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宝钢集团有限公司董事长 徐乐江：
“尽管中国钢企占据全球最大钢企前10强半数以上份额，但没有一家称得上是‘跨国公司’。中国钢铁业国际化羸弱的一个根本原因，就是缺乏驾驭国际市场运营的经验和能力，核心就是管理创新能力的不足。”
日前，十八大代表、宝钢集团有限公司董事长徐乐江在接受《中国经济周刊》采访时表示，“加快转变经济发展方式”，可能将成为十八大的一个关键词。无论是从国内外宏观经济走势，还是从钢铁产业的自身发展来看，都需要对如何“转变发展方式”有充分认识。
徐乐江坦言，中国钢铁产业正处于多重困局之中。在转变经济发展方式的大背景下，以创新为驱动的转型发展，是国内钢铁行业唯一的突围之路。
十八大将为宝钢注入新动力
《中国经济周刊》：您认为十八大会对包括宝钢在内的钢铁行业产生哪些影响？
徐乐江：十八大是我党在全面建设小康社会的关键时期和深化改革开放、加快转变经济发展方式的攻坚时期召开的一次十分重要的会议，是中华民族伟大复兴之路上的一次盛会，必将为宝钢这艘钢铁巨轮注入新的动力！
我们将紧紧抓住“十二五”国民经济产业转型升级的机遇，紧紧抓住中国钢铁工业结构优化和布局调整的机遇，充分发挥宝钢30 多年来在技术、管理、服务、品牌等方面积累的优势，坚定不移地推进“精品 规模”的战略，科学发展，做强做优。我们坚信，中国一定能从“钢铁大国”走向“钢铁强国”。
钢铁业突围要迈过三道坎
《中国经济周刊》：近年来，国内钢铁业进入“微利时代”；去年9月份以来，甚至进入“寒冬”。您认为中国钢企该如何应对当前的局面？
徐乐江：我国钢铁行业经过近10年的高速发展，供求关系发生了逆转，一方面产能过剩还在加剧，一方面需求增速明显放缓。微利经营，是钢铁产业升级过程中必然和必须承受的。如果不及时转变发展方式，那么，钢铁行业的这种“隐痛”，很有可能成为导致下游产业甚至整个国民经济发展的一个瓶颈。
钢铁业要走出当下的困局，就必须在转变经济发展方式的大背景下，紧紧跟随国家产业结构升级，尤其是下游制造业升级和转移的方向。以创新为驱动的转型发展，是国内钢铁行业唯一的突围之路。但是，在这条突围之路上，却横亘着三道需要全力突破的关隘。
第一道关隘，平衡发展模式。长期的粗犷式发展已使中国钢铁业在规模扩张方式、组织结构、产品结构、产业布局、资源供需等发展模式上失衡，制约了钢铁行业的健康发展，亟须制度创新的支持。
第二道关隘，国际化发展。尽管中国钢企占据全球最大钢企前10强半数以上份额，但包括宝钢在内的中国大型钢企，还没有一家称得上是“跨国公司”。中国钢铁业国际化羸弱的一个根本原因，就是缺乏驾驭国际市场运营的经验和能力，核心就是管理创新能力的不足。管理创新能力，必然是中国钢企走向国际化的一大支撑。
第三道关隘，资源环境困局。中国钢铁业要走向新生，资源与环境是一道很高的门槛。中国钢铁业贡献了全球45%左右的产量，却鲜有影响世界钢铁业发展方向的突破性技术创新，这是中国钢铁业大而不强的典型症状。唯有技术创新，才是中国钢铁业发展摆脱资源和环境束缚的新支点。
制造与服务并重是钢企的必然选择
《中国经济周刊》：面对这样的行业困局，宝钢将如何应对？
徐乐江：当下，钢铁企业所处的环境可谓“极度深寒”，但是极寒之下，宝钢已经踏上了“二次创业”的新征程。近年来，宝钢一直在寻求突围之道。
2010年，宝钢制定了新一轮的发展规划，再次对企业的发展理念进行调整，“技术领先”、“服务先行”、“数字化”、“环境经营”、“产融结合”，成为宝钢战略发展的五个关键词。当前，宝钢正在编制2013—2018年发展规划。
我们深入推进“从钢铁到材料、从制造到服务、从中国到全球”的企业转型升级战略。从“钢铁到材料”是未来宝钢业务的外延扩展，也表明了我们对传统钢铁业务的坚守态度。“从制造到服务”明确将宝钢的未来定位于一个服务型企业。我们认为，由纯钢铁制造向制造与服务并重的商业模式转型是未来钢铁企业的必然选择。而从“中国到全球”不仅仅是经营区域的拓展，更是经营视野的开阔。
《中国经济周刊》：在主业布局以及公司治理方面，宝钢做了哪些准备或具体工作？
徐乐江：过去五年，我们在钢铁主业上实现了规模跨越和布局优化。宝钢实现了从“精品战略”到“精品 规模”战略的转变，以规模做高市场控制力，以精品做强市场引导力。在规模战略的实施中，宝钢跳出了对单一的产量扩张的追求。我们聚焦“两角一边”（即长三角、珠三角和西北边疆）的国内规划布局，以可持续发展的眼光来落棋布子。
2007年，宝钢并购八一钢铁；2008年，宝钢兼并重组了广东地区钢铁企业，并以此为平台组建广东钢铁集团，进一步推进湛江工程的实施；2009年初，宝钢对宁波钢铁进行股权收购；2010年，宝钢成功并购福建不锈钢民营企业——德盛不锈钢；2011年，宝钢重组韶关钢铁。至此，宝钢基本实现了一年一并购，初步完成了在国内的战略布局。
在完善公司治理结构方面，宝钢根据国务院国资委深化国企改革、建立现代企业制度的要求，成为第一批开展规范的董事会试点工作的中央企业。宝钢董事会采取外部董事占多数的董事会结构，是中央企业中第一家外部董事全部到位且超过半数的董事会。在实践中，公司治理运作体系明确了国务院国资委、董事会、监事会、经理层的各自定位，构建了股东、董事会、监事会、经理层各负其责、协调运转、有效制衡的机制。
《中国经济周刊》：全球已迈进绿色钢铁时代，在这一方面，宝钢做了哪些探索？
徐乐江：早在2009年，宝钢就提出了“环境经营”的战略，即创新经营模式，把环境保护融入企业经营管理的全过程，使环境保护和企业发展融为一体，走高碳企业的低碳发展之路。
2010年以后，宝钢将“环境经营”落实到企业经营管理的各个环节，渗透到了采购、生产、营销和研发等各个领域，以“环境经营”为导向培育宝钢未来的竞争力。目前，宝钢正在围绕“推进节能减排，实现绿色制造”、“开展生态设计，开发环境友好产品”、“整合环境技术，发展绿色环境产业”三大任务全面推进“环境经营”战略的实施。
针对越来越高的资源和环境要求，宝钢在行业内率先提出并实施了环境经营战略，向全社会正式发布《绿色宣言》和《产品环境声明》。
同时，宝钢积极开发引进先进节能减排新技术，主要循环经济指标在国际同类型钢铁企业中达到一流水平，成为国家循环经济的示范基地和钢铁企业发展循环经济的技术引领者。
“尽管中国钢企占据全球最大钢企前10强半数以上份额，但没有一家称得上是‘跨国公司’。中国钢铁业国际化羸弱的一个根本原因，就是缺乏驾驭国际市场运营的经验和能力，核心就是管理创新能力的不足。”
日前，十八大代表、宝钢集团有限公司董事长徐乐江在接受《中国经济周刊》采访时表示，“加快转变经济发展方式”，可能将成为十八大的一个关键词。无论是从国内外宏观经济走势，还是从钢铁产业的自身发展来看，都需要对如何“转变发展方式”有充分认识。
徐乐江坦言，中国钢铁产业正处于多重困局之中。在转变经济发展方式的大背景下，以创新为驱动的转型发展，是国内钢铁行业唯一的突围之路。
十八大将为宝钢注入新动力
《中国经济周刊》：您认为十八大会对包括宝钢在内的钢铁行业产生哪些影响？
徐乐江：十八大是我党在全面建设小康社会的关键时期和深化改革开放、加快转变经济发展方式的攻坚时期召开的一次十分重要的会议，是中华民族伟大复兴之路上的一次盛会，必将为宝钢这艘钢铁巨轮注入新的动力！
我们将紧紧抓住“十二五”国民经济产业转型升级的机遇，紧紧抓住中国钢铁工业结构优化和布局调整的机遇，充分发挥宝钢30 多年来在技术、管理、服务、品牌等方面积累的优势，坚定不移地推进“精品 规模”的战略，科学发展，做强做优。我们坚信，中国一定能从“钢铁大国”走向“钢铁强国”。
钢铁业突围要迈过三道坎
《中国经济周刊》：近年来，国内钢铁业进入“微利时代”；去年9月份以来，甚至进入“寒冬”。您认为中国钢企该如何应对当前的局面？
徐乐江：我国钢铁行业经过近10年的高速发展，供求关系发生了逆转，一方面产能过剩还在加剧，一方面需求增速明显放缓。微利经营，是钢铁产业升级过程中必然和必须承受的。如果不及时转变发展方式，那么，钢铁行业的这种“隐痛”，很有可能成为导致下游产业甚至整个国民经济发展的一个瓶颈。
钢铁业要走出当下的困局，就必须在转变经济发展方式的大背景下，紧紧跟随国家产业结构升级，尤其是下游制造业升级和转移的方向。以创新为驱动的转型发展，是国内钢铁行业唯一的突围之路。但是，在这条突围之路上，却横亘着三道需要全力突破的关隘。
第一道关隘，平衡发展模式。长期的粗犷式发展已使中国钢铁业在规模扩张方式、组织结构、产品结构、产业布局、资源供需等发展模式上失衡，制约了钢铁行业的健康发展，亟须制度创新的支持。
第二道关隘，国际化发展。尽管中国钢企占据全球最大钢企前10强半数以上份额，但包括宝钢在内的中国大型钢企，还没有一家称得上是“跨国公司”。中国钢铁业国际化羸弱的一个根本原因，就是缺乏驾驭国际市场运营的经验和能力，核心就是管理创新能力的不足。管理创新能力，必然是中国钢企走向国际化的一大支撑。
第三道关隘，资源环境困局。中国钢铁业要走向新生，资源与环境是一道很高的门槛。中国钢铁业贡献了全球45%左右的产量，却鲜有影响世界钢铁业发展方向的突破性技术创新，这是中国钢铁业大而不强的典型症状。唯有技术创新，才是中国钢铁业发展摆脱资源和环境束缚的新支点。
制造与服务并重是钢企的必然选择
《中国经济周刊》：面对这样的行业困局，宝钢将如何应对？
徐乐江：当下，钢铁企业所处的环境可谓“极度深寒”，但是极寒之下，宝钢已经踏上了“二次创业”的新征程。近年来，宝钢一直在寻求突围之道。
2010年，宝钢制定了新一轮的发展规划，再次对企业的发展理念进行调整，“技术领先”、“服务先行”、“数字化”、“环境经营”、“产融结合”，成为宝钢战略发展的五个关键词。当前，宝钢正在编制2013—2018年发展规划。
我们深入推进“从钢铁到材料、从制造到服务、从中国到全球”的企业转型升级战略。从“钢铁到材料”是未来宝钢业务的外延扩展，也表明了我们对传统钢铁业务的坚守态度。“从制造到服务”明确将宝钢的未来定位于一个服务型企业。我们认为，由纯钢铁制造向制造与服务并重的商业模式转型是未来钢铁企业的必然选择。而从“中国到全球”不仅仅是经营区域的拓展，更是经营视野的开阔。
《中国经济周刊》：在主业布局以及公司治理方面，宝钢做了哪些准备或具体工作？
徐乐江：过去五年，我们在钢铁主业上实现了规模跨越和布局优化。宝钢实现了从“精品战略”到“精品 规模”战略的转变，以规模做高市场控制力，以精品做强市场引导力。在规模战略的实施中，宝钢跳出了对单一的产量扩张的追求。我们聚焦“两角一边”（即长三角、珠三角和西北边疆）的国内规划布局，以可持续发展的眼光来落棋布子。
2007年，宝钢并购八一钢铁；2008年，宝钢兼并重组了广东地区钢铁企业，并以此为平台组建广东钢铁集团，进一步推进湛江工程的实施；2009年初，宝钢对宁波钢铁进行股权收购；2010年，宝钢成功并购福建不锈钢民营企业——德盛不锈钢；2011年，宝钢重组韶关钢铁。至此，宝钢基本实现了一年一并购，初步完成了在国内的战略布局。
在完善公司治理结构方面，宝钢根据国务院国资委深化国企改革、建立现代企业制度的要求，成为第一批开展规范的董事会试点工作的中央企业。宝钢董事会采取外部董事占多数的董事会结构，是中央企业中第一家外部董事全部到位且超过半数的董事会。在实践中，公司治理运作体系明确了国务院国资委、董事会、监事会、经理层的各自定位，构建了股东、董事会、监事会、经理层各负其责、协调运转、有效制衡的机制。
《中国经济周刊》：全球已迈进绿色钢铁时代，在这一方面，宝钢做了哪些探索？
徐乐江：早在2009年，宝钢就提出了“环境经营”的战略，即创新经营模式，把环境保护融入企业经营管理的全过程，使环境保护和企业发展融为一体，走高碳企业的低碳发展之路。
2010年以后，宝钢将“环境经营”落实到企业经营管理的各个环节，渗透到了采购、生产、营销和研发等各个领域，以“环境经营”为导向培育宝钢未来的竞争力。目前，宝钢正在围绕“推进节能减排，实现绿色制造”、“开展生态设计，开发环境友好产品”、“整合环境技术，发展绿色环境产业”三大任务全面推进“环境经营”战略的实施。
针对越来越高的资源和环境要求，宝钢在行业内率先提出并实施了环境经营战略，向全社会正式发布《绿色宣言》和《产品环境声明》。
同时，宝钢积极开发引进先进节能减排新技术，主要循环经济指标在国际同类型钢铁企业中达到一流水平，成为国家循环经济的示范基地和钢铁企业发展循环经济的技术引领者。