万事有轮回，认知总在螺旋式的否定与重构间循环往复。管理界的概念更迭概莫能外。
　　前不久，一度被认为是企业共识的“短板理论”遭遇了新的质疑声。新观点认为：“识人所长”比“避人为短”重要百倍。依据是，管理没有折衷主义，倘若管理者站在对结果负责的立场去思考问题，就必然不能只是采取所谓的“均衡主义”。
　　乍一听，十分地有道理。可细细咀嚼，却发现其理想主义的色彩在现实管理的情境下难以兑现。难点一，所谓的“长板员工”如何界定？依据个人实力还是对企业的价值？难点二，“长板”有多长？相应的“短板”有多短？长板所创造的价值可否抵消短板所带来的伤害？难点三，最最重要的是，此“长板”是否真能转化为业务结果，助力团队能力的升级？
　　现实生活永远比书本精彩，太多生动的案例都足以对上述三个问题啪啪打脸。譬如这一例：某客户资源和个人专业能力都超强的空降中层，难以融入“平庸”的团队生活，说一不二的运动式“云”管理风格更成为整个团队的噩梦。此时，个人业务能力“长板”的另一面，往往暴露出鲜明的沟通能力上的短板——对整个团队能力节奏的不适以及强人目标与组织目标的错位。如果說此类牛人想在组织内破旧立新，有所建树，势必需要管理层从整体目标来倒推其战术价值，同时评估清楚其所带来的究竟只是短期“阵痛”，还是团队在更长时期内的质壁分离。
　　相比之下，另一种“伪牛人”则显得真假难辨，堪称组织沟通的“黑洞”。“伪牛人”一般以高学历、大公司背景的华丽面貌登场，号称负责过各类重大项目（可能只是参与项目会的助理），对各大集团高层直呼其英文昵称，一副世界任我掌控的模样。在组织内部，“伪强人”往往要求成为“法外之地”，一方面不满于直属上级的管理能力，另一方面天天都在各种管理群内献计建言，其微信发送的频率和篇幅，俨然一幅工作狂人的面貌。然而大半年过去了，洽谈的大订单无一落地。此类“伪强人”堪称职场碰瓷专业户，初期具备很强的迷惑性，验证方法无他，唯以时间结果论。
　　但凡碰上上述“长板”牛人，无不让管理者心力交瘁。的确，在创业早期或组织转型阶段，创始人的“长板优势”可能给组织注入一剂强心针，成为特定时期的价值增长源泉，但推广至更大边界，牛人的存在也挑战着组织激励、团队能力，以及业务目标的最终实现等诸多方面，最终扣问的仍然是企业文化与价值取向是否真正取得了共识与同频。由此可见，评估所谓“长板”之于企业的价值并不是一个单线逻辑的理论问题。对于多数基础管理并不扎实的中小企业来说，盲目引入“长板员工”也许并不是一个明智之举。