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【摘要】 汽车行业作为一个资本与技术密集型的产业，在进行并购活动时涉及到的资金、技术、品牌都比一般的企业并购要复杂，并购的整合风险更高，加强对汽车企业并购整合的风险研究具有重要的现实意义。文章基于吉利并购沃尔沃的案例，研究了我国汽车企业跨国并购存在的整合风险，以期为中国汽车企业的跨国并购提供合理的决策依据。
【关键词】 汽车企业；并购；整合风险
在经济全球化、信息全球化的推动以及科学技术日新月异的影响下，市场经济的竞争越来越激烈，企业只有不断发展才能保持和增强它在市场中的相对地位，持续生存下去。而并购作为企业间接获得生产要素的途径，已成为企业获取竞争力的重要发展模式。企业并购是以产权为交易对象，通过产权转让实现企业控制权的转移和资源重组。美国芝加哥大学经济学教授乔治.丁.施蒂格勒曾说过，没有一个美国大企业不是通过某种程度、某种方式的兼并成长起来的。企业并购是企业外部成长的一条重要途径，也是产业结构调整和企业制度创新的动力，在资本市场中发挥着越来越重要的作用。西方国家从19世纪与20世纪之交的并购至今，已经发生过五次并购浪潮，而我国由于政治经济和社会坏境方面的差异，企业并购在20世纪80年代后期和90年代初才发展起来。此后由于产权市场的发展与证券市场的发展，我国企业并购也得到了迅速的发展。汽车行业作为一个国家的支柱性行业，对一个国家的发展和综合实力的提升具有重要的战略意义。中国的汽车产业虽然有几十年的发展历史，但是从全球市场来看，并不具有竞争优势，知名品牌缺乏，核心技术的自主研发能力薄弱。基于中国汽车行业的发展现状以及世界汽车产业的格局，中国汽车企业要想通过自身积累而变强增大，必定需要一个艰难漫长的过程。而在资本市场不断发展的今天，强悍的资本不断地上演着“蛇吞象”的悲壮场面。中国的汽车企业在面临目前的发展困境时，也在不断地通过并购等资本运作的方式实现自身跨越式的发展。最近几年，中国汽车企业的跨国并购活动越来越多，规模越来越大，期望通过并购获得国外企业的品牌以及先进的管理经验和技术，从而提升中国汽车行业的国际竞争力。
2010年3月28日21时，浙江吉利控股集团有限公司与美国福特汽车公司在瑞典哥德堡正式签署最终股权收购协议。中国民营企业吉利成功收购拥有80多年历史的豪华汽车品牌沃尔沃轿车公司（简称沃尔沃）100%的股权以及相关资产（包括知识产权）。这是中国跨国并购历史上重要的里程碑。李书福在接受CCTV授予的年度经济人物大奖时，也用“农村小伙儿追求国际巨星”来比喻这件事的戏剧性和反差。吉利与沃尔沃是属于不同层次的汽车企业，沃尔沃拥有当下国际车坛“全球化”水平最高的管理团队以及高端的品牌和技术，而吉利作为一家长期生产低端车的私营企业，无论是产品制造能力、品牌管理还是运营经验都与被并购方沃尔沃存在较大差距。在金融危机的背景下，吉利借助强势资本吞下了沃尔沃这头大象，抱得“美人归”。而并购交易的完成只是第一步，交易完成后的整合则非常漫长而且非常艰苦。衡量企业并购是否成功，并不是看并购交易是否能够完成，而是看完成交易之后的数年内是否能够实现有效整合、平稳运行并实现赢利，提升价值。吉利与沃尔沃这场被业界惊呼“蛇吞象”的并购后续的整合运营风险将极大地考验着吉利，以至于吉利并购沃尔沃事件发生后，市场消费者调侃：人生最幸福的是，刚买了一辆吉利就变成沃尔沃；人生最悲哀的事情是刚买了一辆沃尔沃，它忽然变成吉利。至于是吉利变成沃尔沃还是沃尔沃变成吉利，这都取决于吉利并购后对整合运营风险的防控。
一、实现战略整合的风险
战略整合广泛地说是指并购公司在分析整理目标公司各个方面的资料后，了解关于目标公司的各种条件，使目标公司的整体运行服从并购公司的总体战略目标。吉利集团在2010年度工作经营会议上揭开了吉利集团新时期的战略目标：“两个转变、两个发展”，即从“国际化战略”向“全球化战略”转变，深化“吉利技术”，努力向“品质吉利”转变；从“快速发展”调整到“稳健发展”，从“产品线管理”调整到“品牌线管理”。可见并购之后吉利调整了自己的战略，强调了“吉利技术”和“品质吉利”。这也是吉利并购沃尔沃之后对吉利品质和技术的重新定义，即通过技术结合，改变吉利汽车的形象。而作为国际高端汽车品牌沃尔沃的价值观是“Quality， safety and environmental care”，即质量、安全和环保。基于这种价值观而提出的战略目标是以顾客的需求为基础的，并且专注于利润增长、产品的更新和出色的运营。从两个公司提出的战略目标来看，它们都涵盖了公司对本企业生产能力、生产效率的提高、产品的创新计划，并且强调了安全性。另外它们也隐含了使产品市场占有率的提高、消费人群的扩大等目标，但它们的战略在深层次还是存在显著差异，存在并购整合的风险。首先，全球高端品牌企业和国内企业所遵循的企业大的价值观存在差异。全球高端品牌企业比较认同、注重以顾客价值为中心，而对于国内企业则更多的注重投入与产出的差距和成本效应理论，即一切以成本最小为目标。这一价值观的差异为吉利并购沃尔沃这种全球品牌企业的战略整合提供了极大的挑战。整合、协调不好，沃尔沃将沦为世界版的吉利。其次，在强调企业社会责任的时代，沃尔沃环保理念的高度是吉利所未能达到的。在发展中国家，人们的环保意识似乎还没有普及，而公司在产品环保上的投资对于消费者而言也似乎没有受到很大的欢迎，即消费者对环保买单的几率不大。只要公司的产品没有超出环保的底线，绝大部分消费者就会更倾向于购买有价格优势的产品。因而在国内消费市场环境的影响下，并购后吉利决策（环保）会对吉利本身和沃尔沃产生影响。再次，吉利汽车的定位众所周知是中低端产品，实行大众化，这是一个面向中国轿车市场的定位，但是沃尔沃的定位是豪华轿车，两个公司定位的不同让吉利在国际市场和沃尔沃在中国市场的发展处于尴尬境地。就目前中国的汽车市场来看，豪华轿车受关注度高而购买度低，并且豪华汽车对于一个GDP中消费低于世界平均水平的中国来说可谓是奢侈品中的奢侈品，如果沃尔沃的定位不发生可行的变化，那它在汽车市场巨大的中国的发展将举步维艰，而吉利汽车的低端形象使得它在国际市场的发展也将难以突破，这将对并购后的新吉利整体战略的实施提出挑战。
二、实现管理和文化整合的风险
对于并购后管理的整合是并购整合的重要内容，它是根据并购的战略目标，通过调整组织结构，在原有的经营模式上进行创新或者因地制宜，从而形成良好的组织管理形式的一种基础整合。吉利自进入汽车行业以来，以低成本，生产低、中端产品的经营理念及其高效的管理模式跻身中国十大汽车企业之一，而沃尔沃是定位高端，在组织管理、经营模式上必然与吉利存在着不同。并购后沃尔沃会转向中国，在成本方面沃尔沃将会占有优势，但是并购后作为并购方的吉利在对沃尔沃经营模式进行整合会出现三种情况。第一，吉利将经营模式不经过大的调整，照搬到沃尔沃上，在管理上会节省财力和人力，但是沃尔沃的品牌力量就会慢慢消失，但就目前的情况来看，沃尔沃的管理团队坚持安全、环保的造车与经营的理念，与吉利的初衷产生了冲突。第二，沃尔沃按照沃尔沃团队的想法，完全抛弃吉利的经营理念，那么在中国这个经济快速发展，经济不发达，与消费者千年来积累的节约意识而言，豪华轿车的发展之路将会十分坎坷。论名气，在豪华车行列中，沃尔沃敌不过宝马、奔驰，消费者的选择可想而知。如果抛弃吉利的经营模式，在吉利作为管理沃尔沃一方也会存在矛盾，那么沃尔沃就可能真的只是沃尔沃，并且只是一个在中国的躯壳。第三，在经营理念上“折中”，这看上去是一种理想的方法，去粗取精，结合两个公司优秀的经营理念。然而在对市场的判断中，吉利团队和沃尔沃团队有不同的看法，因此所谓的优秀和差没有评定的标准，在整合时遇到管理困难在所难免。如何协调好沃尔沃现行的管理运营模式和吉利当下低成本的运营态势成为吉利当前头疼的问题。除了经营模式的整合风险外，管理整合的风险还包括并购后实施新政策所要确定的管理与组织的形式。由于新公司的购入，整个管理层次必须重新划分，并且对并购入的公司必须在整个公司要有一个定位，才能发挥最好的作用，当然还有管理职能的划分、职权的确定等等，而这些都会对吉利与沃尔沃两个不同背景、级别的管理团队提出挑战。
而文化整合作为不同企业并购之后在经营理念、员工的价值观、行为方式等方面的协调和统一，它对并购最终是否成功具有十分重要的意义。在现代企业经营理念中实现良好的文化整合是实现良好组织管理整合的基础，管理的整合和文化的整合是不可分割的。特别对于吉利并购沃尔沃这种跨国并购，在文化上的协调整合显得极为重要。从公司层面来说吉利的文化包括公司的愿景、使命、核心价值理念等等，在现阶段作为并购方的吉利与被并购方的沃尔沃的核心价值理念存在着明显差异。吉利的核心价值理念是“市场需要什么车，就生产什么车”，而沃尔沃的核心价值理念是在保证质量的基础上，要求安全和环保。不同的企业价值观必然形成不同的企业文化，如何协调整合这种因为价值观差异而造成的系统性文化差异将会为并购后的吉利带来重大难题。具体对于文化整合中员工方面而言，由于文化、环境、管理制度的不同，不同企业的人会拥有不同的价值观和行为方式，这些不同都会在吉利与沃尔沃员工之间表现出来。而吉利对于员工价值观和行为方式的协调整合很可能会促发沃尔沃工会影响力的发挥。在过去的几年时间里，吉利为并购沃尔沃一直在与沃尔沃的工会进行商谈。就目前的情况来看，经过多方协商和吉利方面的让步，吉利并购沃尔沃资产的交割通过工会的同意了，然而西方国家工会的力量毕竟是巨大的，一旦沃尔沃在中国市场稳定下来，工会就会发挥很大的作用，如果工会与吉利管理层在企业文化整合、员工价值导向等方面存在大的分歧的话，那么后果会是难以预想的。
三、实现人力资源、技术整合的风险
对于企业而言，人力资源对企业的发展无疑是非常重要的一个方面，为了获取沃尔沃的人力资源也是吉利并购的重大原因之一，而并购之后吉利最需要做的、要做得最充分的也就是人力资源的整合。对于员工而言，在一家公司参加工作的目的是为了获取自身生理、安全、自尊等五大方面的需要。就目前来看吉利与沃尔沃两个公司激励制度存在着差异，如沃尔沃早在2003年之前，就制定过股票期权制度，发行的对象是高管层，一直延续到并购之前，相比于吉利，可以说沃尔沃的激励制度是相对完善的，操作起来也较为熟悉。这种集团内部缺乏统一整体的激励机制将会为吉利留住优秀员工留下后患，并且这次并购是高端品牌沃尔沃处于被并购的地位，公司的优秀人才难免会产生相应的心理反应，跳槽和挖角也会不足为奇。
在企业并购中技术的整合也是一项充满重大风险的事项，技术如果没有进行好的整合，整个品牌的形象就会受到影响。对于吉利并购中技术的整合需要根据吉利和沃尔沃轿车各方的需求而进行的。由于沃尔沃拥有良好的品牌形象，李书福一再提出“吉利是吉利，沃尔沃是沃尔沃”，因而在技术的整合方面一定要有的放矢。众所周知，沃尔沃的安全性能界内界外人士都知道，而吉利要取之精华，却又不能将吉利的成本有太大的涨幅，不能违背客户对吉利价格的需求条件。这就使吉利在引用沃尔沃技术的过程中内置了一个限制性条件。过快的技术引进会给消费者带来价格上的冲击，会影响企业的利益。因此如何适当地、循序渐进地、有目的地利用沃尔沃的技术提高吉利的品质成为吉利并购后技术整合的课题。
四、实现财务整合的风险
财务整合是指并购方对被并购方的财务制度体系、会计核算体系统一管理和监控，它是并购方对被并购方实施有效控制的根本途径，也是实现并购战略的重要保障。吉利收购沃尔沃采用的是杠杆收购的方式，而杠杆收购存在很大的后续运营风险。吉利杠杆收购沃尔沃后，可能存在后续运营资金不足的风险。据《盖世汽车网》提供的沃尔沃和福特2007—2009年的财务数据，沃尔沃轿车连续3年亏损，2008年第四季度，沃尔沃当季亏损额一度高达7.36亿美元，2008年，沃尔沃税前亏损6.53亿美元。由于沃尔沃全球销量快速下滑，导致其自身经营处于亏损之中。在销量恢复之前，吉利汽车必须承担沃尔沃在接下来几年里可能出现的经营亏损。对此汽车业分析师的预测是，吉利必须投入几十亿美元的资金才能复活沃尔沃品牌，但2009年吉利全部收入不过50多亿人民币。吉利杠杆收购后，其财务结构本身发生了变化，面临着偿还债务本息的巨大压力，而高额的运营成本和后续资金投入更将挑战吉利资金链的连续性，若资金链断裂，企业则会陷入财务困境。吉利对沃尔沃这场跨国并购的另一个财务整合的风险在于：不同企业使用的会计核算体系和财务制度不同。吉利使用的是中国的会计准则，由财政部2006年发布，2007年1月1日开始执行；而沃尔沃在2009年也实行了新的会计制度，即国际财务报告准则第8号（IFRS8）。这两种会计制度之间存在的差异体现在内容、整体的定位和计量等各个方面。这种会计制度应用的不同为他们之间的财务整合带来了很大的风险和挑战，如何使财务报表的形式与项目等细节形成统一，满足会计信息使用者的需要将是吉利财务整合的重要内容。
随着经济全球化愈演愈烈，中国企业在政府实施的“走出去”战略推动下也开始加快步伐走出国门，参与到全球的并购浪潮之中，寻求自身的跨越式发展之路。然而，企业并购是一项伴随着高风险的资本经营活动，并购过程中充满着各种各样的不确定性，甚至有学者认为并购是风险最大的企业行为（许子仿，2000）。企业并购中不论是准备阶段、并购战略的实施阶段还是并购的整合阶段都存在着不确定性，都直接影响着企业并购最终的成败，特别是作为第三阶段的并购整合。它是收购公司根据战略目标对通过兼并或收购活动结合在一起的两个或多个公司所拥有或掌握的资源要素进行重新调整、配置，使其融为一体的过程。它所需要的时间相对较长，整合的进度、效果与收购公司的影响力、领导力、整合经验、双方企业文化的融合度存在密切关系。企业能否抓住机会最终推进并购战略的成功实施，很大程度上取决于并购整合风险管理水平的高低。而作为国民经济支柱行业的汽车企业，由于其资本与技术的密集，它们的并购所需要的资金量大、时间长，涉及到的技术、品牌等方面比较复杂，影响并购最终能否成功的不确定因素比较多。因此企业在并购之前做好详细尽职的调查工作、详细分析并购存在的可能风险特别是并购后存在的整合风险，对于中国汽车企业跨国并购决策的实施具有重要的战略意义。
【参考文献】
［1］ 欧高敦.公司购并和重组应实施的基本策略［J］.中外管理，1998（12）.
［2］ 尚宝明.企业并购中的文化整合风险管理［J］.合作经济与科技，2010（1）.
［3］ 惠金礼.并购中财务整合的内容及风险分析［J］.会计之友，2006（8）：58-59.
［4］ 谢小军.企业并购整合风险管理问题探析［J］.企业管理，2007（4）.
［5］ 范征.并购企业文化整合的过程、类型与方法［J］.中国软科学，2000（8）：91-95.
［6］ 赵敏.企业并购的风险及并购后的整合［J］.商业经济与管理，2000（5）：32-35.
［7］ 陈念.企业并购整合风险的识别［D］.武汉：武汉理工大学，2003（9）.
［8］ Schein，Edgar H. （1987）： Organizational Culture andLeadership，Jossey-Bass Publishers.
［9］ Weston，J. Fred （1996）： Merger，Restructure and Corporate Control. Prentice Hall Inc.
【关键词】 汽车企业；并购；整合风险
在经济全球化、信息全球化的推动以及科学技术日新月异的影响下，市场经济的竞争越来越激烈，企业只有不断发展才能保持和增强它在市场中的相对地位，持续生存下去。而并购作为企业间接获得生产要素的途径，已成为企业获取竞争力的重要发展模式。企业并购是以产权为交易对象，通过产权转让实现企业控制权的转移和资源重组。美国芝加哥大学经济学教授乔治.丁.施蒂格勒曾说过，没有一个美国大企业不是通过某种程度、某种方式的兼并成长起来的。企业并购是企业外部成长的一条重要途径，也是产业结构调整和企业制度创新的动力，在资本市场中发挥着越来越重要的作用。西方国家从19世纪与20世纪之交的并购至今，已经发生过五次并购浪潮，而我国由于政治经济和社会坏境方面的差异，企业并购在20世纪80年代后期和90年代初才发展起来。此后由于产权市场的发展与证券市场的发展，我国企业并购也得到了迅速的发展。汽车行业作为一个国家的支柱性行业，对一个国家的发展和综合实力的提升具有重要的战略意义。中国的汽车产业虽然有几十年的发展历史，但是从全球市场来看，并不具有竞争优势，知名品牌缺乏，核心技术的自主研发能力薄弱。基于中国汽车行业的发展现状以及世界汽车产业的格局，中国汽车企业要想通过自身积累而变强增大，必定需要一个艰难漫长的过程。而在资本市场不断发展的今天，强悍的资本不断地上演着“蛇吞象”的悲壮场面。中国的汽车企业在面临目前的发展困境时，也在不断地通过并购等资本运作的方式实现自身跨越式的发展。最近几年，中国汽车企业的跨国并购活动越来越多，规模越来越大，期望通过并购获得国外企业的品牌以及先进的管理经验和技术，从而提升中国汽车行业的国际竞争力。
2010年3月28日21时，浙江吉利控股集团有限公司与美国福特汽车公司在瑞典哥德堡正式签署最终股权收购协议。中国民营企业吉利成功收购拥有80多年历史的豪华汽车品牌沃尔沃轿车公司（简称沃尔沃）100%的股权以及相关资产（包括知识产权）。这是中国跨国并购历史上重要的里程碑。李书福在接受CCTV授予的年度经济人物大奖时，也用“农村小伙儿追求国际巨星”来比喻这件事的戏剧性和反差。吉利与沃尔沃是属于不同层次的汽车企业，沃尔沃拥有当下国际车坛“全球化”水平最高的管理团队以及高端的品牌和技术，而吉利作为一家长期生产低端车的私营企业，无论是产品制造能力、品牌管理还是运营经验都与被并购方沃尔沃存在较大差距。在金融危机的背景下，吉利借助强势资本吞下了沃尔沃这头大象，抱得“美人归”。而并购交易的完成只是第一步，交易完成后的整合则非常漫长而且非常艰苦。衡量企业并购是否成功，并不是看并购交易是否能够完成，而是看完成交易之后的数年内是否能够实现有效整合、平稳运行并实现赢利，提升价值。吉利与沃尔沃这场被业界惊呼“蛇吞象”的并购后续的整合运营风险将极大地考验着吉利，以至于吉利并购沃尔沃事件发生后，市场消费者调侃：人生最幸福的是，刚买了一辆吉利就变成沃尔沃；人生最悲哀的事情是刚买了一辆沃尔沃，它忽然变成吉利。至于是吉利变成沃尔沃还是沃尔沃变成吉利，这都取决于吉利并购后对整合运营风险的防控。
一、实现战略整合的风险
战略整合广泛地说是指并购公司在分析整理目标公司各个方面的资料后，了解关于目标公司的各种条件，使目标公司的整体运行服从并购公司的总体战略目标。吉利集团在2010年度工作经营会议上揭开了吉利集团新时期的战略目标：“两个转变、两个发展”，即从“国际化战略”向“全球化战略”转变，深化“吉利技术”，努力向“品质吉利”转变；从“快速发展”调整到“稳健发展”，从“产品线管理”调整到“品牌线管理”。可见并购之后吉利调整了自己的战略，强调了“吉利技术”和“品质吉利”。这也是吉利并购沃尔沃之后对吉利品质和技术的重新定义，即通过技术结合，改变吉利汽车的形象。而作为国际高端汽车品牌沃尔沃的价值观是“Quality， safety and environmental care”，即质量、安全和环保。基于这种价值观而提出的战略目标是以顾客的需求为基础的，并且专注于利润增长、产品的更新和出色的运营。从两个公司提出的战略目标来看，它们都涵盖了公司对本企业生产能力、生产效率的提高、产品的创新计划，并且强调了安全性。另外它们也隐含了使产品市场占有率的提高、消费人群的扩大等目标，但它们的战略在深层次还是存在显著差异，存在并购整合的风险。首先，全球高端品牌企业和国内企业所遵循的企业大的价值观存在差异。全球高端品牌企业比较认同、注重以顾客价值为中心，而对于国内企业则更多的注重投入与产出的差距和成本效应理论，即一切以成本最小为目标。这一价值观的差异为吉利并购沃尔沃这种全球品牌企业的战略整合提供了极大的挑战。整合、协调不好，沃尔沃将沦为世界版的吉利。其次，在强调企业社会责任的时代，沃尔沃环保理念的高度是吉利所未能达到的。在发展中国家，人们的环保意识似乎还没有普及，而公司在产品环保上的投资对于消费者而言也似乎没有受到很大的欢迎，即消费者对环保买单的几率不大。只要公司的产品没有超出环保的底线，绝大部分消费者就会更倾向于购买有价格优势的产品。因而在国内消费市场环境的影响下，并购后吉利决策（环保）会对吉利本身和沃尔沃产生影响。再次，吉利汽车的定位众所周知是中低端产品，实行大众化，这是一个面向中国轿车市场的定位，但是沃尔沃的定位是豪华轿车，两个公司定位的不同让吉利在国际市场和沃尔沃在中国市场的发展处于尴尬境地。就目前中国的汽车市场来看，豪华轿车受关注度高而购买度低，并且豪华汽车对于一个GDP中消费低于世界平均水平的中国来说可谓是奢侈品中的奢侈品，如果沃尔沃的定位不发生可行的变化，那它在汽车市场巨大的中国的发展将举步维艰，而吉利汽车的低端形象使得它在国际市场的发展也将难以突破，这将对并购后的新吉利整体战略的实施提出挑战。
二、实现管理和文化整合的风险
对于并购后管理的整合是并购整合的重要内容，它是根据并购的战略目标，通过调整组织结构，在原有的经营模式上进行创新或者因地制宜，从而形成良好的组织管理形式的一种基础整合。吉利自进入汽车行业以来，以低成本，生产低、中端产品的经营理念及其高效的管理模式跻身中国十大汽车企业之一，而沃尔沃是定位高端，在组织管理、经营模式上必然与吉利存在着不同。并购后沃尔沃会转向中国，在成本方面沃尔沃将会占有优势，但是并购后作为并购方的吉利在对沃尔沃经营模式进行整合会出现三种情况。第一，吉利将经营模式不经过大的调整，照搬到沃尔沃上，在管理上会节省财力和人力，但是沃尔沃的品牌力量就会慢慢消失，但就目前的情况来看，沃尔沃的管理团队坚持安全、环保的造车与经营的理念，与吉利的初衷产生了冲突。第二，沃尔沃按照沃尔沃团队的想法，完全抛弃吉利的经营理念，那么在中国这个经济快速发展，经济不发达，与消费者千年来积累的节约意识而言，豪华轿车的发展之路将会十分坎坷。论名气，在豪华车行列中，沃尔沃敌不过宝马、奔驰，消费者的选择可想而知。如果抛弃吉利的经营模式，在吉利作为管理沃尔沃一方也会存在矛盾，那么沃尔沃就可能真的只是沃尔沃，并且只是一个在中国的躯壳。第三，在经营理念上“折中”，这看上去是一种理想的方法，去粗取精，结合两个公司优秀的经营理念。然而在对市场的判断中，吉利团队和沃尔沃团队有不同的看法，因此所谓的优秀和差没有评定的标准，在整合时遇到管理困难在所难免。如何协调好沃尔沃现行的管理运营模式和吉利当下低成本的运营态势成为吉利当前头疼的问题。除了经营模式的整合风险外，管理整合的风险还包括并购后实施新政策所要确定的管理与组织的形式。由于新公司的购入，整个管理层次必须重新划分，并且对并购入的公司必须在整个公司要有一个定位，才能发挥最好的作用，当然还有管理职能的划分、职权的确定等等，而这些都会对吉利与沃尔沃两个不同背景、级别的管理团队提出挑战。
而文化整合作为不同企业并购之后在经营理念、员工的价值观、行为方式等方面的协调和统一，它对并购最终是否成功具有十分重要的意义。在现代企业经营理念中实现良好的文化整合是实现良好组织管理整合的基础，管理的整合和文化的整合是不可分割的。特别对于吉利并购沃尔沃这种跨国并购，在文化上的协调整合显得极为重要。从公司层面来说吉利的文化包括公司的愿景、使命、核心价值理念等等，在现阶段作为并购方的吉利与被并购方的沃尔沃的核心价值理念存在着明显差异。吉利的核心价值理念是“市场需要什么车，就生产什么车”，而沃尔沃的核心价值理念是在保证质量的基础上，要求安全和环保。不同的企业价值观必然形成不同的企业文化，如何协调整合这种因为价值观差异而造成的系统性文化差异将会为并购后的吉利带来重大难题。具体对于文化整合中员工方面而言，由于文化、环境、管理制度的不同，不同企业的人会拥有不同的价值观和行为方式，这些不同都会在吉利与沃尔沃员工之间表现出来。而吉利对于员工价值观和行为方式的协调整合很可能会促发沃尔沃工会影响力的发挥。在过去的几年时间里，吉利为并购沃尔沃一直在与沃尔沃的工会进行商谈。就目前的情况来看，经过多方协商和吉利方面的让步，吉利并购沃尔沃资产的交割通过工会的同意了，然而西方国家工会的力量毕竟是巨大的，一旦沃尔沃在中国市场稳定下来，工会就会发挥很大的作用，如果工会与吉利管理层在企业文化整合、员工价值导向等方面存在大的分歧的话，那么后果会是难以预想的。
三、实现人力资源、技术整合的风险
对于企业而言，人力资源对企业的发展无疑是非常重要的一个方面，为了获取沃尔沃的人力资源也是吉利并购的重大原因之一，而并购之后吉利最需要做的、要做得最充分的也就是人力资源的整合。对于员工而言，在一家公司参加工作的目的是为了获取自身生理、安全、自尊等五大方面的需要。就目前来看吉利与沃尔沃两个公司激励制度存在着差异，如沃尔沃早在2003年之前，就制定过股票期权制度，发行的对象是高管层，一直延续到并购之前，相比于吉利，可以说沃尔沃的激励制度是相对完善的，操作起来也较为熟悉。这种集团内部缺乏统一整体的激励机制将会为吉利留住优秀员工留下后患，并且这次并购是高端品牌沃尔沃处于被并购的地位，公司的优秀人才难免会产生相应的心理反应，跳槽和挖角也会不足为奇。
在企业并购中技术的整合也是一项充满重大风险的事项，技术如果没有进行好的整合，整个品牌的形象就会受到影响。对于吉利并购中技术的整合需要根据吉利和沃尔沃轿车各方的需求而进行的。由于沃尔沃拥有良好的品牌形象，李书福一再提出“吉利是吉利，沃尔沃是沃尔沃”，因而在技术的整合方面一定要有的放矢。众所周知，沃尔沃的安全性能界内界外人士都知道，而吉利要取之精华，却又不能将吉利的成本有太大的涨幅，不能违背客户对吉利价格的需求条件。这就使吉利在引用沃尔沃技术的过程中内置了一个限制性条件。过快的技术引进会给消费者带来价格上的冲击，会影响企业的利益。因此如何适当地、循序渐进地、有目的地利用沃尔沃的技术提高吉利的品质成为吉利并购后技术整合的课题。
四、实现财务整合的风险
财务整合是指并购方对被并购方的财务制度体系、会计核算体系统一管理和监控，它是并购方对被并购方实施有效控制的根本途径，也是实现并购战略的重要保障。吉利收购沃尔沃采用的是杠杆收购的方式，而杠杆收购存在很大的后续运营风险。吉利杠杆收购沃尔沃后，可能存在后续运营资金不足的风险。据《盖世汽车网》提供的沃尔沃和福特2007—2009年的财务数据，沃尔沃轿车连续3年亏损，2008年第四季度，沃尔沃当季亏损额一度高达7.36亿美元，2008年，沃尔沃税前亏损6.53亿美元。由于沃尔沃全球销量快速下滑，导致其自身经营处于亏损之中。在销量恢复之前，吉利汽车必须承担沃尔沃在接下来几年里可能出现的经营亏损。对此汽车业分析师的预测是，吉利必须投入几十亿美元的资金才能复活沃尔沃品牌，但2009年吉利全部收入不过50多亿人民币。吉利杠杆收购后，其财务结构本身发生了变化，面临着偿还债务本息的巨大压力，而高额的运营成本和后续资金投入更将挑战吉利资金链的连续性，若资金链断裂，企业则会陷入财务困境。吉利对沃尔沃这场跨国并购的另一个财务整合的风险在于：不同企业使用的会计核算体系和财务制度不同。吉利使用的是中国的会计准则，由财政部2006年发布，2007年1月1日开始执行；而沃尔沃在2009年也实行了新的会计制度，即国际财务报告准则第8号（IFRS8）。这两种会计制度之间存在的差异体现在内容、整体的定位和计量等各个方面。这种会计制度应用的不同为他们之间的财务整合带来了很大的风险和挑战，如何使财务报表的形式与项目等细节形成统一，满足会计信息使用者的需要将是吉利财务整合的重要内容。
随着经济全球化愈演愈烈，中国企业在政府实施的“走出去”战略推动下也开始加快步伐走出国门，参与到全球的并购浪潮之中，寻求自身的跨越式发展之路。然而，企业并购是一项伴随着高风险的资本经营活动，并购过程中充满着各种各样的不确定性，甚至有学者认为并购是风险最大的企业行为（许子仿，2000）。企业并购中不论是准备阶段、并购战略的实施阶段还是并购的整合阶段都存在着不确定性，都直接影响着企业并购最终的成败，特别是作为第三阶段的并购整合。它是收购公司根据战略目标对通过兼并或收购活动结合在一起的两个或多个公司所拥有或掌握的资源要素进行重新调整、配置，使其融为一体的过程。它所需要的时间相对较长，整合的进度、效果与收购公司的影响力、领导力、整合经验、双方企业文化的融合度存在密切关系。企业能否抓住机会最终推进并购战略的成功实施，很大程度上取决于并购整合风险管理水平的高低。而作为国民经济支柱行业的汽车企业，由于其资本与技术的密集，它们的并购所需要的资金量大、时间长，涉及到的技术、品牌等方面比较复杂，影响并购最终能否成功的不确定因素比较多。因此企业在并购之前做好详细尽职的调查工作、详细分析并购存在的可能风险特别是并购后存在的整合风险，对于中国汽车企业跨国并购决策的实施具有重要的战略意义。
【参考文献】
［1］ 欧高敦.公司购并和重组应实施的基本策略［J］.中外管理，1998（12）.
［2］ 尚宝明.企业并购中的文化整合风险管理［J］.合作经济与科技，2010（1）.
［3］ 惠金礼.并购中财务整合的内容及风险分析［J］.会计之友，2006（8）：58-59.
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［5］ 范征.并购企业文化整合的过程、类型与方法［J］.中国软科学，2000（8）：91-95.
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