应、首因效应、近期误差、对比误差、溢出误差、过松、过严或趋中倾向。晕轮效应是指由于关注到员工某些局部的显性特点，并以此为据而对整体作出评价的误差行为。这里说的显性特征包括积极的，也包括负面的，如果这些特点恰巧是考评主体十分喜欢或厌恶的，那他们就会因此对个体整体作出过高或过低的评价。首因效应是指对员工第一次表现或初期表现太过关注，记忆犹新，导致评价员工整个周期绩效也以此为依据的一种错误行为。它刚好与近期误差相反，后者则是密切关注到员工的近期或末期表现，只要这时候表现好了，就能获得较高的绩效评价，这完全忽略了员工前期的努力与成果。对比效应是指在绩效考核中，太过关注横向比较，集中于过优与过差的对象，不自觉地将其作为标杆，在对比中评价绩效的行为。这种方式容易受标杆水平的影响，过高或过低都不利于得到真实合理的结果。溢出效应则是指把不在该周期的表现放大到本周期中，以此来评价员工绩效的方式。这样的方式有失公允，并且容易增加员工的心理负担，让员工认为组织缺乏公平或容错之量，这样更易让员工增加负面情绪，积极性和才能不能充分发挥，甚至造成企业人才流失。过松、过严或趋中倾向是指评价者在考评过程中的惯性思维容易影响实际结果。过松也称宽厚性错误，是指考评者为了不影响和谐士气，或缺乏了解，对大部分员工都给予高于实际的评价;与此相反，过严倾向也称严厉性错误，有的考评者本身是完美主义者，要求甚严，对大部分员工都给予低于实际的评价;趋中倾向是指考评者受传统人情观念的影响，对全部被考评者作出既不太好也不太坏的评价。
四、绩效考核的方法
1.排序法
该种方法是指在绩效考评过程中，将员工的绩效按相对的高低程度进行排序的一种方法。这种方法能够清楚直观地反映员工的绩效好坏，方便分析、整理和后续参照。但也要认识到，这种排序的考核方法只局限于某一单一维度的比较，而对员工绩效这个整体未必能做到准确无误。
2.目标管理法
这种绩效考核方法来源于Peter F.Drucker的目标管理理论。该方法通过将总体绩效目标层层分解，最终落实到个人，待到工作完成时，通过分析个人目标的完成情况来确定员工绩效完成度。值得注意的是，这样的方法要求企业与员工事先要共同商讨，就绩效标准达成一致性意见，这样才能促进员工自我管理实现，增加员工的参与感与归属感，才能取得良好的效果。
3.平衡计分卡法
该方法是指企业主要依托組织战略，从未来长远角度出发，关注企业的财务、顾客、内部业务过程、学习和成长四个维度，并赋予每个维度相应的权重，从而得出综合考评结果。这种方法利于站在企业战略高度，使各项考核指标和阶段性工作始终与组织战略目标保持同步，便于企业加强管理，从总体层面把控企业，避免出现员工个人的短期行为。
4.关键绩效指标评价法
该种考核办法是一种强调计算和量化的方法。通过密切关注关键的可统计的指标，比如营业额、利润率、合格率、投入产出比等，并以这些指标为依据进行绩效考评。这样的考评办法使得结果清晰让人一目了然，没有争议;也善于抓住问题的关键，节约成本，是一种提高效率的办法。但确定关键指标十分重要，指标必须与实际需要相结合，与企业总体呈目标高度相关关系，否则容易产生“员工绩效好了，企业绩效差了”的现象。
5.“360度”绩效考核法
这种方法强调多考核主体介入，包括上司、同事、下属、员工自己和顾客，集中这五类人员的意见，得出综合结果。这样有效避免了个人主观片面性，允许有不一样的声音，让考核结果更加准确有效。但需要认识到的是，这种方法实行难度大，流程复杂而且成本高，对于规模较大的企业来讲无疑加重了工作负担。
五、绩效考核应该注意的问题
为了有效避免、防止和解决在绩效考核中可能出现的各种各样的偏差，充分发挥绩效考核的积极作用，应该注意有原则、有针对性地采取恰当的考察措施和方法。第一，追求公平公正，以工作分析为基础，以客观、准确的数据资料和各种原始记录为前提，明确绩效考核的重要意义，制定出科学合理、具体明确、切实可行的绩效评价指标和标准体系。第二，充分考虑企业人员素质和结构特征，选择恰当的考评依据和方法，强调绩效考核的灵活性与综合性，一切从实际出发，有的放矢，不断总结成功的经验，认真吸取失败的经验教训，从而有效地避免各种考评误差的出现。第三，重视考核现实性，绩效考核不能走形式，要落到实处，一步一步去推行。第四，为了避免个人偏见等错误，可以采用360度的考核方式，由多个主体一起参与进来。尽管可能会增加一些费用，但可以使绩效考核结果更加准确可靠。
参考文献：
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[2]张曦月.人力资源管理项目化教程[M].东北大学出版社，2018.
[3]姚占锋.如何进行自主化管理与市场化进行考评[J].中外管理，2001（1）：59-60.
作者简介：何军强（1988- ），男，汉族，四川成都人，硕士，四川商务职业学院，教师，研究方向：人力资源管理