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[案例]
20世纪70年代，本田摩托在日本本土上的占有率高达85%，稳居第一。70年代初在世界摩托车市场需求减缓的情况下，本田决定进军汽车市场，实行多元化经营。在本田致力于汽车生产，无暇顾及摩托车业务时，原居摩托车行业老二的雅马哈公司，抓住时机，不惜一切代价拓展摩托车市场。在雅马哈的猛烈攻势下，本田公司节节败退。1970年本田的销售额以3:1领先于雅马哈，到1979年本田的摩托车销售额的领先程度降到1.4:1。同期，雅马哈有18种车型，本田有35种。到1981年，雅马哈有60种，本田是63种，二者市场占有率也不相上下，本田的国内市场占有率下降到40%，而雅马哈则由原来的10%增加到35%。随后，本田为38%，雅马哈为37%。在胜利面前，雅马哈的决策者们有些飘飘然，1981年公司经理公开露出拿下本田的意图。8月，公司总经理宣称:将建一座年产量100万台机车的新厂，将使雅马哈总产量提高到每年400万台，超过本田20万台。如果其新产的摩托车在日本全部销出，雅马哈的国内市场占有率将接近60%。1982年1月公司董事长表示:“一年内，我们将要成为国内最大的厂家。两年内，要称雄世界。”
面对雅马哈的挑战和攻势，本田采用了下列对策:⑴大幅度降价策略，增加促销费用和销售点。一般车型的零售价降价都超过1/3，以致一部50CC的本田摩托车价格比一辆10变速的自行车还便宜。但由于本田除摩托车生产外，还有汽车生产，可通过汽车的赢利来弥补摩托车价格战的损失。雅马哈的生存完全依赖摩托车，其投资建厂造成企业的成本投入加大，如也采用降价策略，公司本身是无法负担；但如果不降价或降幅较小，那只能在价格大战中失败。⑵加快产品的更新换代，迅速使产品多样化。在18个月内，本田凭借其技术优势和2/3的营业收入来自汽车、资金充裕等条件，推出81种新车型，淘汰了32种旧车型，共变更了产品目录中的品种113个，这使本田摩托车的销售量直线上升。而雅马哈为了超过本田，投资建新厂，使内部运营资金短缺，只好大量贷款。⑶在本田推出81种新车型时，雅马哈只推出34种新车型，淘汰了3种车型。在价格战中，雅马哈节节败退，一年中，其市场占有率从原来的37%下降为23%，1982年营业额比上一年锐减了50%以上。年底，公司的债务总额已达2200亿日元。银行见事不妙，纷纷停止贷款，公司缺乏资金，产品无法降价出售，库存越积越多。1983年初，雅马哈的库存量达到了摩托车行业总库存量的一半左右。无奈下，把产量削减到150万辆，后又到138万辆，并大量裁员。而本田则乘胜追击，又更新了39种旧型号，推出39个新品种。为了避免破产，雅马哈开始出卖了土地和设备。1983年6月雅马哈向本田举起了白旗。
案例分析:
本田击败雅马哈，留下了诸多的启示。
⑴善于抓住时机是竞争的第一要诀。本田善于抓住时机，使市场需求每年以42%的速度增长，年销售额增长了66%，从而一举夺得了摩托车行业稳固的霸主地位。雅马哈同样抓住了本田分心于汽车事业而无暇顾及摩托车业务的时机，发动大举进攻，在开始确实给本田以沉重打击，使本田一时穷于应付。
⑵天时地利是成功不可缺的因素。雅马哈与本田早期的战略都选择了“先发制人”战略，但却得到了截然不同的两种结局，其原因在于天时地利的不同。“先发制人”战略是市场经济发展的必然结果，但只有在市场成长期的高增长条件下，它才能更有效地发挥威力。而在成熟期的低增长市场中则难有作为。雅马哈在摩托车市场接近饱和时，使用这一“本田发家术”，贸然进攻本田，必以惨败告终。
⑶实力与规模是后盾。在本、雅之战中，两者实力差距悬殊。在摩托车市场将近饱和之际，本田汽车部门的收益已超过摩托车，而整个70年代，收益扶摇直上，财务状况明显改善，有了坚实的基础。而雅马哈确信能在摩托车市场上占据首位，除了摩托车外，没有向其他领域拓展，一心一意在摩托车上努力。由于雅马哈靠自有资金无法实现庞大的投资计划，结果欠下了大量的银行贷款，导致其负债比率是本田的3倍。
⑷知己知彼。雅马哈初战告捷，除自身成功的经营策略外，一个重要因素就是抓住了本田把主要精力放在汽车上而无法兼顾摩托车业务的机会，初期一路凯歌。当本田全力反扑时，雅马哈由于错误地估计自身与本田之间的悬殊实力而置自己于不利境地。更大的败笔则是在竞争的关键时刻投巨资建新厂，导致内部资金入不敷出，几乎无力开发新产品。
⑸“追穷寇”是巩固战果的保证。在竞争中，本田采取大幅降价和加速产品更新换代的策略给予雅马哈致命打击，使它的产量一减再减，不断裁员，甚至达全部员工的20%，元气大伤。但本田却执行“追穷寇”的战略，进一步增加品种，对雅马哈继续施压，使它濒于破产的边缘，再也无力与本田竞争。
(作者单位:中共和平区委党校)
责任编辑 侯琦
20世纪70年代，本田摩托在日本本土上的占有率高达85%，稳居第一。70年代初在世界摩托车市场需求减缓的情况下，本田决定进军汽车市场，实行多元化经营。在本田致力于汽车生产，无暇顾及摩托车业务时，原居摩托车行业老二的雅马哈公司，抓住时机，不惜一切代价拓展摩托车市场。在雅马哈的猛烈攻势下，本田公司节节败退。1970年本田的销售额以3:1领先于雅马哈，到1979年本田的摩托车销售额的领先程度降到1.4:1。同期，雅马哈有18种车型，本田有35种。到1981年，雅马哈有60种，本田是63种，二者市场占有率也不相上下，本田的国内市场占有率下降到40%，而雅马哈则由原来的10%增加到35%。随后，本田为38%，雅马哈为37%。在胜利面前，雅马哈的决策者们有些飘飘然，1981年公司经理公开露出拿下本田的意图。8月，公司总经理宣称:将建一座年产量100万台机车的新厂，将使雅马哈总产量提高到每年400万台，超过本田20万台。如果其新产的摩托车在日本全部销出，雅马哈的国内市场占有率将接近60%。1982年1月公司董事长表示:“一年内，我们将要成为国内最大的厂家。两年内，要称雄世界。”
面对雅马哈的挑战和攻势，本田采用了下列对策:⑴大幅度降价策略，增加促销费用和销售点。一般车型的零售价降价都超过1/3，以致一部50CC的本田摩托车价格比一辆10变速的自行车还便宜。但由于本田除摩托车生产外，还有汽车生产，可通过汽车的赢利来弥补摩托车价格战的损失。雅马哈的生存完全依赖摩托车，其投资建厂造成企业的成本投入加大，如也采用降价策略，公司本身是无法负担；但如果不降价或降幅较小，那只能在价格大战中失败。⑵加快产品的更新换代，迅速使产品多样化。在18个月内，本田凭借其技术优势和2/3的营业收入来自汽车、资金充裕等条件，推出81种新车型，淘汰了32种旧车型，共变更了产品目录中的品种113个，这使本田摩托车的销售量直线上升。而雅马哈为了超过本田，投资建新厂，使内部运营资金短缺，只好大量贷款。⑶在本田推出81种新车型时，雅马哈只推出34种新车型，淘汰了3种车型。在价格战中，雅马哈节节败退，一年中，其市场占有率从原来的37%下降为23%，1982年营业额比上一年锐减了50%以上。年底，公司的债务总额已达2200亿日元。银行见事不妙，纷纷停止贷款，公司缺乏资金，产品无法降价出售，库存越积越多。1983年初，雅马哈的库存量达到了摩托车行业总库存量的一半左右。无奈下，把产量削减到150万辆，后又到138万辆，并大量裁员。而本田则乘胜追击，又更新了39种旧型号，推出39个新品种。为了避免破产，雅马哈开始出卖了土地和设备。1983年6月雅马哈向本田举起了白旗。
案例分析:
本田击败雅马哈，留下了诸多的启示。
⑴善于抓住时机是竞争的第一要诀。本田善于抓住时机，使市场需求每年以42%的速度增长，年销售额增长了66%，从而一举夺得了摩托车行业稳固的霸主地位。雅马哈同样抓住了本田分心于汽车事业而无暇顾及摩托车业务的时机，发动大举进攻，在开始确实给本田以沉重打击，使本田一时穷于应付。
⑵天时地利是成功不可缺的因素。雅马哈与本田早期的战略都选择了“先发制人”战略，但却得到了截然不同的两种结局，其原因在于天时地利的不同。“先发制人”战略是市场经济发展的必然结果，但只有在市场成长期的高增长条件下，它才能更有效地发挥威力。而在成熟期的低增长市场中则难有作为。雅马哈在摩托车市场接近饱和时，使用这一“本田发家术”，贸然进攻本田，必以惨败告终。
⑶实力与规模是后盾。在本、雅之战中，两者实力差距悬殊。在摩托车市场将近饱和之际，本田汽车部门的收益已超过摩托车，而整个70年代，收益扶摇直上，财务状况明显改善，有了坚实的基础。而雅马哈确信能在摩托车市场上占据首位，除了摩托车外，没有向其他领域拓展，一心一意在摩托车上努力。由于雅马哈靠自有资金无法实现庞大的投资计划，结果欠下了大量的银行贷款，导致其负债比率是本田的3倍。
⑷知己知彼。雅马哈初战告捷，除自身成功的经营策略外，一个重要因素就是抓住了本田把主要精力放在汽车上而无法兼顾摩托车业务的机会，初期一路凯歌。当本田全力反扑时，雅马哈由于错误地估计自身与本田之间的悬殊实力而置自己于不利境地。更大的败笔则是在竞争的关键时刻投巨资建新厂，导致内部资金入不敷出，几乎无力开发新产品。
⑸“追穷寇”是巩固战果的保证。在竞争中，本田采取大幅降价和加速产品更新换代的策略给予雅马哈致命打击，使它的产量一减再减，不断裁员，甚至达全部员工的20%，元气大伤。但本田却执行“追穷寇”的战略，进一步增加品种，对雅马哈继续施压，使它濒于破产的边缘，再也无力与本田竞争。
(作者单位:中共和平区委党校)
责任编辑 侯琦