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2003年初，拉里·博西迪和拉姆·查兰所著的《执行—如何完成任务的学问》在中国引发了一股关于“执行”热潮，这并不为怪，《执行》是2002年亚马逊商业图书销量第一名。之所以《执行》一书能风靡世界，说明“执行”问题是全世界企业界与政府职能部门都共同存在的问题，同时，《执行》一书也提醒大家，尽管管理者习惯将成败归因于经营战略，但实际上很多企业早已经输在执行上了。执行力低下是企业管理中黑洞，再好的战略也只有成功执行后才能够显示其价值。
“执行”的中国式谎言
让人大跌眼镜的是，在中国，随着“执行”升温，最终演变成一场由伪书唱主角的闹剧。标榜为“2004年度全球畅销书”的《执行力》的作者保罗·托马斯是个子虚乌有的人物，之后的《执行力Ⅱ 》、《执行力III》也是挂外国人之名的伪书。还有《没有任何借口》、《没有任何借口II》、《服从:没有任何借口》、《没有任何借口2—提升执行力》，这四本书尽管出自不同的出版社之手，但“作者”都是某个从来没有来过地球的人物—“美国人凯普”。《执行：没有任何借口》的“作者”沃格·罗比特和《没有任何借口行动手册》的“作者”艾伦·杰弗里也不是地球人。吊诡的是，随着以提升执行力为借口的伪书涌现，具有真知灼见的《执行》一书淹没在伪书之中，这些鼓吹服从的伪书，反而迎合了不少企业家的口味，以大量团购的方式进入企业，最终到达员工的案头。
有人毫不客气地将这类伪书，称为“奴书”，尽管“奴”字有些刺耳，有伤人自尊之嫌。客观上讲，不能将所有关于员工职业精神教育的书统称为奴书，缺乏对员工的正面引导，也会导致很多管理上问题。日本企业就善于教化员工，今井正明说：“精益从心开始，改善从我做起。改善是一种提高人的品质的有效途径，它要求我们必须立足现地、现物、现时和坚持原理、原则，将自己融入到整个团队当中。勿以善小而不为，勿以恶小而为之，好的改善习惯必定是在日常工作当中点点滴滴积累、循序渐进形成的。只要我们能够不断地坚持改善，一定能够成为管理高手。”问题在于，这些以提升执行力为卖点的伪书，迎合了很多企业家的专制和权威意识，并制造了一种虚幻的热情—靠几本书就可以统一员工的思想。这种意识的存在，一方面由于中国人有给下属洗脑的传统；另一方面，产业现状致使很多企业家的思维方式还停留在100年前美国工厂主的阶段。2004年对伪书的打假着实让不少企业家尴尬不已。
领导先学会执行
先有尧舜之君，还是先有尧舜之民？这是一个很纠结的问题，如同鸡与蛋之间的关系。其实拉里·博西迪和拉姆·查兰的书是写给企业领导者看的，《执行》是给领导“洗脑”，而不是给员工“洗脑”的书。要走出执行的困境，是要从领导自身的改变开始的，多数情况下，决策与执行是割裂的，领导者普遍认为上级管决策，下级管执行，这造成了“头”与“手” 之间的不协调。拉姆·查兰等人认为：“领导必须亲自运营这三个流程—挑选其他领导者、确定战略方向，以及引导企业运营，并在此过程中落实各项计划。这些工作都是执行的核心，而且无论一个组织的规模大小，企业领导者们都不应当将其交付给其他任何人。”同时，他们也强调：“建立一种执行文化并不是说要进行微观管理，也不是要解除工作人员的权力，相反，它应该是一种更为积极的参与—首先完成一名领导人员所应该完成的工作。”
他们给领导者开列了七条基本行为，即了解你的企业和员工、坚持以事实为基础、确立明确的目标和实现目标的先后顺序、跟进、对执行者进行奖励、提高员工能力和素质、了解你自己。这七条行为看似简单，但领导者执行起来也是非常困难的。书中举了一个例子：在很多会议结束的时候，人们似乎已经对某个问题达成了共识，但最终没有一个人采取任何实际的行动，这种会议你参加过多少次了？在这样的会议中，与会人员通常不会进行激烈的争论—实际上，他们根本不关心讨论的结果。因为他们相信这个项目迟早会胎死腹中……许多公司高级领导的会议上也会出现这种沉默的谎言，进行决策的时候没有一个人提出异议，但最终却没有得到任何实际的结果。我们通常称这种决策为“错误的”决策，之所以如此，是因为这些决策通常都是在缺乏互动的情况下做出的。这种情况出现的原因主要是人们之间缺乏互动—做出决策的人和具体执行的人之间事先没有进行足够的沟通。由于受到小组内等级制度的影响，或者是受到形式性的束缚或缺乏信任，人们无法坦陈自己的观点。在这种情况下，那些实际执行决策的人通常在执行的时候都会显得比较优柔寡断。
尽管思想落地并不容易，但《执行》这本书还是很有实践价值，对如何解决执行问题，甚至有些事无巨细，面面俱到。拉姆·查兰等人主要谈的是领导力、企业文化和流程问题，这些归根结底是领导者要改变坐着指挥的积习，充分介入企业各流程，并构建执行文化。
从执行之法到执行之道
某大型国企因为经营不善破产，后来被日本一家财团收购。所有人都在看日本人能带来什么先进的管理。但日方只派来了几个人。制度、人、机器设备都没有变化。日方只是把先前制定的制度通过“执行”落地了。日本民族性格比较“轴”，创新能力相对来说有些缺乏，但日本企业却取得了震惊世界的成就。归根结底，日本有很好的执行文化。
有人认为，把精益思想仅仅限制在“消除浪费”和“生产方式”上，是不妥的，或者可以把日本企业的管理之道称为泛精益思想。美国日裔著名管理学者威廉·大内在1981年的《Z理论—美国企业怎样迎接日本的挑战》一书中就系统地比较了典型的美国企业和典型的日本企业在管理上的差别，并有精辟的观点。或许其在美国企业的描述上有些地方值得商榷，《执行》作者之一的拉里·博西迪就曾是美国大企业霍尼韦尔公司的总裁兼CEO，其书中的观点倒大多与很多日本企业的管理行为契合。
日本企业以管理闻名于世是丰田汽车。1990年,麻省理工学院教授詹姆斯·沃麦克(James P. Womack)和丹尼尔·T·琼斯(Daniel T. Jones),在《改变世界的机器》一书中,首次以“精益生产”(Lean Production)为核心介绍丰田的生产方式,从此“丰田生产方式”正式诞生，并在之后成为“精益生产”的代名词。《丰田生产方式》、《现场管理》、《精益思想》、《金矿:精益管理,挖掘利润》、《第二汽车世纪》、《现场改善》、《改善》、《丰田生产力》、《现场改善入门》、《丰田改善力》等一大批关于丰田生产方式的著作随之问世。日本研究丰田生产方式的第一人藤本隆宏教授指出，人们对丰田生产方式的理解往往有三个层次:初级者认为是“减少库存”；中级者理解为“发现问题、提高生产率、提升产品质量”；高级者则认为“在为解决出现的问题而反复作业期间,没有问题会产生不安,大家都拼命地发现问题”。
很多中国企业声称以丰田为学习标杆，那么向丰田学习什么？是“零库存”理念、合理化思想、看板方式、提案制度、全面质量管理(TQM)、准时生产体制(JIT)、全员生产维修(TPM)等等吗？这些能够在日本企业中成功落地，是建立在什么基础上？哈佛商学院的肯特·鲍恩(H. Kent Bowen)教授在《哈佛商业评论》（1999年9月刊）上发表的题为《夺回制造业的主导权》的研究报告，就有点悲观地指出：丰田公司具有其独特的DNA，并不是其他企业能够轻易效仿的。除了大野耐一对制造业传统以及思想观念的变革，丰田模式的成功一大半得益于日本自古以来形成的文化、生活方式、制造业的传统以及农耕民族的特性等等。
肯特·鲍恩关于日本的文化，认识不多——日本是有一个由礼教约束的社会。作为大儒之一的荀子，在我国地位不可与孔孟并论，甚至不及后来的二程、朱熹、陆九渊、王阳明。他的“性恶论”和“隆礼重法”思想一直不怎么受重视，更没有进入主流意识形态。日本人受荀子影响反而很大，通过礼来约束人们的行为，已成为一个民族的生活习惯，也可以说日本人时刻处在礼的约束之中。日本人以礼来规范行为，但对内心的善恶与否则多少是忽视的，所以日本人离开他们的文化环境，往往会作恶而且不内疚。与之相反，中国人注重内心修持，认为人有良知，则不会作恶，对人的行为规范甚少，礼对中国人并没有太大的约束力。自由散漫或者缺乏公德在中国不是什么大问题，同时，在评价历史人物的罪行上，往往也时常以其发出点是好的，为其开脱，在惩治犯罪上，也是先考虑动机，后考量后果。与美国人相比，中国人普遍不尊重法律，更不易遵守规章，习惯以“潜规则”解决问题。所以，与日本和美国相比，中国是一个先天缺乏执行文化的国家，在中国的企业中构建正确的执行文化，其难度可想而知。作家兰晓龙对他的小说《士兵突击》中的著名人物许三多就流露出了一种既微妙又看似矛盾的态度——鄙夷加钦佩。恐怕他没有想到，号召员工学习许三多现在是很多企业的口号。
管理层和员工是对立统一的关系，双方既有利益冲突，又有共同利益。亨利·汤（Henry R. Towne）、F. A. 哈尔西（Frederick Arthur Halsey）、泰罗（Frederick Winslow Taylor）等管理先驱都曾为寻找利益共享的方式绞尽脑汁。当利益冲突占主流时，“执行”无从谈起， 在当时的历史背景下，亨利·福特的巨大成功，在某种程度上，得益于通过分解、优化生产流程，并提高员工工资，缩短员工劳动时间。此举缓和了劳资矛盾，大大提高了执行力。而威廉·大内深入研究了日本企业的成功之道后，认为Z理论是“争取既追求效率又尽可能减少当局与职工的对立，尽量取得行动上的统一”。手创两家世界500强企业的稻盛和夫把企业每年创造的利润均分为三份，一份作为企业发展基金分配给股东，一份奖励给经营管理者，一份分配给全体员工。此举统一了股东、经营管理责任者和普通员工的“共同利益”。
《执行》一书提供了企业如何提高执行能力的方法，而日本企业管理背后的逻辑展示了其执行之道，中国企业仅仅学习丰田的生产方式，可能如洋务运动时所主张的学洋人的技艺一般。“中学为体，西学为用”，问题在于以中体论，管理当局和被管理者往往多数时间处于对立大于统一的状态，既是利益层面的，也是制度层面的，更是文化层面的。
“执行”的中国式谎言
让人大跌眼镜的是，在中国，随着“执行”升温，最终演变成一场由伪书唱主角的闹剧。标榜为“2004年度全球畅销书”的《执行力》的作者保罗·托马斯是个子虚乌有的人物，之后的《执行力Ⅱ 》、《执行力III》也是挂外国人之名的伪书。还有《没有任何借口》、《没有任何借口II》、《服从:没有任何借口》、《没有任何借口2—提升执行力》，这四本书尽管出自不同的出版社之手，但“作者”都是某个从来没有来过地球的人物—“美国人凯普”。《执行：没有任何借口》的“作者”沃格·罗比特和《没有任何借口行动手册》的“作者”艾伦·杰弗里也不是地球人。吊诡的是，随着以提升执行力为借口的伪书涌现，具有真知灼见的《执行》一书淹没在伪书之中，这些鼓吹服从的伪书，反而迎合了不少企业家的口味，以大量团购的方式进入企业，最终到达员工的案头。
有人毫不客气地将这类伪书，称为“奴书”，尽管“奴”字有些刺耳，有伤人自尊之嫌。客观上讲，不能将所有关于员工职业精神教育的书统称为奴书，缺乏对员工的正面引导，也会导致很多管理上问题。日本企业就善于教化员工，今井正明说：“精益从心开始，改善从我做起。改善是一种提高人的品质的有效途径，它要求我们必须立足现地、现物、现时和坚持原理、原则，将自己融入到整个团队当中。勿以善小而不为，勿以恶小而为之，好的改善习惯必定是在日常工作当中点点滴滴积累、循序渐进形成的。只要我们能够不断地坚持改善，一定能够成为管理高手。”问题在于，这些以提升执行力为卖点的伪书，迎合了很多企业家的专制和权威意识，并制造了一种虚幻的热情—靠几本书就可以统一员工的思想。这种意识的存在，一方面由于中国人有给下属洗脑的传统；另一方面，产业现状致使很多企业家的思维方式还停留在100年前美国工厂主的阶段。2004年对伪书的打假着实让不少企业家尴尬不已。
领导先学会执行
先有尧舜之君，还是先有尧舜之民？这是一个很纠结的问题，如同鸡与蛋之间的关系。其实拉里·博西迪和拉姆·查兰的书是写给企业领导者看的，《执行》是给领导“洗脑”，而不是给员工“洗脑”的书。要走出执行的困境，是要从领导自身的改变开始的，多数情况下，决策与执行是割裂的，领导者普遍认为上级管决策，下级管执行，这造成了“头”与“手” 之间的不协调。拉姆·查兰等人认为：“领导必须亲自运营这三个流程—挑选其他领导者、确定战略方向，以及引导企业运营，并在此过程中落实各项计划。这些工作都是执行的核心，而且无论一个组织的规模大小，企业领导者们都不应当将其交付给其他任何人。”同时，他们也强调：“建立一种执行文化并不是说要进行微观管理，也不是要解除工作人员的权力，相反，它应该是一种更为积极的参与—首先完成一名领导人员所应该完成的工作。”
他们给领导者开列了七条基本行为，即了解你的企业和员工、坚持以事实为基础、确立明确的目标和实现目标的先后顺序、跟进、对执行者进行奖励、提高员工能力和素质、了解你自己。这七条行为看似简单，但领导者执行起来也是非常困难的。书中举了一个例子：在很多会议结束的时候，人们似乎已经对某个问题达成了共识，但最终没有一个人采取任何实际的行动，这种会议你参加过多少次了？在这样的会议中，与会人员通常不会进行激烈的争论—实际上，他们根本不关心讨论的结果。因为他们相信这个项目迟早会胎死腹中……许多公司高级领导的会议上也会出现这种沉默的谎言，进行决策的时候没有一个人提出异议，但最终却没有得到任何实际的结果。我们通常称这种决策为“错误的”决策，之所以如此，是因为这些决策通常都是在缺乏互动的情况下做出的。这种情况出现的原因主要是人们之间缺乏互动—做出决策的人和具体执行的人之间事先没有进行足够的沟通。由于受到小组内等级制度的影响，或者是受到形式性的束缚或缺乏信任，人们无法坦陈自己的观点。在这种情况下，那些实际执行决策的人通常在执行的时候都会显得比较优柔寡断。
尽管思想落地并不容易，但《执行》这本书还是很有实践价值，对如何解决执行问题，甚至有些事无巨细，面面俱到。拉姆·查兰等人主要谈的是领导力、企业文化和流程问题，这些归根结底是领导者要改变坐着指挥的积习，充分介入企业各流程，并构建执行文化。
从执行之法到执行之道
某大型国企因为经营不善破产，后来被日本一家财团收购。所有人都在看日本人能带来什么先进的管理。但日方只派来了几个人。制度、人、机器设备都没有变化。日方只是把先前制定的制度通过“执行”落地了。日本民族性格比较“轴”，创新能力相对来说有些缺乏，但日本企业却取得了震惊世界的成就。归根结底，日本有很好的执行文化。
有人认为，把精益思想仅仅限制在“消除浪费”和“生产方式”上，是不妥的，或者可以把日本企业的管理之道称为泛精益思想。美国日裔著名管理学者威廉·大内在1981年的《Z理论—美国企业怎样迎接日本的挑战》一书中就系统地比较了典型的美国企业和典型的日本企业在管理上的差别，并有精辟的观点。或许其在美国企业的描述上有些地方值得商榷，《执行》作者之一的拉里·博西迪就曾是美国大企业霍尼韦尔公司的总裁兼CEO，其书中的观点倒大多与很多日本企业的管理行为契合。
日本企业以管理闻名于世是丰田汽车。1990年,麻省理工学院教授詹姆斯·沃麦克(James P. Womack)和丹尼尔·T·琼斯(Daniel T. Jones),在《改变世界的机器》一书中,首次以“精益生产”(Lean Production)为核心介绍丰田的生产方式,从此“丰田生产方式”正式诞生，并在之后成为“精益生产”的代名词。《丰田生产方式》、《现场管理》、《精益思想》、《金矿:精益管理,挖掘利润》、《第二汽车世纪》、《现场改善》、《改善》、《丰田生产力》、《现场改善入门》、《丰田改善力》等一大批关于丰田生产方式的著作随之问世。日本研究丰田生产方式的第一人藤本隆宏教授指出，人们对丰田生产方式的理解往往有三个层次:初级者认为是“减少库存”；中级者理解为“发现问题、提高生产率、提升产品质量”；高级者则认为“在为解决出现的问题而反复作业期间,没有问题会产生不安,大家都拼命地发现问题”。
很多中国企业声称以丰田为学习标杆，那么向丰田学习什么？是“零库存”理念、合理化思想、看板方式、提案制度、全面质量管理(TQM)、准时生产体制(JIT)、全员生产维修(TPM)等等吗？这些能够在日本企业中成功落地，是建立在什么基础上？哈佛商学院的肯特·鲍恩(H. Kent Bowen)教授在《哈佛商业评论》（1999年9月刊）上发表的题为《夺回制造业的主导权》的研究报告，就有点悲观地指出：丰田公司具有其独特的DNA，并不是其他企业能够轻易效仿的。除了大野耐一对制造业传统以及思想观念的变革，丰田模式的成功一大半得益于日本自古以来形成的文化、生活方式、制造业的传统以及农耕民族的特性等等。
肯特·鲍恩关于日本的文化，认识不多——日本是有一个由礼教约束的社会。作为大儒之一的荀子，在我国地位不可与孔孟并论，甚至不及后来的二程、朱熹、陆九渊、王阳明。他的“性恶论”和“隆礼重法”思想一直不怎么受重视，更没有进入主流意识形态。日本人受荀子影响反而很大，通过礼来约束人们的行为，已成为一个民族的生活习惯，也可以说日本人时刻处在礼的约束之中。日本人以礼来规范行为，但对内心的善恶与否则多少是忽视的，所以日本人离开他们的文化环境，往往会作恶而且不内疚。与之相反，中国人注重内心修持，认为人有良知，则不会作恶，对人的行为规范甚少，礼对中国人并没有太大的约束力。自由散漫或者缺乏公德在中国不是什么大问题，同时，在评价历史人物的罪行上，往往也时常以其发出点是好的，为其开脱，在惩治犯罪上，也是先考虑动机，后考量后果。与美国人相比，中国人普遍不尊重法律，更不易遵守规章，习惯以“潜规则”解决问题。所以，与日本和美国相比，中国是一个先天缺乏执行文化的国家，在中国的企业中构建正确的执行文化，其难度可想而知。作家兰晓龙对他的小说《士兵突击》中的著名人物许三多就流露出了一种既微妙又看似矛盾的态度——鄙夷加钦佩。恐怕他没有想到，号召员工学习许三多现在是很多企业的口号。
管理层和员工是对立统一的关系，双方既有利益冲突，又有共同利益。亨利·汤（Henry R. Towne）、F. A. 哈尔西（Frederick Arthur Halsey）、泰罗（Frederick Winslow Taylor）等管理先驱都曾为寻找利益共享的方式绞尽脑汁。当利益冲突占主流时，“执行”无从谈起， 在当时的历史背景下，亨利·福特的巨大成功，在某种程度上，得益于通过分解、优化生产流程，并提高员工工资，缩短员工劳动时间。此举缓和了劳资矛盾，大大提高了执行力。而威廉·大内深入研究了日本企业的成功之道后，认为Z理论是“争取既追求效率又尽可能减少当局与职工的对立，尽量取得行动上的统一”。手创两家世界500强企业的稻盛和夫把企业每年创造的利润均分为三份，一份作为企业发展基金分配给股东，一份奖励给经营管理者，一份分配给全体员工。此举统一了股东、经营管理责任者和普通员工的“共同利益”。
《执行》一书提供了企业如何提高执行能力的方法，而日本企业管理背后的逻辑展示了其执行之道，中国企业仅仅学习丰田的生产方式，可能如洋务运动时所主张的学洋人的技艺一般。“中学为体，西学为用”，问题在于以中体论，管理当局和被管理者往往多数时间处于对立大于统一的状态，既是利益层面的，也是制度层面的，更是文化层面的。