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重庆人吴长江还差一岁就到了知天命的年纪。作为企业领导者，他不会在形而上的层面侃侃而谈，但经历了两年前与战略投资者对雷士照明的争夺战后，他起码对企业家如何处理与投资人关系以及怎样进行全球化布局上有了更多的认识。
在伦敦多彻斯特酒店的大堂里，没系领带的吴长江显得很放松。他来伦敦是因为国际泳联世界跳水系列赛伦敦站比赛正在进行，而雷士照明则是国际泳联的官方合作伙伴。在伦敦的比赛中，中国跳水运动员发挥出色，摘取了8枚金牌，这让吴长江感觉自己的赞助很值。
其实，如果在两年前，吴长江根本不会有心思赞助体育比赛，更别说看跳水，当时他正忙于雷士的“内战”之中。
对投资人说“不”
2012年5月，雷士照明突发公告说，公司创始人吴长江因个人原因已辞任公司一切职务。公司的非执行董事、赛富亚洲基金创始合伙人阎焱接任董事长。一个多月后，吴长江首次公开回应“辞职门”时表示，自己是被公司发展过程中引入的战略投资者逼出局的。
这次公司创始人与资本方的斗争公开并激化，吴长江得到雷士照明员工、经销商、供应商三方的支持。当年9月，雷士照明宣布成立临时运营管理委员会，吴长江任负责人，这成为吴长江回归的序曲。后来通过引入新的投资方的方式曲线回归雷士，并在去职8个月后重新担任雷士照明的首席执行官。
“雷士风波”考验了迅速发展的中国企业的创始人与投资者的关系，说起两年前的事情，吴长江也承认那是一场“两败俱伤的企业发展之痛”，毕竟雷士照明2012年年报显示，期内母公司净利润近841.6万元，同比大降98.46%，毛利同比下降21.87%。
不过，随着吴长江重返雷士，公司的发展又回到正轨，这两年业绩大幅攀升。有了利润数据的支持，吴长江在回忆起当年的纷争时也显得有些释然，多了几分自省。他承认当时的风波“与我的个人性格，我的梦想都有关系。我是真正的白手起家，一直追求市场化，一直整合资源、稀释股份，但投资人更看重眼前利益，我们有分歧”。
逐利是投资者的天性。为了迅速壮大、达到在市场上跑马圈地的目的，雷士曾先后引入了高盛、软银赛富基金和施耐德等战略投资者。吴长江当时对资本缺乏戒心，这为之后的分歧埋下了隐患。
在付出巨大的代价后，吴长江认识到了经营者与投资人的分歧，这也让他在引入投资者方面更加慎重。“选择合作伙伴一定要看重价值观，看重共同的追求，看重是不是与企业创始人志同道合。”吴长江说。
除了志同道合外，在谈起与投资人关系时，吴长江的另一重感受是要牢牢抓紧企业。“当然，回过头来看，我当时也是别无选择，也没有经验。现在一定要强调企业创始人的优先权，投资人只能参与分红，不能参与企业控制和管理。”他补充说。
照明国际
在引入了新的投资者，并从重新界定与投资者关系后，吴长江认为雷士照明现在的股权结构比两年前更加有利于公司的健康发展。在巩固了后院后，雷士坚定了进入世界照明三强的信心，而在实现这个目标的道路上，国际化则是关键性的一步。吴长江说，“现在我们的任务就是做好海外市场的推广，我认为海外市场应该远远大于国内市场。在未来，我预计海外应该占我们销售量的80%以上，但是现在的占比却是倒过来。推动海外市场增长是雷士的长期战略。”
英国是雷士海外发展的一个“桥头堡”，2007年雷士照明在英国以10万英镑的低价购买了伯明翰一家濒临倒闭的照明公司，吴长江放权将市场渠道交给有经验的本土人士去开拓。“开始的两年，我们公司在英国实际上是处于亏损的状态，我们是该继续贴牌生产还是销售我们自己本土的品牌，成为了当时迫在眉睫的问题。”吴长江说，“经过一番挣扎，我们毅然选择了推出自己的本土照明品牌。2009年5月，我们开始向英国出售我们自己的照明产品。”
选定了方向的雷士在英国进入了快速发展期，公司每年营业额以平均30%的幅度增长。目前公司已有一百多名员工，雷士照明已进入英国主流市场，不但能与英国本土品牌一起竞争，并成功利用英国成为进入欧盟市场的桥梁。
“英国在欧洲有着最健全的法律系统，这是我当初把英国作为进军欧洲市场的首选国家的原因。”吴长江认为，在发展成熟的西方市场，中国企业必须做足功课，长远规划，做出自创品牌，还要能把控风险。
在谈到海外发展的经验时，吴长江认为中国企业在国外做企业，布局是很关键的一步，因为“资金、团队、供应链、客户等方面，都需要一一考虑到。在英国开分公司是打入西方市场的第一步，我们在这过程中积累了经验，把经营模式提炼出来，之后会把这个模式带到法国、德国、西班牙等其他欧洲国家，也包括巴西、俄罗斯、加拿大等市场。”
和十多年前在国内市场的发展轨迹类似，雷士又打算在国际市场上“圈地”，“海外布局中，我觉得还是潜力大的优先，竞争不激烈的优先。”吴长江说。正是本着这一原则，2013年10月雷士照明巴西分公司在圣保罗成立，这是继英国分公司后第二个由雷士照明直接投资的国外分公司。
虽然海外发展正稳步推进，不过吴长江仍保持谨慎。“在投资之前，一定要考虑到如果失败怎么办，如果不能承受这个风险，冒进的海外扩张不可取。”他说。
在伦敦多彻斯特酒店的大堂里，没系领带的吴长江显得很放松。他来伦敦是因为国际泳联世界跳水系列赛伦敦站比赛正在进行，而雷士照明则是国际泳联的官方合作伙伴。在伦敦的比赛中，中国跳水运动员发挥出色，摘取了8枚金牌，这让吴长江感觉自己的赞助很值。
其实，如果在两年前，吴长江根本不会有心思赞助体育比赛，更别说看跳水，当时他正忙于雷士的“内战”之中。
对投资人说“不”
2012年5月，雷士照明突发公告说，公司创始人吴长江因个人原因已辞任公司一切职务。公司的非执行董事、赛富亚洲基金创始合伙人阎焱接任董事长。一个多月后，吴长江首次公开回应“辞职门”时表示，自己是被公司发展过程中引入的战略投资者逼出局的。
这次公司创始人与资本方的斗争公开并激化，吴长江得到雷士照明员工、经销商、供应商三方的支持。当年9月，雷士照明宣布成立临时运营管理委员会，吴长江任负责人，这成为吴长江回归的序曲。后来通过引入新的投资方的方式曲线回归雷士，并在去职8个月后重新担任雷士照明的首席执行官。
“雷士风波”考验了迅速发展的中国企业的创始人与投资者的关系，说起两年前的事情，吴长江也承认那是一场“两败俱伤的企业发展之痛”，毕竟雷士照明2012年年报显示，期内母公司净利润近841.6万元，同比大降98.46%，毛利同比下降21.87%。
不过，随着吴长江重返雷士，公司的发展又回到正轨，这两年业绩大幅攀升。有了利润数据的支持，吴长江在回忆起当年的纷争时也显得有些释然，多了几分自省。他承认当时的风波“与我的个人性格，我的梦想都有关系。我是真正的白手起家，一直追求市场化，一直整合资源、稀释股份，但投资人更看重眼前利益，我们有分歧”。
逐利是投资者的天性。为了迅速壮大、达到在市场上跑马圈地的目的，雷士曾先后引入了高盛、软银赛富基金和施耐德等战略投资者。吴长江当时对资本缺乏戒心，这为之后的分歧埋下了隐患。
在付出巨大的代价后，吴长江认识到了经营者与投资人的分歧，这也让他在引入投资者方面更加慎重。“选择合作伙伴一定要看重价值观，看重共同的追求，看重是不是与企业创始人志同道合。”吴长江说。
除了志同道合外，在谈起与投资人关系时，吴长江的另一重感受是要牢牢抓紧企业。“当然，回过头来看，我当时也是别无选择，也没有经验。现在一定要强调企业创始人的优先权，投资人只能参与分红，不能参与企业控制和管理。”他补充说。
照明国际
在引入了新的投资者，并从重新界定与投资者关系后，吴长江认为雷士照明现在的股权结构比两年前更加有利于公司的健康发展。在巩固了后院后，雷士坚定了进入世界照明三强的信心，而在实现这个目标的道路上，国际化则是关键性的一步。吴长江说，“现在我们的任务就是做好海外市场的推广，我认为海外市场应该远远大于国内市场。在未来，我预计海外应该占我们销售量的80%以上，但是现在的占比却是倒过来。推动海外市场增长是雷士的长期战略。”
英国是雷士海外发展的一个“桥头堡”，2007年雷士照明在英国以10万英镑的低价购买了伯明翰一家濒临倒闭的照明公司，吴长江放权将市场渠道交给有经验的本土人士去开拓。“开始的两年，我们公司在英国实际上是处于亏损的状态，我们是该继续贴牌生产还是销售我们自己本土的品牌，成为了当时迫在眉睫的问题。”吴长江说，“经过一番挣扎，我们毅然选择了推出自己的本土照明品牌。2009年5月，我们开始向英国出售我们自己的照明产品。”
选定了方向的雷士在英国进入了快速发展期，公司每年营业额以平均30%的幅度增长。目前公司已有一百多名员工，雷士照明已进入英国主流市场，不但能与英国本土品牌一起竞争，并成功利用英国成为进入欧盟市场的桥梁。
“英国在欧洲有着最健全的法律系统，这是我当初把英国作为进军欧洲市场的首选国家的原因。”吴长江认为，在发展成熟的西方市场，中国企业必须做足功课，长远规划，做出自创品牌，还要能把控风险。
在谈到海外发展的经验时，吴长江认为中国企业在国外做企业，布局是很关键的一步，因为“资金、团队、供应链、客户等方面，都需要一一考虑到。在英国开分公司是打入西方市场的第一步，我们在这过程中积累了经验，把经营模式提炼出来，之后会把这个模式带到法国、德国、西班牙等其他欧洲国家，也包括巴西、俄罗斯、加拿大等市场。”
和十多年前在国内市场的发展轨迹类似，雷士又打算在国际市场上“圈地”，“海外布局中，我觉得还是潜力大的优先，竞争不激烈的优先。”吴长江说。正是本着这一原则，2013年10月雷士照明巴西分公司在圣保罗成立，这是继英国分公司后第二个由雷士照明直接投资的国外分公司。
虽然海外发展正稳步推进，不过吴长江仍保持谨慎。“在投资之前，一定要考虑到如果失败怎么办，如果不能承受这个风险，冒进的海外扩张不可取。”他说。