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过去几十年里，新西兰贯彻实施了能使其以万全之策应对自然灾害的法律法规。1931年纳皮尔大地震后，新西兰在1935年首次出台了关于建筑物抗震的设计标准。多年来，新西兰的建筑物设计方法取得了重大发展，这表明新西兰比其他很多国家实施更为严格的建筑法案。为了更好地保护居民，使其免受自然灾害造成的损失，新西兰政府于1945年成立了地震委员会（Earthquake Commission ，简称EQC），该委员会为住宅物业所有者提供自然灾害保险。
生效于2002年的民防应急管理法（Civil Defence Emergency Management ，简称CDEM）提出了一个全国性愿景。“一个迅速恢复的新西兰—能了解且管理灾难的社区”，成为了民防应急管理组织、中央和地方政府、生命线公用事业供应组织和应急服务机构的作用之一。新西兰经济发展偏重于中小型企业（SMEs）， 而这些企业更易受到商业中断和经营市场突变的影响。最近，为了提高组织在恶劣的环境下的适应能力和发展能力，人们对引入一个更广泛的组织性恢复力概念产生了越来越多的兴趣。
基督城地震
2010年9月4日凌晨4点35分，基督城以西40公里的地方发生了一场7.4级的地震（称之为达菲尔德地震）。尽管此次地震并没有造成人员死亡，但对达菲尔德城市及其周边地区造成了大范围伤害。
达菲尔德地震之后，基督城地区先后经历了1万多次的地震，包括几次大地震。2011年2月22日发生的6.3级地震是最严重的一次，造成了185人死亡，市中心商业区的很多建筑物倒塌，大规模的土壤液化。
从保险损失方面看，此次地震的整体后果被认为是新西兰历史上第三大损失严重的灾害（Swiss Re.， 2012）。表1中的数字显示了2012年重建工作的总资本成本的估算，以及各领域的指示性资金比例。随着更多精确信息公开，政府公布的最新数据 表明，由于存在着很高的不确定性，包括装修在内的重建成本可能达到400亿美元。此次地震造成的损失约占新西兰GDP的19%。
基督城地震考验了新西兰处理大规模灾害的能力。在反思过去两年半间基督城各组织应对灾害的方式后，总部设在新西兰的迅速恢复组织研究项目（www.resorgs.org.nz）已经能更好地理解迅速恢复组织如何在灾难期间运作。纵向研究表明，基督城的灾后重建经验挑战了公众和个人的看法，以及通过震后恢复建构其各自组织性恢复力的方式。我们建构恢复力的一个方式是，通过影响组织来提升它们应对和适应灾害后果的能力。
何为组织性恢复力？
我们将组织性恢复力定义为“一个组织度过灾难，并且能在不确定环境中发展的能力”。认识到一个组织处于类似生态系统中，并且该系统的所有级别都要求恢复力，这是很重要的。一个组织的恢复力跟其依赖的其他组织的恢复力有直接联系（比如，消费者，供应商，管理者，甚至竞争者）。此外，一个组织也依赖于其员工的个人恢复力和他们所在的社区。恢复力要求：
组织有制定预先计划的能力，以增强正常时期和灾难发生时期的恢复力。
组织要有不断且持续发展的能力，以满足或超越其运行环境的需求，避免这些需求发展成为关键需求。
领导力以及组织文化。组织文化能促进组织内部的适应能力和创新的发展，并且将恢复力贯彻到组织的各个决策层。
恢复力模型
迅速恢复组织（www.resorgs.org.nz）的研究得出了组织性恢复力的通用模型，该模型涵盖了以上提到的所有要素（图1）。组织性恢复力的13个指标有：领导力，员工参与，情境认知，决策，创新和生产力，有效的伙伴关系，杠杆作用知识，打破壁垒，内部资源，目的一致性，前瞻性态度，规划策略，以及强度测试方案。
恢复力指标
图1中的模型可以使个体组织进行内部恢复力诊断，以清楚其恢复力方面的优点和缺陷，以及该组织在恢复力水平上如何同其他组织相比较。该模型也是一个基准工具，为不同灾害在不同领域和不同地理位置之间的可比性评估提供了框架。然而，恢复力的动态性要求在不同的环境下，组织应该做出持续的“投入”努力，以取得最大限度的恢复力。
干预战略
清楚组织性恢复力的动力所在，有助于组织决策者找出帮助组织度过危机的战略和工具。基督城已经在不同部门协作和私营部门支持公共组织方面，展示了非凡的创新和适应性。基督城地震之后，新西兰政府在建构组织的恢复力方面主要进行了三个重点项目。以下是三个项目的总结。
地震支持补贴（ESS）：达菲尔德地震发生仅6天后，政府就出台了该项目，为雇主提供短期补贴，使他们在震后6周内仍能继续支付工资。地震支持补贴项目为每位全职就业者提供了期限最多为6周、每周上限为500美元的补贴。而那些已经跟雇佣者失去联系，或表明所在企业已永久倒闭的就业者，可得到为期6周且每周400美元的补贴（社会发展部，2011年）。该项目的关键特征是，与政府提供直接的福利金相比，它维持了企业和员工的雇佣关系，因此深受企业的欢迎。企业评价该项目“挽救了他们的生意，免受毁灭之灾，挽救了他们的员工，使他们不用排队领失业救济金”（Steeman，2011）。
重建坎特伯雷：该组织是由坎特伯雷发展公司（CDC）和坎特伯雷雇主商会（CECC）临时成立的，得到了若干政府部门的支持。地震发生后，该组织帮助中小企业度过震后危机，恢复和发展。刚开始，重建坎特伯雷的作用是发现中小企业需要何种紧急援助，并且确保企业真的得到了援助。比如，2011年2月的坎特伯雷地震发生之后的第一个月内，该组织帮助了3000多个企业获得生产经营场所。随着时间推移，该组织目前已发展成了一个免费的一站式服务点，企业可以从中获得各种支持。其中包括促进和帮助地方企业协会的成立，促使艺术领域的中小企业协同定位和协调。2012年，坎特伯雷发展公司如此评估该组织的经济影响力：“最保守的估计，重建坎特伯雷保全了617个工作，并且维持了3900万美元的经济发展。大约400个企业接受了610万美元的资金（Scott， 2013）”。 坎特伯雷地震恢复机构（Canterbury Earthquake Recovery Authority，简称CERA）：该组织是在坎特伯雷地震重建法（Canterbury Earthquake RecoveryAct，2011年4月通过）下成立的，目的是领导和协调震后恢复工作。该机构的成立被认为是促进恢复工作的关键步骤（Taylor et al.， 2012——）。经济恢复是该机构的关键工作领域，包括对那些受到严重影响的行业，如旅游和教育，实施针对性措施，监控经济指标，以及促进整个经济战略的发展（CERA，2012）。为了促进中心商业区的重建，基督城中心发展部门（Christchurch Central Development Unit，简称CCDU）于2012年4月成立，隶属于坎特伯雷地震恢复机构。同一个专业团队合作了100多天，基督城中心发展部门制定了基督城中心重建计划（Christchurch Central Recovery Plan ，简称CCRP），用于基督城的重建。该计划（发布于2012年7月）确定了重要公共设施的重建地址和市内的特别限定区域。
政府也一直和其他机构合作建设商业社区和经济基础设施。很多机构，连同坎特伯雷地震恢复机构一起发挥了作用，其中包括商业，创新和就业部（Ministry of Business， Innovation and Employment ，简称MBIE），工商业团体的代表，以及负责通过组织参与促进经济发展成果的地方机构。政府还资助企业获得商业指导，放弃了对企业通过新西兰贸易与发展局（New Zealand Trade and Enterprise，简称NZTE）培训和发展进行合资要求，并且为商业恢复协调机构（Business Recovery Co-ordinators）提供225万美元资助和50万美元用于商业推广活动。
结论
2010年和2011年连续两次的地震，对今日新西兰整体的恢复力政策进行了最严厉的考验。同时，也让政府政策的作用，以及建构组织性恢复力过程中的共同责任和互相支持的概念得以重视。了解新西兰这两年的经验，并且思考如何将这些经验最恰当地运用于不同的环境，以提高组织在灾难情况下的恢复力，可以让很多国家从中学到很多有价值的的经验。这些经验包括：实现对“什么是恢复力”“恢复力如何发展”以及“如何衡量恢复力”的彻底理解，是实现组织恢复力建设的有效规划和干预的根本。
为了实现迅速恢复的社区建设，组织性的社区也需要具备恢复力。一个组织处于类似生态系统的社会系统中，并且恢复力在该系统的所有级别中都是必须的：组织级别，社区级别和个人级别。
每个组织都是不同的。它们的特定目的、文化、情境认知、现有的适应性和应对能力水平，以及可利用的外部和内部资源，都是不同的。这些因素的互动将决定其恢复力发展的最佳战略。
促进恢复力发展的规划和发展必须结合可利用资源和现行的机制。为了有利于这些机会实现商业复苏，信息和援助被有效传递给组织和个人是很重要的。
构建组织的恢复力需要长期的战略和承诺。基督城地震经验表明，有效的商业复苏，需要创新使用由中央和地方政府以及区域合作提供的服务，还有创新性的自力更生。国家应急管理框架对后者进行了设想。迅速恢复组织研究出的恢复力模型，为我们在灾后恢复的情况下更好地理解组织打下了基础，并且介绍了该如何影响组织计划和应对灾难的方式。
（爱丽丝常·理查兹博士，约翰·瓦戈博士和艾丽卡·塞维利亚博士是新西兰组织弹性研究项目组成员。中国经济报告实习生田姗姗译）
生效于2002年的民防应急管理法（Civil Defence Emergency Management ，简称CDEM）提出了一个全国性愿景。“一个迅速恢复的新西兰—能了解且管理灾难的社区”，成为了民防应急管理组织、中央和地方政府、生命线公用事业供应组织和应急服务机构的作用之一。新西兰经济发展偏重于中小型企业（SMEs）， 而这些企业更易受到商业中断和经营市场突变的影响。最近，为了提高组织在恶劣的环境下的适应能力和发展能力，人们对引入一个更广泛的组织性恢复力概念产生了越来越多的兴趣。
基督城地震
2010年9月4日凌晨4点35分，基督城以西40公里的地方发生了一场7.4级的地震（称之为达菲尔德地震）。尽管此次地震并没有造成人员死亡，但对达菲尔德城市及其周边地区造成了大范围伤害。
达菲尔德地震之后，基督城地区先后经历了1万多次的地震，包括几次大地震。2011年2月22日发生的6.3级地震是最严重的一次，造成了185人死亡，市中心商业区的很多建筑物倒塌，大规模的土壤液化。
从保险损失方面看，此次地震的整体后果被认为是新西兰历史上第三大损失严重的灾害（Swiss Re.， 2012）。表1中的数字显示了2012年重建工作的总资本成本的估算，以及各领域的指示性资金比例。随着更多精确信息公开，政府公布的最新数据 表明，由于存在着很高的不确定性，包括装修在内的重建成本可能达到400亿美元。此次地震造成的损失约占新西兰GDP的19%。
基督城地震考验了新西兰处理大规模灾害的能力。在反思过去两年半间基督城各组织应对灾害的方式后，总部设在新西兰的迅速恢复组织研究项目（www.resorgs.org.nz）已经能更好地理解迅速恢复组织如何在灾难期间运作。纵向研究表明，基督城的灾后重建经验挑战了公众和个人的看法，以及通过震后恢复建构其各自组织性恢复力的方式。我们建构恢复力的一个方式是，通过影响组织来提升它们应对和适应灾害后果的能力。
何为组织性恢复力？
我们将组织性恢复力定义为“一个组织度过灾难，并且能在不确定环境中发展的能力”。认识到一个组织处于类似生态系统中，并且该系统的所有级别都要求恢复力，这是很重要的。一个组织的恢复力跟其依赖的其他组织的恢复力有直接联系（比如，消费者，供应商，管理者，甚至竞争者）。此外，一个组织也依赖于其员工的个人恢复力和他们所在的社区。恢复力要求：
组织有制定预先计划的能力，以增强正常时期和灾难发生时期的恢复力。
组织要有不断且持续发展的能力，以满足或超越其运行环境的需求，避免这些需求发展成为关键需求。
领导力以及组织文化。组织文化能促进组织内部的适应能力和创新的发展，并且将恢复力贯彻到组织的各个决策层。
恢复力模型
迅速恢复组织（www.resorgs.org.nz）的研究得出了组织性恢复力的通用模型，该模型涵盖了以上提到的所有要素（图1）。组织性恢复力的13个指标有：领导力，员工参与，情境认知，决策，创新和生产力，有效的伙伴关系，杠杆作用知识，打破壁垒，内部资源，目的一致性，前瞻性态度，规划策略，以及强度测试方案。
恢复力指标
图1中的模型可以使个体组织进行内部恢复力诊断，以清楚其恢复力方面的优点和缺陷，以及该组织在恢复力水平上如何同其他组织相比较。该模型也是一个基准工具，为不同灾害在不同领域和不同地理位置之间的可比性评估提供了框架。然而，恢复力的动态性要求在不同的环境下，组织应该做出持续的“投入”努力，以取得最大限度的恢复力。
干预战略
清楚组织性恢复力的动力所在，有助于组织决策者找出帮助组织度过危机的战略和工具。基督城已经在不同部门协作和私营部门支持公共组织方面，展示了非凡的创新和适应性。基督城地震之后，新西兰政府在建构组织的恢复力方面主要进行了三个重点项目。以下是三个项目的总结。
地震支持补贴（ESS）：达菲尔德地震发生仅6天后，政府就出台了该项目，为雇主提供短期补贴，使他们在震后6周内仍能继续支付工资。地震支持补贴项目为每位全职就业者提供了期限最多为6周、每周上限为500美元的补贴。而那些已经跟雇佣者失去联系，或表明所在企业已永久倒闭的就业者，可得到为期6周且每周400美元的补贴（社会发展部，2011年）。该项目的关键特征是，与政府提供直接的福利金相比，它维持了企业和员工的雇佣关系，因此深受企业的欢迎。企业评价该项目“挽救了他们的生意，免受毁灭之灾，挽救了他们的员工，使他们不用排队领失业救济金”（Steeman，2011）。
重建坎特伯雷：该组织是由坎特伯雷发展公司（CDC）和坎特伯雷雇主商会（CECC）临时成立的，得到了若干政府部门的支持。地震发生后，该组织帮助中小企业度过震后危机，恢复和发展。刚开始，重建坎特伯雷的作用是发现中小企业需要何种紧急援助，并且确保企业真的得到了援助。比如，2011年2月的坎特伯雷地震发生之后的第一个月内，该组织帮助了3000多个企业获得生产经营场所。随着时间推移，该组织目前已发展成了一个免费的一站式服务点，企业可以从中获得各种支持。其中包括促进和帮助地方企业协会的成立，促使艺术领域的中小企业协同定位和协调。2012年，坎特伯雷发展公司如此评估该组织的经济影响力：“最保守的估计，重建坎特伯雷保全了617个工作，并且维持了3900万美元的经济发展。大约400个企业接受了610万美元的资金（Scott， 2013）”。 坎特伯雷地震恢复机构（Canterbury Earthquake Recovery Authority，简称CERA）：该组织是在坎特伯雷地震重建法（Canterbury Earthquake RecoveryAct，2011年4月通过）下成立的，目的是领导和协调震后恢复工作。该机构的成立被认为是促进恢复工作的关键步骤（Taylor et al.， 2012——）。经济恢复是该机构的关键工作领域，包括对那些受到严重影响的行业，如旅游和教育，实施针对性措施，监控经济指标，以及促进整个经济战略的发展（CERA，2012）。为了促进中心商业区的重建，基督城中心发展部门（Christchurch Central Development Unit，简称CCDU）于2012年4月成立，隶属于坎特伯雷地震恢复机构。同一个专业团队合作了100多天，基督城中心发展部门制定了基督城中心重建计划（Christchurch Central Recovery Plan ，简称CCRP），用于基督城的重建。该计划（发布于2012年7月）确定了重要公共设施的重建地址和市内的特别限定区域。
政府也一直和其他机构合作建设商业社区和经济基础设施。很多机构，连同坎特伯雷地震恢复机构一起发挥了作用，其中包括商业，创新和就业部（Ministry of Business， Innovation and Employment ，简称MBIE），工商业团体的代表，以及负责通过组织参与促进经济发展成果的地方机构。政府还资助企业获得商业指导，放弃了对企业通过新西兰贸易与发展局（New Zealand Trade and Enterprise，简称NZTE）培训和发展进行合资要求，并且为商业恢复协调机构（Business Recovery Co-ordinators）提供225万美元资助和50万美元用于商业推广活动。
结论
2010年和2011年连续两次的地震，对今日新西兰整体的恢复力政策进行了最严厉的考验。同时，也让政府政策的作用，以及建构组织性恢复力过程中的共同责任和互相支持的概念得以重视。了解新西兰这两年的经验，并且思考如何将这些经验最恰当地运用于不同的环境，以提高组织在灾难情况下的恢复力，可以让很多国家从中学到很多有价值的的经验。这些经验包括：实现对“什么是恢复力”“恢复力如何发展”以及“如何衡量恢复力”的彻底理解，是实现组织恢复力建设的有效规划和干预的根本。
为了实现迅速恢复的社区建设，组织性的社区也需要具备恢复力。一个组织处于类似生态系统的社会系统中，并且恢复力在该系统的所有级别中都是必须的：组织级别，社区级别和个人级别。
每个组织都是不同的。它们的特定目的、文化、情境认知、现有的适应性和应对能力水平，以及可利用的外部和内部资源，都是不同的。这些因素的互动将决定其恢复力发展的最佳战略。
促进恢复力发展的规划和发展必须结合可利用资源和现行的机制。为了有利于这些机会实现商业复苏，信息和援助被有效传递给组织和个人是很重要的。
构建组织的恢复力需要长期的战略和承诺。基督城地震经验表明，有效的商业复苏，需要创新使用由中央和地方政府以及区域合作提供的服务，还有创新性的自力更生。国家应急管理框架对后者进行了设想。迅速恢复组织研究出的恢复力模型，为我们在灾后恢复的情况下更好地理解组织打下了基础，并且介绍了该如何影响组织计划和应对灾难的方式。
（爱丽丝常·理查兹博士，约翰·瓦戈博士和艾丽卡·塞维利亚博士是新西兰组织弹性研究项目组成员。中国经济报告实习生田姗姗译）