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一、中小商业银行制定绩效考核办法的意义
绩效考核对所有中小商业银行的重要意义不言而喻，作为指挥棒，绩效考核体系的科学性和合理性是全行经营业绩顺利实现的必要条件。中小商业银行的绩效考核不仅仅是对经营业绩的结果考核，同时也是一种细致的过程管理。它有效地提高每个员工的工作积极性，向业绩好的分支机构配置更多的资源，同时刺激业绩差的分支机构努力完成业绩目标，最终引导全行合力实现银行既定的经营任务。
二、对中小商业银行绩效考核办法的反思
中小商业银行的绩效考核体系正在不断完善，成为多维度、矩阵式的考核模式，努力激励员工，调动机构积极性，从而使其取得更好的绩效。然而，在实际运作过程中，由于外部监管要求和市场竞争发生剧变，现行的绩效考核体系也出现了一些问题，主要问题如下：
（一）缺乏清晰的考核定位。绩效考核定位，即绩效考核的实施首要实现怎样的目标。要想避免模糊的考核定位，全行必须确定清晰的战略发展规划，全行在未来的发展中是追求最大化利润还是实现规模扩张，利润的实现是要通过收益率的提高还是走传统的规模带动型发展模式。清晰的战略发展规划要确定全行的利润目标、规模目标、风险偏好等核心问题，并对这些经营目标进行排序，即在各项目标不能同时兼顾时，如何取舍。一旦有了明晰的发展规划，那么绩效考核定位问题迎刃而解，剩下的工作就是将发展规划分解到各个分支机构，以绩效考核评价全行经营情况。所以说，绩效考核体系仅仅是工具，必须先确定清晰的战略规划才能充分发挥绩效考核的指挥棒作用，配合计划任务的分解共同督促分支机构更好的经营。
（二）绩效考核体系不完善。绩效考核体系包括全行的经营计划、人力资源管理、财务管理、绩效考核。绩效考核体系的目的在于持续激励分支机构和个人的经营业绩。而绩效考核仅仅是整个绩效考核体系的一个环节而已，如果错误地将绩效考核等同于绩效考核体系，会造成绩效目标不明确，绩效管理过程无法控制，最终绩效得不到反馈，从而使员工绩效和机构绩效都无法提高。因此，必须加强绩效考核体系的制度建设，明晰部门职能、组织结构和运行机制，有效发挥绩效考核效用。
（三）差异化考核不够精细。主要表现在两个方面：
一是对所有分支机构的考核指标和分值设置雷同。虽然部分商业银行对新设机构区别对待，但是对于其他机构仍然采用相同指标，未体现分支机构特色，对经营特色比较明显的支行可能有失公允。
二是考核重点不够突出。现行考核指标设置较多、部分重复，重点仍需进一步突出，对于分支机构来说，管理者必须紧盯总行的指标考核体系，均衡经营自身业务，有时甚至会舍弃利润而拉升其他指标得分，这样可能会影响全行利润目标的完成，同时会抑制支行特色业务发展和业务创新能力。因此，必须突出考核重点。
三、对中小商业银行未来绩效考核工作的建议
绩效考核在商业银行经营过程中意义重大，所以其调整牵一发而动全身，必须经过科学测算，合理选择考核指标，科学设计考核规则，做到简单明了，重点突出，有力支持全行经营业绩的发展。因此，笔者对中小商业银行未来的绩效考核办法有以下建议：
（一）提升绩效考核的科学性。分三步走：第一，科学制定全行的战略规划，从而便利全行经营计划的科学制定和合理分解；第二，明确考核原则，选择最合适的考核框架和考核指标，及时公正开展绩效考核，适当考虑各分支机构的差异性，精细差异化考核；第三，减少人为干预。考核框架、考核基数、经营计划、考核方法、考核结果的应用等一旦确立，任何人不得任意更改，杜绝考核套利，影响考核结果的及时性和公正性。
（二）绩效考核标准的设置要恰当。绩效考核的标准主要表现在绩效考核指标、绩效目标、指标权重设置等方面。中小商业银行绩效考核的对象是分支机构，结果应用在管理人员和员工的绩效工资上，因此在选择考核指标时应当以机构和员工的价值贡献程度、工作职责、工作难度等为依据，制定可量化的考核指标。同时，列明考核规则，让机构和员工可以对自己的业绩和绩效收入进行核算，让奖惩情况更加直观，激励基层组织和员工的工作积极性。
（三）选择适合的绩效考核办法。绩效考核体系是极其个性的企业产物，它需要企业文化环境和认识统一。绩效考核办法并无先进与落后之分，只有因为管理目的、管理手段、结果应用等各不相同，粗放不一定落后，细致不一定先进，放眼全球，没有任何一种绩效考核办法是绝对无争议的，任何绩效考核办法都会有人不满。绩效考核体系的关键不在于计算多么精确，指标多么庞杂，重要的是适合。所以，要想绩效考核真正推动全行业绩发展，必须选择适合的绩效考核方法和工具，将战略、预算、考核结合起来，即使粗放，如果能做到目标明确，奖惩得当，也会对业务发展带来正面影响。
（四）完善绩效考核体系。将绩效考核结果切实落实到实际工作中，实事求是的对机构和员工进行考核激励和约束，打破“平均主义”。将考核结果与分支机構的等级行级别、支行权限、财务资源的配置、管理人员及员工的岗位级别、晋升以及绩效薪酬紧密联系起来，才能保证绩效考核有效改善银行内部管理，增强管理人员和员工的向心力。
（五）明确考核重点。绩效考核必须重点突出，让被考核对象清晰明了的理解政策意图。如果商业银行追求规模增长，那么规模指标必须成为考核的绝对权重指标，这样才能让分支机构不遗余力的为规模发展而努力。否则，分支机构会权衡，舍弃规模指标而追求其他相对容易完成的指标，虽然无可厚非，但是对于全行既定的目标任务却无益。
（六）细化差异化考核。在竞争激烈的环境中，分支机构需要寻找自身的经营特色。为了激励分支机构发展特色业务，走特色经营道路，必须通过绩效考核办法有效引导。在考核办法中，除了共性指标外，设置个性化指标，给予一定权重，约定考核规则，由各分支机构自行认领，鼓励分支机构准确定位特色业务。
毋庸置疑，绩效考核十分重要，但是仅指望绩效考核解决经营问题必然不可行，因为绩效考核发挥作用的前提是战略规划的确定、经营计划的传导、人力、财务资源的配置，上下联动、多部门共同承担利润任务，才能促进全行经营业绩的提升。
绩效考核对所有中小商业银行的重要意义不言而喻，作为指挥棒，绩效考核体系的科学性和合理性是全行经营业绩顺利实现的必要条件。中小商业银行的绩效考核不仅仅是对经营业绩的结果考核，同时也是一种细致的过程管理。它有效地提高每个员工的工作积极性，向业绩好的分支机构配置更多的资源，同时刺激业绩差的分支机构努力完成业绩目标，最终引导全行合力实现银行既定的经营任务。
二、对中小商业银行绩效考核办法的反思
中小商业银行的绩效考核体系正在不断完善，成为多维度、矩阵式的考核模式，努力激励员工，调动机构积极性，从而使其取得更好的绩效。然而，在实际运作过程中，由于外部监管要求和市场竞争发生剧变，现行的绩效考核体系也出现了一些问题，主要问题如下：
（一）缺乏清晰的考核定位。绩效考核定位，即绩效考核的实施首要实现怎样的目标。要想避免模糊的考核定位，全行必须确定清晰的战略发展规划，全行在未来的发展中是追求最大化利润还是实现规模扩张，利润的实现是要通过收益率的提高还是走传统的规模带动型发展模式。清晰的战略发展规划要确定全行的利润目标、规模目标、风险偏好等核心问题，并对这些经营目标进行排序，即在各项目标不能同时兼顾时，如何取舍。一旦有了明晰的发展规划，那么绩效考核定位问题迎刃而解，剩下的工作就是将发展规划分解到各个分支机构，以绩效考核评价全行经营情况。所以说，绩效考核体系仅仅是工具，必须先确定清晰的战略规划才能充分发挥绩效考核的指挥棒作用，配合计划任务的分解共同督促分支机构更好的经营。
（二）绩效考核体系不完善。绩效考核体系包括全行的经营计划、人力资源管理、财务管理、绩效考核。绩效考核体系的目的在于持续激励分支机构和个人的经营业绩。而绩效考核仅仅是整个绩效考核体系的一个环节而已，如果错误地将绩效考核等同于绩效考核体系，会造成绩效目标不明确，绩效管理过程无法控制，最终绩效得不到反馈，从而使员工绩效和机构绩效都无法提高。因此，必须加强绩效考核体系的制度建设，明晰部门职能、组织结构和运行机制，有效发挥绩效考核效用。
（三）差异化考核不够精细。主要表现在两个方面：
一是对所有分支机构的考核指标和分值设置雷同。虽然部分商业银行对新设机构区别对待，但是对于其他机构仍然采用相同指标，未体现分支机构特色，对经营特色比较明显的支行可能有失公允。
二是考核重点不够突出。现行考核指标设置较多、部分重复，重点仍需进一步突出，对于分支机构来说，管理者必须紧盯总行的指标考核体系，均衡经营自身业务，有时甚至会舍弃利润而拉升其他指标得分，这样可能会影响全行利润目标的完成，同时会抑制支行特色业务发展和业务创新能力。因此，必须突出考核重点。
三、对中小商业银行未来绩效考核工作的建议
绩效考核在商业银行经营过程中意义重大，所以其调整牵一发而动全身，必须经过科学测算，合理选择考核指标，科学设计考核规则，做到简单明了，重点突出，有力支持全行经营业绩的发展。因此，笔者对中小商业银行未来的绩效考核办法有以下建议：
（一）提升绩效考核的科学性。分三步走：第一，科学制定全行的战略规划，从而便利全行经营计划的科学制定和合理分解；第二，明确考核原则，选择最合适的考核框架和考核指标，及时公正开展绩效考核，适当考虑各分支机构的差异性，精细差异化考核；第三，减少人为干预。考核框架、考核基数、经营计划、考核方法、考核结果的应用等一旦确立，任何人不得任意更改，杜绝考核套利，影响考核结果的及时性和公正性。
（二）绩效考核标准的设置要恰当。绩效考核的标准主要表现在绩效考核指标、绩效目标、指标权重设置等方面。中小商业银行绩效考核的对象是分支机构，结果应用在管理人员和员工的绩效工资上，因此在选择考核指标时应当以机构和员工的价值贡献程度、工作职责、工作难度等为依据，制定可量化的考核指标。同时，列明考核规则，让机构和员工可以对自己的业绩和绩效收入进行核算，让奖惩情况更加直观，激励基层组织和员工的工作积极性。
（三）选择适合的绩效考核办法。绩效考核体系是极其个性的企业产物，它需要企业文化环境和认识统一。绩效考核办法并无先进与落后之分，只有因为管理目的、管理手段、结果应用等各不相同，粗放不一定落后，细致不一定先进，放眼全球，没有任何一种绩效考核办法是绝对无争议的，任何绩效考核办法都会有人不满。绩效考核体系的关键不在于计算多么精确，指标多么庞杂，重要的是适合。所以，要想绩效考核真正推动全行业绩发展，必须选择适合的绩效考核方法和工具，将战略、预算、考核结合起来，即使粗放，如果能做到目标明确，奖惩得当，也会对业务发展带来正面影响。
（四）完善绩效考核体系。将绩效考核结果切实落实到实际工作中，实事求是的对机构和员工进行考核激励和约束，打破“平均主义”。将考核结果与分支机構的等级行级别、支行权限、财务资源的配置、管理人员及员工的岗位级别、晋升以及绩效薪酬紧密联系起来，才能保证绩效考核有效改善银行内部管理，增强管理人员和员工的向心力。
（五）明确考核重点。绩效考核必须重点突出，让被考核对象清晰明了的理解政策意图。如果商业银行追求规模增长，那么规模指标必须成为考核的绝对权重指标，这样才能让分支机构不遗余力的为规模发展而努力。否则，分支机构会权衡，舍弃规模指标而追求其他相对容易完成的指标，虽然无可厚非，但是对于全行既定的目标任务却无益。
（六）细化差异化考核。在竞争激烈的环境中，分支机构需要寻找自身的经营特色。为了激励分支机构发展特色业务，走特色经营道路，必须通过绩效考核办法有效引导。在考核办法中，除了共性指标外，设置个性化指标，给予一定权重，约定考核规则，由各分支机构自行认领，鼓励分支机构准确定位特色业务。
毋庸置疑，绩效考核十分重要，但是仅指望绩效考核解决经营问题必然不可行，因为绩效考核发挥作用的前提是战略规划的确定、经营计划的传导、人力、财务资源的配置，上下联动、多部门共同承担利润任务，才能促进全行经营业绩的提升。