【人物档案·梁亮胜】
　　出生于广东梅州，毕业于香港工商管理学院。祖父母是印尼华侨，父母都是国有企业的基层干部。梁亮胜上山下乡时在农村自学了大学课程，之后到矿区当矿工、编印宣传刊物，开始显露才干，随即进入文化局当摄影师。1982年，他到香港打工，开始接触一些国际贸易、金融、航运方面的知识。1985年，梁亮胜通过广交会得到的消息，做成了几笔紫檀木生意，赚到了“第一桶金”，大约有200万元。1989年，梁亮胜在香港创建丝宝集团，并以武汉为基地在内地发展。目前丝宝集团的主要产品包括洗发水、女性保健品和化妆品，在家庭用品和医药行业也有投资。
　　
　　在短短的不到12年的时间里，丝宝公司从一个名不见经传的小企业，发展成为拥有十几家公司、上万名职工、年产值22亿元、完税1.9亿元的国际性大企业集团。其产值以年增幅100%的速度在快速成长，有些年份甚至达到200%。它的某些品牌，如“舒蕾”，在市场份额方面，已经能跟世界日化行业的“巨无霸”美国宝洁公司相抗衡。湖北首富梁亮胜和他的丝宝集团创造的几乎是一个“神话”。
　　
　　早年经历
　　
　　梁亮胜1951年出生在广东省梅县。他与他的同代人有着相似的经历：上过山，下过乡，干过“革命”，当过工人，还做过基层的共青团领导。
　　虽然梁亮胜的祖父祖母都是印尼华侨，但父母却都生活在新中国，都是国有企业的基层干部。他的家庭背景，特别是他的母亲，培养了他争强好胜的上进心，使他总想做得比人家更好，要给妈妈争气。
　　1968年，作为老三届学生，梁亮胜到梅县山区上山下乡。这三年里，他靠着一盏煤油灯自学了大学课程。1970年，他又招工到矿山采矿，后来当上了团委副书记，并负责厂办刊物的编印。也就在那个时候，他的才能开始显露。当时的宣传印刷一般只套黑红两色，但梁亮胜却别出心裁地套了红蓝黄黑四色，这些聪明的行为被发现后，他又到了工会，自学了摄影，接着到《梅江报》、《广东画报》当记者，最后成为文化局的摄影师。
　　后来，梁亮胜总结这段生活对他的影响时认为，那段生活给他补了艰苦劳动的一分。那时，他是矿山里面的无名矿工，一个小青年，没有任何背景，不可能有任何照顾；其次，他的身体不壮，可工作是强体力劳动，一天到晚腰都直不起来。那是个硫铁矿，用来提炼硫磺的，硫是发热的，很热很热，一进到矿井必须把衣服全部脱光，只穿着个裤衩和雨鞋。一个班做下来，差不多半个雨鞋都是汗水，一走路整个雨鞋“哗哗”直响。但他从不叫苦，天天抢重活干。
　　由于他能吃苦，并不断地动脑筋，要把事情做到最佳、最好，他就从一名井下矿工变为一名摄影师。
　　
　　“第一桶金”
　　
　　小学六年级时，梁亮胜用刻钢板的蜡纸将铜线包起来，扎成变压器，再把装鱼肝油的玻璃瓶切割以后做成蓄电池，最后组成一个电鱼器，在河里电鱼。结果，真能电到鱼。后来，一个邻居用60元钱买下了他这个“发明”。60元在当时已经算是一笔不小的数目了。价值的背后，体现的是梁亮胜这个发明的功效。人生的第一笔财富也为他以后的创造性作了最好的诠释，这是一个企业家必须具备的素质。
　　1982年，梁亮胜带着他的太太，和厂里其他40多名员工一道去香港工作。当时，他们一家在香港只有4.5平方米的住房。那是一间不到30平方米的房子，住了三家人，除去公用厨房、洗手间、走道，房间之小今天难以想像。他两口子住厅，另两家人各租了一间房。因为别人白天上班时要走厅，他就从厅里拉一块塑料布，留一个过道，他们夫妻两人只能挤在沙发上睡。那时，他的梦想就是拥有个楼花。
　　即使这样艰苦，他还是每天晚上坚持去上学，因为他来香港的目的是想寻求更大的发展，不是来打工。三年时间里，他扎扎实实地补了现代企业管理的一课。学习很系统，包括航运、英语、国际贸易和经济管理等课程。他后来对丝宝的员工回忆说：“回头来看，一起到香港的40多人现在都还在工厂里做工，因为他们满足现状，觉得现在做工比原来在国内做工好多了。”而他显然不满足现状，所以才那样近乎疯狂地学习。
　　通过那两三年学习，梁亮胜视野大开，再加上原来的内地工作阅历，他理念上有了很大飞跃。1985年，他通过“广交会”得知国内急需檀香木材，就马上与国内商家联系，结果一下子就做成了几笔大生意，赚了一大笔美元，大约200万。这是他的“第一桶金”，他的原始资本积累。
　　
　　慧眼识商机
　　
　　有了资金和管理经验，梁亮胜便萌发了做实业的想法。
　　1986年，梁亮胜选定化妆品作自己创业的起点。他用两年时间做了两件事，第一是市场调查，第二是找合作伙伴。
　　他首先调查化妆品在中国的市场前景，结果发现，随着人们生活水平的日益提高，国人对美的追求日益强烈，化妆品在内地方兴未艾，蕴藏着巨大的商机。
　　瞄准了市场，接下来是寻找合作者。因为自己对化妆品一窍不通，所以，他觉得必须寻找能够提供技术的公司做伙伴，才能成功。为此，他几乎找遍了东南亚所有的国家。最后在香港贸易发展局的帮助下，他终于找到了一家可以合作的日本公司。丝宝最早的技术就来自这家日本公司。
　　1989年3月，丝宝公司在香港正式注册成立。但后来丝宝的主体是在内地武汉。为什么要“定都”武汉？当时，很多朋友都劝梁把发展基地选在广东。但梁亮胜认为丝宝的定位是要做全国性品牌，要选就该选在辐射力强的地方。而国内辐射力强、覆盖范围比较广的就是号称“九省通衢”的武汉。
　　“我学过的经济学，使我很看重地理环境和商业辐射环境。”他说，“我觉得这是一个创业者必须慎重考虑的。”
　　
　　从“丽花丝宝”到“舒蕾”
　　
　　丝宝公司向市场推出的第一批产品就是“丽花丝宝”。当时，丽花丝宝大力宣传的是其日本技术概念，它的商标与和服少女的广告强化着这个概念，销售在短时间里还算不错。
　　几乎与丝宝同时进入内地的美国宝洁公司是行业内的巨无霸，丝宝当时无论如何是没有实力与之相争的。所以，丝宝非常明智地采取了回避正面竞争的策略。
　　但是，市场竞争却怎么都逃避不掉，只不过丝宝最初在市场上遭遇的“恶战”现在看来却很奇怪。当时，湖北黄石一个厂家也很快搞了个“丝宝”，叫慕尔丝宝的同类产品，推向了市场。凡是有丽花丝宝的地方，就有慕尔丝宝出现。在湖北这个狭小的市场上，双方开始了刀枪相向的短兵相接。
　　为了“丝宝”这个名称，两家公司甚至对簿公堂。在双方争夺白热化的关键时候，有媒体向公众披露，丽花丝宝所谓的日本概念，根本就是自己编出来蒙人的，实际上它是个彻头彻尾的国内公司，虽然它在香港注册。
　　还有传言说，慕尔丝宝是梁亮胜的内弟搞的。他这个内弟是最早跟他创业的四五个人之一。由于某种原因离开丝宝后，就搞了另一个丝宝来和梁作对。不管这个传言是否属实，但这些不利的情况让初出茅庐的丽花丝宝有点挠头。两个丝宝之争最终不了了之，丽花丝宝无可奈何地看着慕尔丝宝“借船出海”。
　　不过，这场市场之争的结局颇有戏剧性，慕尔丝宝在市场上节节败退，自己打败了自己。一场商标之争因为对手的死亡而烟消云散。
　　但这些事情最终还是给丝宝带来了一些消极影响，丽花丝宝只能成为一个二三流的品牌，甚至广东过来的美国绿丹兰的名声也盖过了它。这种局面显然是梁亮胜不愿面对的。他开始在洗发水市场寻求突破点。他认为新产品必须要像宝洁那样有一个显著的特点。于是，“焗油护发”的“舒蕾”横空出世了。
　　丝宝和宝洁虽然同时进入中国内地，但宝洁挟外资强大的资本优势，每年以巨额的广告投入迅速成为国内洗发水品牌的代言人，而丝宝显然不在同一个水平线和重量级上。但如果就这样认输，梁亮胜心有不甘。“外国大企业有它的资金，而我们丝宝人有我们丝宝人的眼光，我觉得眼光比资金更重要。” 梁亮胜后来回忆说。他的眼光，就是要从细分洗发水市场寻求空白点，从单一品牌入手，集中有限资源打开突破口。
　　


　　一开始，谁也没有留意舒蕾。宝洁当时的目标正放在“奥妮”身上。刘德华、周润发纷纷向国人展示黑头发、中国货，奥妮的崛起令人吃惊。于是，在各个卫视台7点钟新闻前的广告时段，宝洁开始了铺天盖地的广告轰炸。所以，广告密度并不强的舒蕾不太引人注目，但舒蕾悄然选择了一条特殊的营销之路。
　　
　　营销的独门兵器
　　
　　这条特殊的路，就是被丝宝人运用得烂熟的终端营销策略。
　　丝宝最初直接和国有批发站合作，运用的是其他人没有的模式。别的企业是把商品给了批发站就不管了，剩下的是批发站的事；而丝宝把货给了批发站去批发后，还亲自去做市场、搞宣传，帮批发站去卖商品。“十年来的实践证明，丝宝每年以翻番的速度飞跃发展，除了天时、人和，与武汉这个地利也分不开，还与我们首创的这种国有批发加私营终端促销的特殊营销方式分不开。”梁亮胜说。
　　始终盯住销售终端的方式，在丝宝初期营销中起到了关键作用，也是舒蕾后来能够傲视群雄的重要法宝。
　　应该说，丝宝选择终端既是明智之举，也是无奈之举。丝宝集团从一开始就必须与宝洁正面相遇，因为洗发水的主要消费群还是在城市，而这一领域正是宝洁重兵所陈。作为一种策略，丝宝找到了宝洁的软肋所在，它并没有像一般的品牌推广那样从高端的广告做起，而是选择地面战，避开宝洁这个强大对手的锋芒，从卖场做起，从对手忽视的地方做起。
　　在终端促销上，舒蕾的策略第一点是确定最佳卖场。人流量最大的地方便于吸引人气、开展活动、提升销售额。第二点就是营造宏大的卖场气势。长春卖场就是一例。促销前，店面周围有40多条舒蕾的广告旗帜，广场上还悬挂4条横幅，商场的主楼墙体上挂一条240平方米的巨幅广告。进入主卖场，消费者第一感受就是来到了一片红色海洋中，主通道中间还立有一个5平方米的大堆头。50条舒蕾双面吊旗从二楼一直延伸到一楼出口。整个卖场的布置错落有致，又极具震撼力。第三点就是促销的产品丰富且不断更新。其实，和舒蕾一样做终端的厂家也不少，但很多不如舒蕾见效，原因就在于还固守在老一套的“买一送一”模式。而舒蕾除了“买一送一”，还配了很多新奇的赠品，像便携式吹风机、打火机、雨伞、迷你小风扇……花样翻新的促销品，自然吸引了消费者的目光。第四点就是注重点面结合。在大卖场，舒蕾经常利用节假日进行大规模的现场表演，有时装秀，有歌唱赛，中间再穿插与产品有关的有奖问答，热闹非凡。而一些空间比较小的卖场，舒蕾则紧紧守住店门口，进行小规模的促销，不放过每一个顾客。第五点就是促销人员的专业化，而且一个区域里还有一名组长在不同的卖场巡视，检查促销人员的工作。
　　当别人还在电视广告上短兵相接时，舒蕾在终端一步步抓住了消费者，用这种全方位、全包围、持续性的“野蛮”掠夺，开始壮大和崛起。2000年，舒蕾如愿坐上了宝洁重兵设防的城市洗发水市场的第二把交椅。
　　以舒蕾为先锋，丝宝集团开始突破宝洁对中国日化市场的垄断，接着又推出了一系列品牌，都取得了较为显著的成绩。到2001年，丝宝集团的年产值达到了22个亿。
　　
　　“补分哲学”
　　
　　1999年出版的梁亮胜的《梅花与剑》，是他管理经验的一个总结。从书中可以看出，早期在内地的工作和后来的学习，对他的影响很大。
　　有人认为，家族式管理是东方的私营企业摆脱不掉的一大特色。但丝宝集团没有一点家族式色彩。丝宝的管理方式有着浓厚的丝宝特色，这一点让梁亮胜非常得意。
　　“既然世界上有一百分，九十九分也包含失败。”这是梁最欣赏的一句话。他说，他的企业就善于在九十九分上补上那最后的一分——在中国企业先进经验上，再补上现代企业文化的一分。
　　梁亮胜曾对他的管理心得做了一个简明而经典的解说：“全力抓好人的思想沟通，抓好队伍建设。这是我在国企里补分学到的。我当过团委书记，搞过工会，还在化工系统里面的各个工厂去搞社教、搞宣传，所以，我对做人的思想工作的操作模式都比较熟，而且知道传统国企的思想工作方法的利弊所在，如何进行补分改良。”
　　梁亮胜认为国企最值得借鉴的就是做“思想工作。”但是，在这一借鉴过程中，他也进行了补分，加入了现代管理科学的思想。他把他的政治思想工作叫做“沟通”。以前的“政治思想工作”有时带一种强迫性，而丝宝的“沟通工作”是一种平等交流，心灵倾诉，容易使人感动心服。梁亮胜认为这样的沟通，才能建设队伍。
　　丝宝有个“队伍建设办”，相当于大型国企的组织部，梁亮胜亲自任主任。“队伍建设办”的第一任务就是加强思想工作。丝宝创办了对开4版的《丝宝风》，后来又在企业内部网上开设了留言板，作为员工心灵沟通的一个固定园地。
　　梁亮胜的“补分哲学”非常重视个性的兼容，他叫做“性格补分”。他非常重视管理人员和职工个性的充分发展，同时也要求他们能兼容他人的个性，注意听取他人的意见，向他人学习。可能正是由于他和他的企业具有的这种包容性，使丝宝具有很大的凝聚力和创新能力。
　　梁亮胜对成功也有他的看法，他不承认他已经可以“功成名退”了。他说：“真正达到100分的圆满事物几乎是没有的。所以，我们的任何成功也只是99分，永远需要补分、补分、再补分。”（编辑/雨马）