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在中国，要说的是：发展，方向是坚持可持续发展；在中国，要做的是：发展，蓝图是第三次工业革命。进入21世纪以来的金融、经济危机与新的技术和产业革命，对中国而言，既是危机，又是变革的前景与动力。
——美国经济学家、预言家 杰里米·里夫金
2012年，格外纠结的一年，破产、跑路、资金链断裂、外资撤离、专利纠纷、环保抗议、食品安全事件不一而足。与此同时，第三次工业革命已初露端倪，全球经济依然一片萧条，美国以“机器人革命”、“3D打印”、“智能制造”等新材料為后盾正掀起一股非比寻常的再工业化浪潮，苹果、福特、通用、阿迪达斯、卡特彼勒等公司纷纷撤离中国，回流美国，试图以此增加就业岗位，重振“美国制造”实力。
站在历史的拐点处，中国制造，这座庞大的“世界工厂”面对本土成本高涨、产能过剩、税费过重、利润过低、楼市低迷等诸多困扰，该如何一扫“再工业化”浪潮之下制造业王国盛极而衰的疲态，以崭新的姿态赢得世界的尊敬？又该如何在下一个伟大的经济时代中以责任之心、责任之行创造世界工厂未来可持续发展新神话？
乱象丛生的2012
2012年，中国制造业波澜壮阔，几家欢喜几家愁。中石油、中石化、中海油海外收购出现井喷式增长，三家油企2012年共收购了六个油气区块或能源公司，高达1581亿人民币的投资金额超越以往任何年份，其中，中海油收购尼克森、中石化收购Talisman公司英国子公司49%的股份；华为、中兴等国产通信巨头异军突起，发力手机市场，成果璀璨夺目；娃哈哈集团稳健发展，首创欧洲精品商场WAOW PLAZA娃欧商场，以连锁超市的模式迈出了中国饮料巨头正式进军商业零售领域的重要一步……
然而，更多的企业举步维艰，哀鸿遍野。2012年，浙江资金链断，老板被迫跑路事件层出不穷，互保风波雪上加霜，使众多企业风声鹤唳，接连倒闭；富士康在之前的13连跳事件之后加大员工福利改善步伐，连续三次大幅加薪，尽力减少加班时间，不料，“对加班说不”却引来众多员工罢工抗议，郭台铭头疼之余被迫加快“机器人” 智慧化生产线取代人工的进程；雷士照明因资本与经营者权利之争导致吴长江被迫离职，其后，短短时间内雷士照明市值蒸发11.35亿港元、员工罢工、供应商停止供货，一损俱损；美国众议院情报委员会发布报告，称华为与中兴有可能威胁美国通信安全，华为、中兴进入美国通信设备市场再次遇到阻碍，这与之前华为在美国收购企业、向英国赠送价值5亿元的地铁网络遭到拒绝如出一辙，突破贸易壁垒仍然困难重重；食品行业频现质量安全问题，蒙牛、光明等乳企先后爆出学生食用中毒、致癌物超标、生产日期虚假等质量问题，双汇继瘦肉精事件后又现火腿肠、肋排现蛆虫……
这样的冰火两重天，让我们看到了中国制造迫在眉睫的危机，也看到了危机之中孕育的“柳暗花明”。等死，抑或置之死地而后生，这不是一个哲学问题，而是触手可及的现实，一如缺少了产品定价权的中国制造，长期固守低端领域，受制于人，利润微乎其微。与其坐以待毙，不如主动出击，对症下药，在变革中崛起。
解读中国制造业的五大困局
当下的中国制造业，如不堪重负的老马，不复生龙活虎的风采。想要在困境中拨云见日，首先需识破乱象中的困局所在。具体而言，中国制造业面临着五大困局：
宏观环境持续恶化：欧债危机之下，世界经济大萧条，中国也未能独善其身，外贸订单锐减，金融、房地产等产业几近触底，银根紧缩，信贷不畅，企业资金周转困难。同时，国家对制造业优惠、支持政策不够，赋税过高，又进一步加重了企业生存压力。如，2012年，深圳市中小企业运营情况整体呈现出销售下滑、成本趋升、毛利下降、融资需求和缺口加大等特点，资金环境总体偏紧，普遍存在融资难的问题。
经营成本大幅上涨：近年来，伴随着中国物价的持续上涨，劳动力成本、原材料价格也随之不断上涨，同时，居高不下的物流成本、土地成本，使制造业王国昔日低廉的人力资源优势正逐渐消失，部分制造业开始向劳动力成本更加低廉的东南亚国家进行产业转移。传统制造业的利润率只有2%到3%，然而，2012年中国企业工资上升了11%，过去两年中国原材料购进价格指数累计上涨了19.6%。
产能严重过剩：2012年，由于产能过大，市场供大于求的矛盾十分突出，产能利用率很低，导致库存积压严重，同质化竞争激烈，产能过剩之势不断蔓延、恶化。因此，2012年底召开的中央经济工作会议提出了“将化解产能过剩矛盾作为2013年的工作重点”。如我国的钢铁业，根据国际标准，产能利用率的合理下限为80%；然而，2012年底中国钢铁产能为9.7亿吨，粗钢产量为7.2亿吨，因产能过大，钢材销售异常困难，价格大跌，产能利用率不足75%。
泡沫化投资泛滥：在国进民退的大环境下，“低端”制造业急于寻找转型升级的良方，大力投资表象大好的地产、金融、资本等领域，希望借助于多元化发展寻求做大做强的突破口，抑或抱着投机的心态以小博大赚快钱大钱，以致很多企业昔日的“制造业”主营业务变成了子业务，产业空心化的趋势加剧。如中小企业众多的温州，时至今日，温州当地1000多家打火机生产企业已不到100家，6000多家鞋厂已只有2000余家。再看当地知名企业，无论是康奈、报喜鸟，还是奥康，无一不涉足房地产业。
质量安全问题频出：很多制造业，由于过度追求规模化效应，忽视了品质、安全关的把控，从而引发质量事件。未雨绸缪，不应从触目惊心的事件发生后开始，规模化扩张不是错，但如果不练好内功，质量管理失控必然成为制约企业市场表现的关键因素，更勿论发展。 据国家质量监督检验检疫局网站消息，2012年国内制造业产品批次抽样合格率为89.8%，同比上升2.3个百分点。
责任视角下的良方
物竞天择，适者生存。2013年，后危机时代的延续，在美国“再工业化”大潮的席卷下，或许会有更多的跨国企业回流美国，同时，成本高企、产能过剩等重重危机依然存在，中国制造业想要活下来、活得好，想要赢得世界的尊敬，必须进行一场脱胎换骨的“革命” ，将社会责任理念植根于企业的发展基因之中，以责任之心、责任之行齐心协力冲破困局，“智造”中国制造的可持续未来。 就企业而言，责任之心、责任之行应从以下几方面着手：
诚信为本，商道为先：古语有云，“德盛者其群必胜，德衰者其群必衰”。通观泡沫化投资、制造产业空心化、质量安全事件频出、恶性竞争等现象，其背后是“皆为利来，皆为利往”的投机牟利心态，商业道德沦丧，诚信、质量、人权、环境等社会责任意识严重缺失。一家企业想要赢得尊敬，必须秉承商道，诚信为本，剔除投机等杂念，树立员工健康与安全意识、环境保护意识，强化企业责任意识。只有把对社会、环境、员工、社区及利益相关者的责任成功融入到经营过程中，企业才能树立负责任的企业形象，实现可持续发展。
品牌建设，重塑形象：21世纪，是“责任品牌”时代。责任品牌，作为企业的无形资产，是实现差异化竞争优势，将品牌效应转化为企业责任竞争力的有效途径。有影响的责任品牌，作为一种深层次、高水平和智慧型的竞争选择，其富含社会责任的企业内基因，对赢得消费者和公众对品牌的认同有着重要的作用。因此，走品牌之路，树立自主品牌意识，强调品牌管理，制定长远的品牌发展战略，持之以恒，是我国制造业21世纪需要迈出的重要一步。
科技创新，“智造”先行：创新，是中国制造业改变困局的关键所在。制造企业只有充分发挥创新的主体性作用，通过制定创新战略，加大创新投入，不断创新产品、工艺流程、服务、管理和经营理念，加快产品与技术的升级换代，才能提升产品的附加值，合理有效地配置资源，推动中国制造业从低附加值向高附加值的转变，使“中国制造”转变成“中国智造”，從而为利益相关方创造更多的价值，促进制造产业发展与和谐社会建设。
精耕细作，彰显品质：安全可靠的产品或服务品质，是企业履行社会责任的直接体现。每一起质量安全事件，都在拷问着企业的社会责任意识。制造企业通过激励机制、操作规程、工艺标准等一系列措施，技贸并举、严控品质，建立产品或服务品质控制体系，不断精耕细作，走精细化品质之路，形成流畅的保障运行机制，使我国制造业由粗放发展向精益制造转变。
转型升级，全球布局：党的十八大报告指出“以科学发展为主题，以加快转变经济发展方式为主线，是关系我国发展全局的战略抉择”，面对诸多的危机，中国制造业亟需转型升级。转型升级，意味着企业价值观的变化，企业将不再以赚取利润为唯一目标，而是努力实现经济、社会、环境等综合价值最大化；意味着企业由低技术密集向高技术密集、由大规模生产向大规模定制、由劳动密集型向资源集约型和环境友好型的全面战略转型。加快转型升级，在战略上鼓励更多的中国制造大企业走出去，积极进行全球布局，以全球产业链的一体化运作，获取更广阔的市场空间。
海阔天翻处，微阳若初曙。中国制造在历经了几番风雨的洗礼后，创新精耕，定会一扫时下的困顿周折，获得世界的尊敬。赢在转折点，“智造”可持续未来，这一天，并不遥远。
跨国并购风云
案例1：
中国制造“出海”记
文赵燕苹/
“既然选择了远方，便只顾风雨兼程。”走出去，实现国际化，对许多中国企业而言，曾经是一个理想，现在理想已照进现实。越来越多的“走出去”的企业正以大举并购为手段，以独树一帜的品牌、技术、品质打破世界对“中国制造”廉价、低附加值的印象，致力于成为可持续的伟大企业，赢得世界的尊敬。
中国企业的“海外并购” 年
2012年，可谓中国企业的“海外并购” 年。尽管欧债危机余波未了、全球经济仍深陷萧条的漩涡，但“中国制造”却进行了一系列颇具影响力的海外并购。
2012年，我国三大石油巨头中石化、中石油、中海油加紧全球油气产业布局，其并购足迹遍布中东、北美、澳大利亚等多个能源重地，累计1581亿元的并购资金也刷新历史记录。其中，中海油以151亿美元成功收购加拿大尼克森公司，成为了中国企业迄今在海外获批的最大宗收购案。业内专家表示，在全球经济复苏乏力的当下，这桩“超级交易”将提振相关行业及整体经济的投资和商业信心，对未来中国企业“走出去”提供重要判例；
三一重工收购德国普茨迈斯特，标志着德国著名中型企业与中国企业的首次合并，“全球最大的混凝土机械制造商”收购“全球混凝土机械第一品牌”，强强联合的品牌叠加效应，将重塑全球工程机械行业的竞争格局；
2012年，联想集团收购了巴西第一电子产品生产商CCE与美国软件技术服务商Stoneware。另外，为改变联想在手机领域存在的“产品低端、持续亏损”状态，联想可能将收购黑莓制造商RIM；
2012年11月6日，海尔集团完成对斐雪派克规模为9.27亿新西兰元（约合7.66亿美元）的并购。这是海尔尝试全球化22年来最大规模的海外并购，也是唯一的全资收购；
历时5个多月，中国最大的汽车零部件制造商万向集团成功收购美国汽车电池制造商A123系统公司，这意味着万向集团不仅将获得领先的锂电池核心技术，也能通过与知名企业合作占据新能源核心零部件市场中的优势地位，成为主要研究、生产及销售新一代锂离子电池的高科技公司。
……
在中国企业大举进行海外并购、全球布局的过程中，我们看到的是中国企业逆势出击积极开拓市场的魄力与决心，同时也看到了成长起来的中国企业系统而缜密的全球化思维。为了走的更远更稳，许多走出去的企业持之以恒地进行产品创新，以“本土化运作”践行海外责任，建立产品渠道，实现品牌知名度、美誉度的深入人心。
海尔：以责任品牌走向世界
近年来，海尔作为一家专业化、多元化和国际化经营的企业，其海外市场并未随着全球经济的低迷而减少，反而实现了不断盈利的逆势突围。
究其原因，海尔的成功很大程度上得益于其“先难后易、海外创牌”的战略模式。上世纪90年代初，海尔提出了“海外创牌”的理念，力求在海外市场实现走出去、走进去、走上去。23年来，为了最大限度地提升海外生产制造基地在全球化业务布局中的影响力，促进海外产品向高端市场发展，从而有效提升品牌溢价能力，海尔不断地提高企业的制造能力与技术，同时，也多次收购国际品牌及其成熟的产品技术。 2005年，海尔集团董事长张瑞敏宣布海尔进入全球化品牌战略阶段，即从“以中国为基地向全世界辐射”转向“在当地市场形成自己的品牌”。 2011年，海尔完成对三洋电机白电业务的收购，利用三洋和AQUA品牌来帮助海尔打造自主品牌，这是海尔国际化思路上的一次标志性转变；2012年11月6日，海尔集团完成对斐雪派克的并购，这是海尔全球化22年来最大规模的海外并购，也是唯一的全资收购。
海尔全球品牌运营总监张铁燕表示，海尔进军全球市场 ，成功实施其“走出去，走进去，走上去”的国际化品牌战略，独创了海尔全球化模式。这种全球化模式是海尔发展方式的全面转型，是一种可持续发展、决定企业美好未来的商业模式。
为提高员工品牌创建意识，海尔集团通过将品牌培育与企业社会责任、企业文化建设、企业管理模式相结合，邀请品牌方面的相关专家进行企业内部的宣贯与培训，并将品牌口碑作为员工一个重要的考核指标，为品牌创建奠定了坚实的基础；
为探索品牌战略模式，海尔积极进行系统全面的品牌战略与管理培育体系设计，对全球家电企业在互联网上的品牌表现进行系统探讨，并根据具体情况制订新一轮品牌战略，梳理并更新品牌管理体系，更新品牌手册。
至今，海尔有40%的产品在海外生产，并在全球建立了10个设计研发中心、24个制造工厂、61个营销中心。在海尔众多品牌中，斐雪派克、三洋、AQUA、卡萨帝、海尔、统帅等梯队品牌初步構成了海尔的品牌布局，同时，海尔已为全世界超过160多个国家和地区的消费者提供产品和绿色生活解决方案。美国南卡州市政府为表彰海尔为当地发展不断做出的杰出贡献，还无偿将市里的一条大路命名为“海尔大道”，这是美国国内第一条以中国企业命名的道路。
联想：以责任战略扎根海外
联想集团是海外知名度最高的中国企业。自2005年完成极富挑战性的IBM PC收购项目开始，联想一跃成为全球第二电脑生产厂商，在继续进行海外并购的同时，却也面临着巨额亏损、企业跨文化管理等难题。如何顺利扭亏为盈，真正扎根海外？如何使不同民族、不同信仰、不同性格的数万名员工接受联想的价值观，成为真正的“联想人”？
基于此，联想集团重新制定了其国际化战略。其全球市场三大策略包括：打造区域增长发动机，施行灵活区域管理，使区域团队能自主决策，快速应对市场变化；与合作伙伴共同打造贴近市场、专业高效、合作共赢的渠道体系；依托中国，构筑新兴市场专属的运营体系，提供服务、研发、供应链等全面支持。
其全球产品三大策略包括：推出丰富消费产品组合，满足全球细分用户需求；抓住一体电脑、超轻薄、3G等细分市场的重大机遇，推出覆盖主流价位段的产品；坚持技术研发为核心竞争力，朝着创新设计、影音娱乐、数字生活、一体电脑、移动便携五大方向加速创新研发。
经过多番努力，联想在产品线、核心技术、销售渠道多方面得到提升，把自己的形象重新定位为创新、高科技的联想，国际化的联想。在市场方面，联想集团在稳住欧洲、美国等市场阵脚的同时，主打印度、俄罗斯、巴西等阵地，以突破现有瓶颈；在产品方面，联想一面立足稳住高端产品，推动高端产品Thinkpad的市场战略，一面立足开发新兴市场，转向消费类产品的主战场。
在推进企业文化融合方面，联想坚持实行“本土化作战”，大量起用本地人才，加强企业文化融合，践行社会责任。为真正做到“本土化作战”，经内部多番讨论，联想集团选择了平衡化的管理层架构，主要管理人是CEO，CEO下设一个8人领导小组，4个中国人4个外国人，配合非常默契。同时，联想也提出了5P文化：Plan——想清楚再承诺，Perform——承诺就要兑现，Prioritize——公司利益至上，Practice——每一年每一天我们都在进步，Pioneer——敢为天下先。目前，这套具有普适价值的内部文化，已经成功被联想的众多海外员工所接受。每一位员工都被赋予了成功的可能，积极投身于工作之中，并不断在产品与技术上进行创新。
时至今日，在全球PC市场整体下滑之际，联想市场份额再创新高达到15%，有望登顶全球PC销量榜首，让全世界刮目相看。
路漫漫其修远兮，“中国制造”海外并购路才刚刚开始，要想在走出去的同时站稳脚跟，赢得世界尊敬，“中国制造”不单单要靠勇气，更要靠扎实的内功，强烈的社会责任感。只有将责任内化于心，外化于行，才能以高品质、好品牌成为真正的“企业公民”、“世界公民”，得到世界应有的尊敬。
案例二：
华为创新的未来
文/任正非
在走向世界的中国企业中，有一只狼，让人望而生畏，却又肃然起敬。这只狼十年磨一剑，走品牌路，走精品路，走创新路，坚持核心技术自主研发，不断提升客户服务质量，它就是“华为”。作为全球第二通信设备供应商，华为赶超爱立信似乎指日可待。
在信息爆炸的移动互联网时代，华为将秉持怎样的创新思维来让世界更尊敬？本期，我们请华为技术有限公司总裁为大家揭开华为创新的未来。
创新，为创造价值
在华为的创新问题上，首先，要强调价值理论，不是为创新而创新，而是为了创造价值。但未来的价值点还是个假设体系，现在仍不清晰。假设未来是什么，假设数据流量的管道会变粗，变得像太平洋一样粗，这个假设是否准确，我们并不清楚。因此，我们现在的假设是要接受长期批判的，如果假设不对，我们就要修正。
其次，我们要更多地宽容失败。宽容失败要有具体的评价机制，不是所有的领域都允许大规模地宽容失败，有一些区域不模糊，就不允许乱来，比如说工程的承包等都可以清晰量化，做不好就说明管理能力低。但如果进入的是模糊区域，不知道未来会是什么样子，会做成什么，就要宽容。因此，创新更多的是一种承前启后，要构成一个突破，需要几代人付出极大的努力。
集中发挥创新优势 华为公司的优势在于数理逻辑，不在物理界面。因此，华为公司一定要在优势方面集中发挥。比如在材料科学方面，我更多倾向于应用，即应用最新科技材料，而不是材料的创造发明上。当日本正拼命做材料科学研究的时候，我们研究的是怎么用这些材料使产品比美国做得好，我们就用了巧力。从这个角度出发，我们和世界达成互补性的经济关系，多交一些朋友，才能有助于达成主要的战略目标。
沿管道整合，集中强攻
世界有两次整合是非常典型的成功案例：第一个案例是IBM，IBM在PC机上有巨大的贡献，并抄了苹果的后路。但是，在新技术产业扩张时，IBM应对不过来了，就发明了一个兼容机，这个兼容机在横向上将个人电脑整合完成了，这个是对人类的贡献。纵向整合的成功案例是苹果。华为应该怎么整合？我认为应该沿着管道来整合，通讯网络管道就是太平洋，是黄河、长江，企业网是城市自来水管网，终端是水龙头。如果我们沿着这个管道整合，实现从高端到低端的垂直体系，对我们是很有用的。
那么，怎么集中力量强攻呢？林彪攻城时，队伍是纵向布置的，攻城的部队集中撕开一个口子，然后，两个主力就从口子进去，向两边扩展；进而又进去四个师，向纵深，向两侧扩大战果。华为在研发上，也可以这样。如此，我们国家才能站起来，减少对美国的依赖。
依靠两个轮子，机制创新
华为公司运转依靠两个轮子，一个轮子是商业模式，一个轮子是技术创新。
华为能从当年三十门、四十门模拟交换机的代理商走到今天，没有将军的长远眼光就不能走到今天。为什么我们后继产生不了将军呢？是文化机制、考核机制问题。因此，华为的利益机制要从“授予”改成“获取”，将整个考核机制倒过来，使更多有战略眼光的人走到管理岗位上来。
另外，婆婆是不能替媳妇生孩子的，能扶起来的也可能是阿斗，因此，无论是人才培养还是供应商，都应该是选拔制而不是培养制、扶持制，要耐住寂寞往前走。公司的内部政策也从培养制改成了选拔制，对待供应商也是选择制，当然其中也会有一些战略，终有一天华为能找到正确的平衡之路。
战略为先，加强终端
当前，在终端OS领域，Android、iOS、Windows Phone 8三足鼎立，形成了各自的生态圈，留给其他终端OS的机会窗已经很小。为什么不用别人的优势呢？华为现在做终端操作系统是出于战略的考虑，如果他们突然断了我们的粮食，Android系统不给我用了，Windows Phone 8系统也不给我用了，我们是不是就傻了？同样的，华为在做高端芯片时，我并不反对也买美国的高端芯片。华为不要狭隘，做操作系统，和做高端芯片是一样的道理，主要是让别人允许我们用，而不是断了我们的粮食。断了我们粮食的时候，备份系统要能用得上。
避免封闭，建立开放体系
华为最终是要走向全球化体系的，遇到美国的贸易壁垒等障碍是很正常的。华为是一个开放的体系，向全世界开放，并通过互联网获得巨大的能力与基础。
华为在创新的过程中强调只做有优势的部分，别的部分应该更多地加强开放与合作，只有这样才可能构建真正的战略力量。华为一定要避免盲目排外形成封闭系统，建立一个开放的体系，特别是硬件体系更要开放，不开放就是死亡。
比如，华为有了自主研发的芯片，还是要和供应商合作，并优先使用他们的芯片。如果华为不用供应商的系统，就可能是建立了一个封闭的系统，封闭系统必然要能量耗尽，要死亡的。这中间要寻求一种平衡，才能实现共赢共享。
做什么不重要，关键在于突破
华为在不断讲管道，管道不仅仅限于电信；是否绑定客户，要看到华为在其中发挥的重要作用，而不仅仅是依附谁不依附谁的问题。我们的优势在管道方面，而在终端我们基本不存在任何优势。能不能产生优势要用新的模式来思维，而不是把所有的生存希望寄托在运营商身上。终端一定会有非常厉害的发展，但是机会不一定是我们的。其实，做什么不重要，就看能不能有所突破。
华为如何平衡与世界的关系？普京当选总统，当天我就发贺电给他；英国，华为可以进行大规模投资；在加拿大，华为建个研究所，当地政府肯定高兴。当然，我们还号召员工到新西兰旅游，推出新西兰旅游计划，这是公共关系进行战略性的平衡。
战略布局，华为当下唯一困难的是美国。但是，华为把加拿大人才用尽了吗？英国人才用尽了吗？我们不要狭隘的认为已经无路可走。
案例三：
奥康：“反倾销”启示录
文/赵燕苹
2012年，经济寒冬之势有增无减。在温州企业“体力不支”接连倒下之际，有一家温州鞋企却如沐春风，不但破天荒地赢得了欧盟反倾销的胜诉，而且正以行业翘楚的姿态稳扎稳打地步步推进着企业在国内外鞋业市场的占有率。就是这么一家貌似平凡的民营企业——奥康鞋业，在长达六年的抗辩诉讼中完胜欧盟，其首辟的良好应诉自保模式，使中国在海外的反倾销制裁中扬眉吐气，赢得了全世界的关注与尊敬。
“秋菊”打官司
中国导演张艺谋有一部著名的电影《秋菊打官司》，和主人公秋菊一样，为讨一个说法，过去的六年中，王振滔董事长带领着浙江奥康鞋业股份有限公司在欧盟演绎了一部现实版的“秋菊”打官司。最终，守得云开见月明。
2006年，欧盟开始对1240多家中国制鞋企业征收16.5%的反倾销税，奥康也被涉其中。于是，2006年10月23日，奥康联合泰马、金履等其他四家中國鞋企起诉欧盟。2010年3月，一审败诉，其他四家鞋企停止上诉。当年6月，奥康开始了单枪匹马向欧盟高等法院上诉之路。直至2012年11月15日，欧盟高级法院宣布欧盟初级法院在审理奥康抗辩欧盟反倾销案件中，个别法律条款适用不当，欠缺公正，至此，奥康胜诉。
从上诉到胜诉，六年间，奥康已今非昔比，实力惊人。2006年，奥康决定起诉欧盟反倾销案时，其对欧盟出口量微乎其微，不足一提，2012年，奥康对欧盟出口量已位列温企前三；2012年4月28日，奥康在上交所成功上市；奥康品牌价值高达123多亿元，成为2012年中国最具价值品牌鞋制品品牌第一名。 与此同时，欧洲、美国、日本的许多企业主动与奥康洽谈双方合作事宜。2009年5月，世界顶级女鞋品牌德国沃特曼给奥康下了30万双女鞋的订单，除了加工，奥康还负责设计研发工作；2012年，奥康与西班牙鞋业的领军企业、PIKOLINOS公司签订了集团旗下男鞋品牌Martinelli的中国区域独家分销协议，协议初始期限5年。
奥康成功启示录
奥康是如何从一家微不足道的浙江民企成长为中国鞋企的中流砥柱呢？其制胜秘诀包括以下几方面：
物美价廉，以质取胜：以质取胜，保障消费者的健康与安全，是企业践行社会责任的一大主题。近年来，为顺利实现由“以量取胜”、“以价取胜”向“以质取胜”的转变，奥康积极调整经营思路，实施了标准化战略，在质量建设上以国际大企业为标杆，不断引进新技术、新材料、新工艺，提高鞋类产品档次和附加值。同时，奥康也积极转变经营方式，从原来的OEM（贴牌代工生产），到ODM（原始设计商），再到现在的OBM（代工厂经营自有品牌），奥康的质量也随之不断提升，实现了真正的物美价廉。
打造责任品牌：以责任品牌应对国际市场竞争压力，已成为走出去的中国企业一大制胜砝码，海尔如是，奥康亦如是。
奥康起诉欧盟反倾销案，对注重打造责任品牌的奥康鞋业而言，是一次双赢之战。纵然起诉失败，奥康在发出民族品牌、中国制鞋业声音的同时，也可以借此提升企业国际化运作及企业团队的经验，熟悉欧盟在行政与法律上的漏洞，为日后继续开拓欧盟市场打好根基；一旦成功，奥康的品牌溢价超乎想象，花最少的钱最大限度提升其品牌在国内外的知名度、美誉度。
除此之外，奥康进行了一系列品牌形象调整。1998年，奥康第一次以CI形式对企业形象进行规划；2003年，奥康携手意大利鞋业第一品牌GEOX进军国内外市场，实现双向借道，从而突破了海内外市场的品牌和渠道瓶颈，探索出一种全新的国际化发展思路。
科技为王，持续创新：技术是第一生产力。为了提高产品的核心竞争力，使奥康成为真正的国际化企业，奥康采用先进的生产设备和流水线对鞋的功能、款式、外观等方面都做了持续的技术改造与创新。
2007年，奥康成立了中国制鞋业首所企业大学——“奥康鞋类科技研究院”，其下设领导力学院、专卖管理学院、市场营销学院和生产技术学院四个学院，同时开办了中国制鞋业首个EMBA班，科技研发经费达数千万；2010年，奥康投资成立“高科技数字化研发基地”，率先引领中国鞋企从传统手工时代进入数字化研发时代，并参与制定了多项皮鞋行业标准。
在此基础上，奥康研发了使鞋垫自动制冷或制热的“垫脚系列”技术、“舒适中底”技术等。截止目前，奥康已拥有25项国家知识产权专利，有效提升了奥康皮鞋的产品附加值。
营销模式上，自1998年开设第一家连锁专卖店起，奥康通过特许加盟模式，在全国二、三级城市铺设连锁网络，开创了我国鞋业的连锁经营先河。同时，奥康采取“经销+直营”、团购、OEM/ODM与网上直销等各种销售模式大举进行渠道扩张，大大提高了奥康品牌的市场占有率。截至2011年底，奥康拥有直营店477家、经销店4035家，销售总面积28万平米。
据悉，2013年，奥康针对现有专卖模式的高库存推出了“时尚流水线”的营销模式，其追求“24小时研发，3小时生产，24小时物流，30天下架”的超快运营。它以“快”为特色，将生产流水线的概念推广至鞋服企业运营的整个生态链中。这一新商业模式，强调以更快的物流速度提高产品的终端周转速度，从而抢占市场先机。
资源共享，互利互惠：加强国际合作，互利互惠，共享共赢，有利于在价值链中促进社会责任。近年来，奥康与意大利知名休闲鞋品牌GEOX、施华洛世奇等国际知名企业进行了广泛合作。奥康作为GEOX的中国代理商，负责GEOX在中国的品牌推广、产品销售和网络建设，同时，借助GEOX的全球网络渠道，奥康顺利在国际市场占据了一席之地；奥康与施华洛世奇联手打造具有施华洛世奇元素的全新水晶鞋系列，加强了产品对年轻消费者的吸引力。
好风频借力，藉着反倾销案的胜诉之力，未来，奥康定会向着更加国际化的“青云”大步迈进。我们期待着奥康鞋业能够带来更多的启示录，更大的喜讯。
案例四：
万向：将“汽车革命”进行到底
文/赵燕苹
风吹起晨雾的帆，梦想起航。造汽车，对万向集团董事长鲁冠球而言，便是毕生的梦想。他曾坦言：“我不造汽车，我儿子也要造。”正是怀着这样的“造车梦”与达者兼济天下的责任情怀，鲁冠球带领着中国最大的汽车零部件制造商——万向集团藉着新能源革命的东风，誓将一场绿色、可持续的“汽车革命”进行到底。
一波三折的A123收购路
好事多磨，2012年“中国锂电池海外收购第一案”——万向收购最大的清洁能源电池制造商A123 Systems公司期间，一波三折，险象环生。所幸的是，2013年1月28日，万向集团终于在历时数月之后得偿所愿。
美国A123公司作为美国标杆性的高科技新能源企业，是美国规模最大、技术最先进的锂电池制造商。其生产的锂离子电池以高功率和高能量密度、寿命长和卓越的安全性能领先于锂离子电池市场，其技术面向的产品领域为下一代交通运输、电网储能和消费应用产品。同时，还与美国通用、菲斯克、德国宝马以及中国上汽集团等主流汽车厂商有著供应合同关系。
正是这样一家曾经风光无两的企业，在2012年3月因电池召回事件，顿时经营陷入了困境。而此时，万向集团在美国的年营收已超过20亿美元，8月16日，经多番协商之后，万向集团与A123公司签订了战略投资协议，万向向A123公司注资2500万美元。
然而，A123公司却在一个多月后宣布终止与万向的合作，并提出了破产申请。与此同时，江森自控宣布与A123达成并购意向。令所有人想不到的是，10月26日，江森“为了避免万向采取法律行动而造成可能的破产进程延迟”，宣布放弃向A123提供7250万美元债务人持有资产贷款。 2012年12月8日，在美国A123资产竞拍现场，万向集团战胜德国西门子、美国江森自控与日本NEC结成的临时联盟，以2.566亿美元拍下了A123的所有资产（除军工合同）。
对本次海外收购事件，业内专家众说不一。赞成者认为，“电池材料和储能业务对汽车电池研发具有直接、有效的意义。万向自身有新能源汽车研发体系，可以集中精力来研发这些技术。同时，还会给万向集团带来更多的合作机会。”反对者则认为，“此次收购或许会，从而给万向集团背上沉重的包袱，使万向集团无法集中精力在与Ener1的合资企业运作及自主电池及电动车的研发上。”
万向的“汽车革命”
近年来，为了加快全面国际化进程，在传统制造业基础上加快向清洁能源产业发展，万向集团全面推进“三接轨”战略，即“接轨国际先进技术、接轨跨国公司运作、接轨国际主流市场”。同时，通过持续并购，万向集团稳扎稳打地推进着在新能源汽车领域的革命，并且实现了与美国企业“你中有我，我中有你”的良性互动与同步发展。
2010年，为了深度开拓电池技术，万向集团与美国Ener1电池公司联手进军全球电动汽车蓄电池市场，而今，双方合资成立的浙江万向Ener1动力系统公司已经在杭州开始运营；
2012年2月，万向集团与美国史密斯电动汽车公司签署了合作协议，逐步向“电池—电机—电控—电动汽车”的目标靠近。
鲁冠球表示，研发纯电动汽车，是企业自主创新和升级转型的需要，也是世界未来的大势所趋。
1999年，万向集团筹建电动汽车项目组；2008年底，120余台电力专用车正式获准上牌；2009年，为了上海世博会而投资13.65亿元，建成国内规模最大、设备最先进的车用动力电池制造基地；2011年，万向承接青岛薛家岛电动汽车智能充换储放一体化示范电站的供货项目……
无论是专注于新能源汽车电池、电机、电控等关键技术、系统集成技术和产品，同步跟进产业化，还是站在国际先进水平的制高点，不断提升新能源汽车的研发水平，万向都在以自己对清洁能源的执着与坚持赢得全世界的瞩目与尊敬。“走出去”的20多年间，万向已投资超过30家美国公司，拥有海外雇员6000多名，“万向集团在美国”也被写进哈佛商学院的教材。
“新能源汽车革命”只是万向国际化的一个侧面，谁又敢说，引领世界新能源汽车的革命，实现后碳时代的可持续发展，不是这个世界最伟大的事业？
案例五：
三一重工：“蛇吞象”，助推国际化
文/赵燕苹
跨国并购，我们早已司空见惯。然而，“蛇吞象”这种让人大跌眼镜的壮举，在中国，乃至世界，依然是凤毛麟角。
2012年1月，中国最大的工程机械制造商三一重工股份有限公司在半个月之内以26.54亿元闪电收购全球混凝土机械第一品牌德国普茨迈斯特公司90%的股权，这是德国著名中型企业与中国企业的首次合并，其强强联合造成的品牌叠加效应，以共享共赢的方式重塑全球工程机械行业的竞争格局，并有效助推三一重工国际化进程。
机不可失，闪电出击
成立于1989年的三一重工，十几年间，从籍籍无名到位居中国最大、全球第六的工程机械制造商，主要得益于长期自建工厂、内生式扩张的方式。然而，三一重工想要实现全面国际化，真正由大到强，必须来一次足以“改变全球工程机械行业竞争格局”的大收购。
正是在这种背景下，收购普茨迈斯特，似乎是天赐良机。普茨迈斯特，这个创建于1958年的全球混凝土机械第一品牌，其混凝土泵车市场占有率居世界首位达20年之久，在中国的占有率最高曾多达60%。2008年金融危机爆发，普茨迈斯特公司的年收入为4.5亿欧元，这是50年来该公司的第一次亏损。之后，公司业务仍不见起色，甚至陷入了经营困境。2011年收入5.6亿欧元，净利润为历史最高时的1/10。同时，由于普茨迈斯特的创始人施莱西特年过80岁，子女各有自己的事业，无力继续经营此公司。
面对如此良机，三一重工总裁向文波公开坦言，“即使超过20亿欧元（200亿元人民币），我们也要拿下普茨迈斯特。因为，200亿元人民币仅为三一重工两年多的利润，但该笔收购能使公司的国际化进程缩短5年-10年，而且还消除了最大的竞争对手。”
于是，在同城且同为中国工程机械行业巨头的中联重科抢先获得“路条”的情况下，三一重工独辟蹊径，直接争取其创始人施莱希特。通过见面沟通，双方在理念、价值观等方面达成了高度的默契，一个月后，三一重工与普茨迈斯特签署收购协议。
强强联合，共享共赢
此次收购，是强强联合，实现共赢责任，充分发挥资源的优化配置的样本。三一重工总裁向文波表示，此次收购是“优势叠加”，即在充分保持并发挥彼此既有优势的基础上，互利共赢，对三一重工品牌价值、技术的提升是无法估量的。
的确，三一收购普茨迈斯特，将大幅提升三一的技术水平。普茨迈斯特作为全球混凝土机械的第一品牌，其产品的技术指标（泵送高度、压力、臂长）、可靠性、稳定性、质量控制标准和流程等方面，都处于世界顶尖水平。普茨迈斯特研发人员的加入，对提升三一重工的产品品质是极为关键的。
同时，借助普茨迈斯特的销售和服务网络，三一重工可以實现其在海外的迅速布局，助推其国际化进程。事实证明了这一点。2012年上半年，三一重工广泛出口至南非、东南亚、拉美等区域，三一挖掘机、汽车起重机、履带吊等产品在国际市场持续热销，国际化进程势如破竹。
而对于普茨迈斯特而言，收购的益处也显而易见。三一的产业链有利于普茨迈斯特的部分制造过程转移中国，将大幅降低其成本。同时，也可以得到三一重工资金上的援助与保障。
尽管三一重工收购普茨迈斯特之后，依然面临着缺乏国际化经营经验、跨文化管理等挑战，但事在人为，“蛇吞象”的三一重工或许能以全面国际化带我们更多的惊喜。 案例六：
中海油：“超级交易”下的全球布局
文赵燕苹
胜败兵家事不期，跨国并购，对任何一家企业而言，都不是一件轻松的事。高达70%的跨国并购失败率，让无数企业力不从心，折戟其中，再也不复昔日的雄风。然而，许多企业为了有效实现资源优化配置，提高企业的核心竞争力，加速国际化步伐，依然前赴后继，义无反顾地进行着跨国并购，其中，2012年中海油以151亿美元对加拿大尼克森公司的收购不能不谓之“超级交易”。
“超级交易”，潜力可观
2012年7月，中国海洋石油公司宣布中海油以151亿美元、承担尼克森公司43亿美元债务的高昂代价收购加拿大尼克森公司，这是中国企业进行的最大一宗收购案。
中海油副董事长杨华表示，“一直以来，中海油遵循着价值驱动的并购理念。从资产的内在价值、资产组合、资产分布来看，收购尼克森，中海油获得了一个国际领先的发展平台，这对中海油的今后发展具有非常好的协同效应。”
的确，尼克森具有比较可观的增长潜力。作为一家以常规油气、油砂和页岩气为核心业务的多元化公司，尼克森公司拥有丰富的资源量及储量、较高的勘探前景。截止目前，尼克森的探明可采储量为10亿桶油当量左右，概算储量为20.22亿桶油当量，远景储量为56亿桶油当量。经过初步测算，收购尼克森之后的中海油，储量至少增加30%，产量将增加20%以上。另外，尼克森在墨西哥湾、巴西、北海布伦特等世界主要的深海油区都有油井，这对中海油参与全球油定价起着重要的作用。
除此之外，中海油副董事长杨华说，中海油成功收购尼克森之后，将可以战略性地进入海上油气富集盆地和新兴页岩气盆地，同时巩固其在加拿大油砂、墨西哥湾和尼日利亚海上地区现有地位，使中海油公司油气资源配置更趋均衡。
业内专家表示，此次中海油成功收购尼克森，实现了优势互补与叠加效应，标志着中海油完成了全球布局。
后续整合，挑战重重
对中海油而言，接管尼克森公司后如何保证其正常运转、如何实现两个公司间价值观与和文化的相互融合等问题都是其在后续整合方面必须面对的挑战。
据悉，中海油针对后续整合问题制定了“两步走”战略。收购完成后的3—5个月作为整合密集运作期，在计划、财务、勘探、开发等十几条业务线上进行两个公司间的对接；之后，进行价值理念、文化方面的长期深度融合。
同时，中海油也将积极践行海外责任，除无条件留用尼克森全部员工外，还将定期向加拿大政府报告生产数据、加大资源就地转化率、在卡尔加里创建中海油地区总部、负责管理尼克森及中海油在加拿大、美国和中美洲的資产等。
作为中国企业“走出去”的代表，中海油对尼克森公司在收购之后进行的一系列整合措施，对实现两个公司间的利益共享共荣，对以后考察、评估中国企业海外并购都有着关键性的示范作用。
这场“超级交易”能否成为跨国并购中的成功样本，我们拭目以待。
——美国经济学家、预言家 杰里米·里夫金
2012年，格外纠结的一年，破产、跑路、资金链断裂、外资撤离、专利纠纷、环保抗议、食品安全事件不一而足。与此同时，第三次工业革命已初露端倪，全球经济依然一片萧条，美国以“机器人革命”、“3D打印”、“智能制造”等新材料為后盾正掀起一股非比寻常的再工业化浪潮，苹果、福特、通用、阿迪达斯、卡特彼勒等公司纷纷撤离中国，回流美国，试图以此增加就业岗位，重振“美国制造”实力。
站在历史的拐点处，中国制造，这座庞大的“世界工厂”面对本土成本高涨、产能过剩、税费过重、利润过低、楼市低迷等诸多困扰，该如何一扫“再工业化”浪潮之下制造业王国盛极而衰的疲态，以崭新的姿态赢得世界的尊敬？又该如何在下一个伟大的经济时代中以责任之心、责任之行创造世界工厂未来可持续发展新神话？
乱象丛生的2012
2012年，中国制造业波澜壮阔，几家欢喜几家愁。中石油、中石化、中海油海外收购出现井喷式增长，三家油企2012年共收购了六个油气区块或能源公司，高达1581亿人民币的投资金额超越以往任何年份，其中，中海油收购尼克森、中石化收购Talisman公司英国子公司49%的股份；华为、中兴等国产通信巨头异军突起，发力手机市场，成果璀璨夺目；娃哈哈集团稳健发展，首创欧洲精品商场WAOW PLAZA娃欧商场，以连锁超市的模式迈出了中国饮料巨头正式进军商业零售领域的重要一步……
然而，更多的企业举步维艰，哀鸿遍野。2012年，浙江资金链断，老板被迫跑路事件层出不穷，互保风波雪上加霜，使众多企业风声鹤唳，接连倒闭；富士康在之前的13连跳事件之后加大员工福利改善步伐，连续三次大幅加薪，尽力减少加班时间，不料，“对加班说不”却引来众多员工罢工抗议，郭台铭头疼之余被迫加快“机器人” 智慧化生产线取代人工的进程；雷士照明因资本与经营者权利之争导致吴长江被迫离职，其后，短短时间内雷士照明市值蒸发11.35亿港元、员工罢工、供应商停止供货，一损俱损；美国众议院情报委员会发布报告，称华为与中兴有可能威胁美国通信安全，华为、中兴进入美国通信设备市场再次遇到阻碍，这与之前华为在美国收购企业、向英国赠送价值5亿元的地铁网络遭到拒绝如出一辙，突破贸易壁垒仍然困难重重；食品行业频现质量安全问题，蒙牛、光明等乳企先后爆出学生食用中毒、致癌物超标、生产日期虚假等质量问题，双汇继瘦肉精事件后又现火腿肠、肋排现蛆虫……
这样的冰火两重天，让我们看到了中国制造迫在眉睫的危机，也看到了危机之中孕育的“柳暗花明”。等死，抑或置之死地而后生，这不是一个哲学问题，而是触手可及的现实，一如缺少了产品定价权的中国制造，长期固守低端领域，受制于人，利润微乎其微。与其坐以待毙，不如主动出击，对症下药，在变革中崛起。
解读中国制造业的五大困局
当下的中国制造业，如不堪重负的老马，不复生龙活虎的风采。想要在困境中拨云见日，首先需识破乱象中的困局所在。具体而言，中国制造业面临着五大困局：
宏观环境持续恶化：欧债危机之下，世界经济大萧条，中国也未能独善其身，外贸订单锐减，金融、房地产等产业几近触底，银根紧缩，信贷不畅，企业资金周转困难。同时，国家对制造业优惠、支持政策不够，赋税过高，又进一步加重了企业生存压力。如，2012年，深圳市中小企业运营情况整体呈现出销售下滑、成本趋升、毛利下降、融资需求和缺口加大等特点，资金环境总体偏紧，普遍存在融资难的问题。
经营成本大幅上涨：近年来，伴随着中国物价的持续上涨，劳动力成本、原材料价格也随之不断上涨，同时，居高不下的物流成本、土地成本，使制造业王国昔日低廉的人力资源优势正逐渐消失，部分制造业开始向劳动力成本更加低廉的东南亚国家进行产业转移。传统制造业的利润率只有2%到3%，然而，2012年中国企业工资上升了11%，过去两年中国原材料购进价格指数累计上涨了19.6%。
产能严重过剩：2012年，由于产能过大，市场供大于求的矛盾十分突出，产能利用率很低，导致库存积压严重，同质化竞争激烈，产能过剩之势不断蔓延、恶化。因此，2012年底召开的中央经济工作会议提出了“将化解产能过剩矛盾作为2013年的工作重点”。如我国的钢铁业，根据国际标准，产能利用率的合理下限为80%；然而，2012年底中国钢铁产能为9.7亿吨，粗钢产量为7.2亿吨，因产能过大，钢材销售异常困难，价格大跌，产能利用率不足75%。
泡沫化投资泛滥：在国进民退的大环境下，“低端”制造业急于寻找转型升级的良方，大力投资表象大好的地产、金融、资本等领域，希望借助于多元化发展寻求做大做强的突破口，抑或抱着投机的心态以小博大赚快钱大钱，以致很多企业昔日的“制造业”主营业务变成了子业务，产业空心化的趋势加剧。如中小企业众多的温州，时至今日，温州当地1000多家打火机生产企业已不到100家，6000多家鞋厂已只有2000余家。再看当地知名企业，无论是康奈、报喜鸟，还是奥康，无一不涉足房地产业。
质量安全问题频出：很多制造业，由于过度追求规模化效应，忽视了品质、安全关的把控，从而引发质量事件。未雨绸缪，不应从触目惊心的事件发生后开始，规模化扩张不是错，但如果不练好内功，质量管理失控必然成为制约企业市场表现的关键因素，更勿论发展。 据国家质量监督检验检疫局网站消息，2012年国内制造业产品批次抽样合格率为89.8%，同比上升2.3个百分点。
责任视角下的良方
物竞天择，适者生存。2013年，后危机时代的延续，在美国“再工业化”大潮的席卷下，或许会有更多的跨国企业回流美国，同时，成本高企、产能过剩等重重危机依然存在，中国制造业想要活下来、活得好，想要赢得世界的尊敬，必须进行一场脱胎换骨的“革命” ，将社会责任理念植根于企业的发展基因之中，以责任之心、责任之行齐心协力冲破困局，“智造”中国制造的可持续未来。 就企业而言，责任之心、责任之行应从以下几方面着手：
诚信为本，商道为先：古语有云，“德盛者其群必胜，德衰者其群必衰”。通观泡沫化投资、制造产业空心化、质量安全事件频出、恶性竞争等现象，其背后是“皆为利来，皆为利往”的投机牟利心态，商业道德沦丧，诚信、质量、人权、环境等社会责任意识严重缺失。一家企业想要赢得尊敬，必须秉承商道，诚信为本，剔除投机等杂念，树立员工健康与安全意识、环境保护意识，强化企业责任意识。只有把对社会、环境、员工、社区及利益相关者的责任成功融入到经营过程中，企业才能树立负责任的企业形象，实现可持续发展。
品牌建设，重塑形象：21世纪，是“责任品牌”时代。责任品牌，作为企业的无形资产，是实现差异化竞争优势，将品牌效应转化为企业责任竞争力的有效途径。有影响的责任品牌，作为一种深层次、高水平和智慧型的竞争选择，其富含社会责任的企业内基因，对赢得消费者和公众对品牌的认同有着重要的作用。因此，走品牌之路，树立自主品牌意识，强调品牌管理，制定长远的品牌发展战略，持之以恒，是我国制造业21世纪需要迈出的重要一步。
科技创新，“智造”先行：创新，是中国制造业改变困局的关键所在。制造企业只有充分发挥创新的主体性作用，通过制定创新战略，加大创新投入，不断创新产品、工艺流程、服务、管理和经营理念，加快产品与技术的升级换代，才能提升产品的附加值，合理有效地配置资源，推动中国制造业从低附加值向高附加值的转变，使“中国制造”转变成“中国智造”，從而为利益相关方创造更多的价值，促进制造产业发展与和谐社会建设。
精耕细作，彰显品质：安全可靠的产品或服务品质，是企业履行社会责任的直接体现。每一起质量安全事件，都在拷问着企业的社会责任意识。制造企业通过激励机制、操作规程、工艺标准等一系列措施，技贸并举、严控品质，建立产品或服务品质控制体系，不断精耕细作，走精细化品质之路，形成流畅的保障运行机制，使我国制造业由粗放发展向精益制造转变。
转型升级，全球布局：党的十八大报告指出“以科学发展为主题，以加快转变经济发展方式为主线，是关系我国发展全局的战略抉择”，面对诸多的危机，中国制造业亟需转型升级。转型升级，意味着企业价值观的变化，企业将不再以赚取利润为唯一目标，而是努力实现经济、社会、环境等综合价值最大化；意味着企业由低技术密集向高技术密集、由大规模生产向大规模定制、由劳动密集型向资源集约型和环境友好型的全面战略转型。加快转型升级，在战略上鼓励更多的中国制造大企业走出去，积极进行全球布局，以全球产业链的一体化运作，获取更广阔的市场空间。
海阔天翻处，微阳若初曙。中国制造在历经了几番风雨的洗礼后，创新精耕，定会一扫时下的困顿周折，获得世界的尊敬。赢在转折点，“智造”可持续未来，这一天，并不遥远。
跨国并购风云
案例1：
中国制造“出海”记
文赵燕苹/
“既然选择了远方，便只顾风雨兼程。”走出去，实现国际化，对许多中国企业而言，曾经是一个理想，现在理想已照进现实。越来越多的“走出去”的企业正以大举并购为手段，以独树一帜的品牌、技术、品质打破世界对“中国制造”廉价、低附加值的印象，致力于成为可持续的伟大企业，赢得世界的尊敬。
中国企业的“海外并购” 年
2012年，可谓中国企业的“海外并购” 年。尽管欧债危机余波未了、全球经济仍深陷萧条的漩涡，但“中国制造”却进行了一系列颇具影响力的海外并购。
2012年，我国三大石油巨头中石化、中石油、中海油加紧全球油气产业布局，其并购足迹遍布中东、北美、澳大利亚等多个能源重地，累计1581亿元的并购资金也刷新历史记录。其中，中海油以151亿美元成功收购加拿大尼克森公司，成为了中国企业迄今在海外获批的最大宗收购案。业内专家表示，在全球经济复苏乏力的当下，这桩“超级交易”将提振相关行业及整体经济的投资和商业信心，对未来中国企业“走出去”提供重要判例；
三一重工收购德国普茨迈斯特，标志着德国著名中型企业与中国企业的首次合并，“全球最大的混凝土机械制造商”收购“全球混凝土机械第一品牌”，强强联合的品牌叠加效应，将重塑全球工程机械行业的竞争格局；
2012年，联想集团收购了巴西第一电子产品生产商CCE与美国软件技术服务商Stoneware。另外，为改变联想在手机领域存在的“产品低端、持续亏损”状态，联想可能将收购黑莓制造商RIM；
2012年11月6日，海尔集团完成对斐雪派克规模为9.27亿新西兰元（约合7.66亿美元）的并购。这是海尔尝试全球化22年来最大规模的海外并购，也是唯一的全资收购；
历时5个多月，中国最大的汽车零部件制造商万向集团成功收购美国汽车电池制造商A123系统公司，这意味着万向集团不仅将获得领先的锂电池核心技术，也能通过与知名企业合作占据新能源核心零部件市场中的优势地位，成为主要研究、生产及销售新一代锂离子电池的高科技公司。
……
在中国企业大举进行海外并购、全球布局的过程中，我们看到的是中国企业逆势出击积极开拓市场的魄力与决心，同时也看到了成长起来的中国企业系统而缜密的全球化思维。为了走的更远更稳，许多走出去的企业持之以恒地进行产品创新，以“本土化运作”践行海外责任，建立产品渠道，实现品牌知名度、美誉度的深入人心。
海尔：以责任品牌走向世界
近年来，海尔作为一家专业化、多元化和国际化经营的企业，其海外市场并未随着全球经济的低迷而减少，反而实现了不断盈利的逆势突围。
究其原因，海尔的成功很大程度上得益于其“先难后易、海外创牌”的战略模式。上世纪90年代初，海尔提出了“海外创牌”的理念，力求在海外市场实现走出去、走进去、走上去。23年来，为了最大限度地提升海外生产制造基地在全球化业务布局中的影响力，促进海外产品向高端市场发展，从而有效提升品牌溢价能力，海尔不断地提高企业的制造能力与技术，同时，也多次收购国际品牌及其成熟的产品技术。 2005年，海尔集团董事长张瑞敏宣布海尔进入全球化品牌战略阶段，即从“以中国为基地向全世界辐射”转向“在当地市场形成自己的品牌”。 2011年，海尔完成对三洋电机白电业务的收购，利用三洋和AQUA品牌来帮助海尔打造自主品牌，这是海尔国际化思路上的一次标志性转变；2012年11月6日，海尔集团完成对斐雪派克的并购，这是海尔全球化22年来最大规模的海外并购，也是唯一的全资收购。
海尔全球品牌运营总监张铁燕表示，海尔进军全球市场 ，成功实施其“走出去，走进去，走上去”的国际化品牌战略，独创了海尔全球化模式。这种全球化模式是海尔发展方式的全面转型，是一种可持续发展、决定企业美好未来的商业模式。
为提高员工品牌创建意识，海尔集团通过将品牌培育与企业社会责任、企业文化建设、企业管理模式相结合，邀请品牌方面的相关专家进行企业内部的宣贯与培训，并将品牌口碑作为员工一个重要的考核指标，为品牌创建奠定了坚实的基础；
为探索品牌战略模式，海尔积极进行系统全面的品牌战略与管理培育体系设计，对全球家电企业在互联网上的品牌表现进行系统探讨，并根据具体情况制订新一轮品牌战略，梳理并更新品牌管理体系，更新品牌手册。
至今，海尔有40%的产品在海外生产，并在全球建立了10个设计研发中心、24个制造工厂、61个营销中心。在海尔众多品牌中，斐雪派克、三洋、AQUA、卡萨帝、海尔、统帅等梯队品牌初步構成了海尔的品牌布局，同时，海尔已为全世界超过160多个国家和地区的消费者提供产品和绿色生活解决方案。美国南卡州市政府为表彰海尔为当地发展不断做出的杰出贡献，还无偿将市里的一条大路命名为“海尔大道”，这是美国国内第一条以中国企业命名的道路。
联想：以责任战略扎根海外
联想集团是海外知名度最高的中国企业。自2005年完成极富挑战性的IBM PC收购项目开始，联想一跃成为全球第二电脑生产厂商，在继续进行海外并购的同时，却也面临着巨额亏损、企业跨文化管理等难题。如何顺利扭亏为盈，真正扎根海外？如何使不同民族、不同信仰、不同性格的数万名员工接受联想的价值观，成为真正的“联想人”？
基于此，联想集团重新制定了其国际化战略。其全球市场三大策略包括：打造区域增长发动机，施行灵活区域管理，使区域团队能自主决策，快速应对市场变化；与合作伙伴共同打造贴近市场、专业高效、合作共赢的渠道体系；依托中国，构筑新兴市场专属的运营体系，提供服务、研发、供应链等全面支持。
其全球产品三大策略包括：推出丰富消费产品组合，满足全球细分用户需求；抓住一体电脑、超轻薄、3G等细分市场的重大机遇，推出覆盖主流价位段的产品；坚持技术研发为核心竞争力，朝着创新设计、影音娱乐、数字生活、一体电脑、移动便携五大方向加速创新研发。
经过多番努力，联想在产品线、核心技术、销售渠道多方面得到提升，把自己的形象重新定位为创新、高科技的联想，国际化的联想。在市场方面，联想集团在稳住欧洲、美国等市场阵脚的同时，主打印度、俄罗斯、巴西等阵地，以突破现有瓶颈；在产品方面，联想一面立足稳住高端产品，推动高端产品Thinkpad的市场战略，一面立足开发新兴市场，转向消费类产品的主战场。
在推进企业文化融合方面，联想坚持实行“本土化作战”，大量起用本地人才，加强企业文化融合，践行社会责任。为真正做到“本土化作战”，经内部多番讨论，联想集团选择了平衡化的管理层架构，主要管理人是CEO，CEO下设一个8人领导小组，4个中国人4个外国人，配合非常默契。同时，联想也提出了5P文化：Plan——想清楚再承诺，Perform——承诺就要兑现，Prioritize——公司利益至上，Practice——每一年每一天我们都在进步，Pioneer——敢为天下先。目前，这套具有普适价值的内部文化，已经成功被联想的众多海外员工所接受。每一位员工都被赋予了成功的可能，积极投身于工作之中，并不断在产品与技术上进行创新。
时至今日，在全球PC市场整体下滑之际，联想市场份额再创新高达到15%，有望登顶全球PC销量榜首，让全世界刮目相看。
路漫漫其修远兮，“中国制造”海外并购路才刚刚开始，要想在走出去的同时站稳脚跟，赢得世界尊敬，“中国制造”不单单要靠勇气，更要靠扎实的内功，强烈的社会责任感。只有将责任内化于心，外化于行，才能以高品质、好品牌成为真正的“企业公民”、“世界公民”，得到世界应有的尊敬。
案例二：
华为创新的未来
文/任正非
在走向世界的中国企业中，有一只狼，让人望而生畏，却又肃然起敬。这只狼十年磨一剑，走品牌路，走精品路，走创新路，坚持核心技术自主研发，不断提升客户服务质量，它就是“华为”。作为全球第二通信设备供应商，华为赶超爱立信似乎指日可待。
在信息爆炸的移动互联网时代，华为将秉持怎样的创新思维来让世界更尊敬？本期，我们请华为技术有限公司总裁为大家揭开华为创新的未来。
创新，为创造价值
在华为的创新问题上，首先，要强调价值理论，不是为创新而创新，而是为了创造价值。但未来的价值点还是个假设体系，现在仍不清晰。假设未来是什么，假设数据流量的管道会变粗，变得像太平洋一样粗，这个假设是否准确，我们并不清楚。因此，我们现在的假设是要接受长期批判的，如果假设不对，我们就要修正。
其次，我们要更多地宽容失败。宽容失败要有具体的评价机制，不是所有的领域都允许大规模地宽容失败，有一些区域不模糊，就不允许乱来，比如说工程的承包等都可以清晰量化，做不好就说明管理能力低。但如果进入的是模糊区域，不知道未来会是什么样子，会做成什么，就要宽容。因此，创新更多的是一种承前启后，要构成一个突破，需要几代人付出极大的努力。
集中发挥创新优势 华为公司的优势在于数理逻辑，不在物理界面。因此，华为公司一定要在优势方面集中发挥。比如在材料科学方面，我更多倾向于应用，即应用最新科技材料，而不是材料的创造发明上。当日本正拼命做材料科学研究的时候，我们研究的是怎么用这些材料使产品比美国做得好，我们就用了巧力。从这个角度出发，我们和世界达成互补性的经济关系，多交一些朋友，才能有助于达成主要的战略目标。
沿管道整合，集中强攻
世界有两次整合是非常典型的成功案例：第一个案例是IBM，IBM在PC机上有巨大的贡献，并抄了苹果的后路。但是，在新技术产业扩张时，IBM应对不过来了，就发明了一个兼容机，这个兼容机在横向上将个人电脑整合完成了，这个是对人类的贡献。纵向整合的成功案例是苹果。华为应该怎么整合？我认为应该沿着管道来整合，通讯网络管道就是太平洋，是黄河、长江，企业网是城市自来水管网，终端是水龙头。如果我们沿着这个管道整合，实现从高端到低端的垂直体系，对我们是很有用的。
那么，怎么集中力量强攻呢？林彪攻城时，队伍是纵向布置的，攻城的部队集中撕开一个口子，然后，两个主力就从口子进去，向两边扩展；进而又进去四个师，向纵深，向两侧扩大战果。华为在研发上，也可以这样。如此，我们国家才能站起来，减少对美国的依赖。
依靠两个轮子，机制创新
华为公司运转依靠两个轮子，一个轮子是商业模式，一个轮子是技术创新。
华为能从当年三十门、四十门模拟交换机的代理商走到今天，没有将军的长远眼光就不能走到今天。为什么我们后继产生不了将军呢？是文化机制、考核机制问题。因此，华为的利益机制要从“授予”改成“获取”，将整个考核机制倒过来，使更多有战略眼光的人走到管理岗位上来。
另外，婆婆是不能替媳妇生孩子的，能扶起来的也可能是阿斗，因此，无论是人才培养还是供应商，都应该是选拔制而不是培养制、扶持制，要耐住寂寞往前走。公司的内部政策也从培养制改成了选拔制，对待供应商也是选择制，当然其中也会有一些战略，终有一天华为能找到正确的平衡之路。
战略为先，加强终端
当前，在终端OS领域，Android、iOS、Windows Phone 8三足鼎立，形成了各自的生态圈，留给其他终端OS的机会窗已经很小。为什么不用别人的优势呢？华为现在做终端操作系统是出于战略的考虑，如果他们突然断了我们的粮食，Android系统不给我用了，Windows Phone 8系统也不给我用了，我们是不是就傻了？同样的，华为在做高端芯片时，我并不反对也买美国的高端芯片。华为不要狭隘，做操作系统，和做高端芯片是一样的道理，主要是让别人允许我们用，而不是断了我们的粮食。断了我们粮食的时候，备份系统要能用得上。
避免封闭，建立开放体系
华为最终是要走向全球化体系的，遇到美国的贸易壁垒等障碍是很正常的。华为是一个开放的体系，向全世界开放，并通过互联网获得巨大的能力与基础。
华为在创新的过程中强调只做有优势的部分，别的部分应该更多地加强开放与合作，只有这样才可能构建真正的战略力量。华为一定要避免盲目排外形成封闭系统，建立一个开放的体系，特别是硬件体系更要开放，不开放就是死亡。
比如，华为有了自主研发的芯片，还是要和供应商合作，并优先使用他们的芯片。如果华为不用供应商的系统，就可能是建立了一个封闭的系统，封闭系统必然要能量耗尽，要死亡的。这中间要寻求一种平衡，才能实现共赢共享。
做什么不重要，关键在于突破
华为在不断讲管道，管道不仅仅限于电信；是否绑定客户，要看到华为在其中发挥的重要作用，而不仅仅是依附谁不依附谁的问题。我们的优势在管道方面，而在终端我们基本不存在任何优势。能不能产生优势要用新的模式来思维，而不是把所有的生存希望寄托在运营商身上。终端一定会有非常厉害的发展，但是机会不一定是我们的。其实，做什么不重要，就看能不能有所突破。
华为如何平衡与世界的关系？普京当选总统，当天我就发贺电给他；英国，华为可以进行大规模投资；在加拿大，华为建个研究所，当地政府肯定高兴。当然，我们还号召员工到新西兰旅游，推出新西兰旅游计划，这是公共关系进行战略性的平衡。
战略布局，华为当下唯一困难的是美国。但是，华为把加拿大人才用尽了吗？英国人才用尽了吗？我们不要狭隘的认为已经无路可走。
案例三：
奥康：“反倾销”启示录
文/赵燕苹
2012年，经济寒冬之势有增无减。在温州企业“体力不支”接连倒下之际，有一家温州鞋企却如沐春风，不但破天荒地赢得了欧盟反倾销的胜诉，而且正以行业翘楚的姿态稳扎稳打地步步推进着企业在国内外鞋业市场的占有率。就是这么一家貌似平凡的民营企业——奥康鞋业，在长达六年的抗辩诉讼中完胜欧盟，其首辟的良好应诉自保模式，使中国在海外的反倾销制裁中扬眉吐气，赢得了全世界的关注与尊敬。
“秋菊”打官司
中国导演张艺谋有一部著名的电影《秋菊打官司》，和主人公秋菊一样，为讨一个说法，过去的六年中，王振滔董事长带领着浙江奥康鞋业股份有限公司在欧盟演绎了一部现实版的“秋菊”打官司。最终，守得云开见月明。
2006年，欧盟开始对1240多家中国制鞋企业征收16.5%的反倾销税，奥康也被涉其中。于是，2006年10月23日，奥康联合泰马、金履等其他四家中國鞋企起诉欧盟。2010年3月，一审败诉，其他四家鞋企停止上诉。当年6月，奥康开始了单枪匹马向欧盟高等法院上诉之路。直至2012年11月15日，欧盟高级法院宣布欧盟初级法院在审理奥康抗辩欧盟反倾销案件中，个别法律条款适用不当，欠缺公正，至此，奥康胜诉。
从上诉到胜诉，六年间，奥康已今非昔比，实力惊人。2006年，奥康决定起诉欧盟反倾销案时，其对欧盟出口量微乎其微，不足一提，2012年，奥康对欧盟出口量已位列温企前三；2012年4月28日，奥康在上交所成功上市；奥康品牌价值高达123多亿元，成为2012年中国最具价值品牌鞋制品品牌第一名。 与此同时，欧洲、美国、日本的许多企业主动与奥康洽谈双方合作事宜。2009年5月，世界顶级女鞋品牌德国沃特曼给奥康下了30万双女鞋的订单，除了加工，奥康还负责设计研发工作；2012年，奥康与西班牙鞋业的领军企业、PIKOLINOS公司签订了集团旗下男鞋品牌Martinelli的中国区域独家分销协议，协议初始期限5年。
奥康成功启示录
奥康是如何从一家微不足道的浙江民企成长为中国鞋企的中流砥柱呢？其制胜秘诀包括以下几方面：
物美价廉，以质取胜：以质取胜，保障消费者的健康与安全，是企业践行社会责任的一大主题。近年来，为顺利实现由“以量取胜”、“以价取胜”向“以质取胜”的转变，奥康积极调整经营思路，实施了标准化战略，在质量建设上以国际大企业为标杆，不断引进新技术、新材料、新工艺，提高鞋类产品档次和附加值。同时，奥康也积极转变经营方式，从原来的OEM（贴牌代工生产），到ODM（原始设计商），再到现在的OBM（代工厂经营自有品牌），奥康的质量也随之不断提升，实现了真正的物美价廉。
打造责任品牌：以责任品牌应对国际市场竞争压力，已成为走出去的中国企业一大制胜砝码，海尔如是，奥康亦如是。
奥康起诉欧盟反倾销案，对注重打造责任品牌的奥康鞋业而言，是一次双赢之战。纵然起诉失败，奥康在发出民族品牌、中国制鞋业声音的同时，也可以借此提升企业国际化运作及企业团队的经验，熟悉欧盟在行政与法律上的漏洞，为日后继续开拓欧盟市场打好根基；一旦成功，奥康的品牌溢价超乎想象，花最少的钱最大限度提升其品牌在国内外的知名度、美誉度。
除此之外，奥康进行了一系列品牌形象调整。1998年，奥康第一次以CI形式对企业形象进行规划；2003年，奥康携手意大利鞋业第一品牌GEOX进军国内外市场，实现双向借道，从而突破了海内外市场的品牌和渠道瓶颈，探索出一种全新的国际化发展思路。
科技为王，持续创新：技术是第一生产力。为了提高产品的核心竞争力，使奥康成为真正的国际化企业，奥康采用先进的生产设备和流水线对鞋的功能、款式、外观等方面都做了持续的技术改造与创新。
2007年，奥康成立了中国制鞋业首所企业大学——“奥康鞋类科技研究院”，其下设领导力学院、专卖管理学院、市场营销学院和生产技术学院四个学院，同时开办了中国制鞋业首个EMBA班，科技研发经费达数千万；2010年，奥康投资成立“高科技数字化研发基地”，率先引领中国鞋企从传统手工时代进入数字化研发时代，并参与制定了多项皮鞋行业标准。
在此基础上，奥康研发了使鞋垫自动制冷或制热的“垫脚系列”技术、“舒适中底”技术等。截止目前，奥康已拥有25项国家知识产权专利，有效提升了奥康皮鞋的产品附加值。
营销模式上，自1998年开设第一家连锁专卖店起，奥康通过特许加盟模式，在全国二、三级城市铺设连锁网络，开创了我国鞋业的连锁经营先河。同时，奥康采取“经销+直营”、团购、OEM/ODM与网上直销等各种销售模式大举进行渠道扩张，大大提高了奥康品牌的市场占有率。截至2011年底，奥康拥有直营店477家、经销店4035家，销售总面积28万平米。
据悉，2013年，奥康针对现有专卖模式的高库存推出了“时尚流水线”的营销模式，其追求“24小时研发，3小时生产，24小时物流，30天下架”的超快运营。它以“快”为特色，将生产流水线的概念推广至鞋服企业运营的整个生态链中。这一新商业模式，强调以更快的物流速度提高产品的终端周转速度，从而抢占市场先机。
资源共享，互利互惠：加强国际合作，互利互惠，共享共赢，有利于在价值链中促进社会责任。近年来，奥康与意大利知名休闲鞋品牌GEOX、施华洛世奇等国际知名企业进行了广泛合作。奥康作为GEOX的中国代理商，负责GEOX在中国的品牌推广、产品销售和网络建设，同时，借助GEOX的全球网络渠道，奥康顺利在国际市场占据了一席之地；奥康与施华洛世奇联手打造具有施华洛世奇元素的全新水晶鞋系列，加强了产品对年轻消费者的吸引力。
好风频借力，藉着反倾销案的胜诉之力，未来，奥康定会向着更加国际化的“青云”大步迈进。我们期待着奥康鞋业能够带来更多的启示录，更大的喜讯。
案例四：
万向：将“汽车革命”进行到底
文/赵燕苹
风吹起晨雾的帆，梦想起航。造汽车，对万向集团董事长鲁冠球而言，便是毕生的梦想。他曾坦言：“我不造汽车，我儿子也要造。”正是怀着这样的“造车梦”与达者兼济天下的责任情怀，鲁冠球带领着中国最大的汽车零部件制造商——万向集团藉着新能源革命的东风，誓将一场绿色、可持续的“汽车革命”进行到底。
一波三折的A123收购路
好事多磨，2012年“中国锂电池海外收购第一案”——万向收购最大的清洁能源电池制造商A123 Systems公司期间，一波三折，险象环生。所幸的是，2013年1月28日，万向集团终于在历时数月之后得偿所愿。
美国A123公司作为美国标杆性的高科技新能源企业，是美国规模最大、技术最先进的锂电池制造商。其生产的锂离子电池以高功率和高能量密度、寿命长和卓越的安全性能领先于锂离子电池市场，其技术面向的产品领域为下一代交通运输、电网储能和消费应用产品。同时，还与美国通用、菲斯克、德国宝马以及中国上汽集团等主流汽车厂商有著供应合同关系。
正是这样一家曾经风光无两的企业，在2012年3月因电池召回事件，顿时经营陷入了困境。而此时，万向集团在美国的年营收已超过20亿美元，8月16日，经多番协商之后，万向集团与A123公司签订了战略投资协议，万向向A123公司注资2500万美元。
然而，A123公司却在一个多月后宣布终止与万向的合作，并提出了破产申请。与此同时，江森自控宣布与A123达成并购意向。令所有人想不到的是，10月26日，江森“为了避免万向采取法律行动而造成可能的破产进程延迟”，宣布放弃向A123提供7250万美元债务人持有资产贷款。 2012年12月8日，在美国A123资产竞拍现场，万向集团战胜德国西门子、美国江森自控与日本NEC结成的临时联盟，以2.566亿美元拍下了A123的所有资产（除军工合同）。
对本次海外收购事件，业内专家众说不一。赞成者认为，“电池材料和储能业务对汽车电池研发具有直接、有效的意义。万向自身有新能源汽车研发体系，可以集中精力来研发这些技术。同时，还会给万向集团带来更多的合作机会。”反对者则认为，“此次收购或许会，从而给万向集团背上沉重的包袱，使万向集团无法集中精力在与Ener1的合资企业运作及自主电池及电动车的研发上。”
万向的“汽车革命”
近年来，为了加快全面国际化进程，在传统制造业基础上加快向清洁能源产业发展，万向集团全面推进“三接轨”战略，即“接轨国际先进技术、接轨跨国公司运作、接轨国际主流市场”。同时，通过持续并购，万向集团稳扎稳打地推进着在新能源汽车领域的革命，并且实现了与美国企业“你中有我，我中有你”的良性互动与同步发展。
2010年，为了深度开拓电池技术，万向集团与美国Ener1电池公司联手进军全球电动汽车蓄电池市场，而今，双方合资成立的浙江万向Ener1动力系统公司已经在杭州开始运营；
2012年2月，万向集团与美国史密斯电动汽车公司签署了合作协议，逐步向“电池—电机—电控—电动汽车”的目标靠近。
鲁冠球表示，研发纯电动汽车，是企业自主创新和升级转型的需要，也是世界未来的大势所趋。
1999年，万向集团筹建电动汽车项目组；2008年底，120余台电力专用车正式获准上牌；2009年，为了上海世博会而投资13.65亿元，建成国内规模最大、设备最先进的车用动力电池制造基地；2011年，万向承接青岛薛家岛电动汽车智能充换储放一体化示范电站的供货项目……
无论是专注于新能源汽车电池、电机、电控等关键技术、系统集成技术和产品，同步跟进产业化，还是站在国际先进水平的制高点，不断提升新能源汽车的研发水平，万向都在以自己对清洁能源的执着与坚持赢得全世界的瞩目与尊敬。“走出去”的20多年间，万向已投资超过30家美国公司，拥有海外雇员6000多名，“万向集团在美国”也被写进哈佛商学院的教材。
“新能源汽车革命”只是万向国际化的一个侧面，谁又敢说，引领世界新能源汽车的革命，实现后碳时代的可持续发展，不是这个世界最伟大的事业？
案例五：
三一重工：“蛇吞象”，助推国际化
文/赵燕苹
跨国并购，我们早已司空见惯。然而，“蛇吞象”这种让人大跌眼镜的壮举，在中国，乃至世界，依然是凤毛麟角。
2012年1月，中国最大的工程机械制造商三一重工股份有限公司在半个月之内以26.54亿元闪电收购全球混凝土机械第一品牌德国普茨迈斯特公司90%的股权，这是德国著名中型企业与中国企业的首次合并，其强强联合造成的品牌叠加效应，以共享共赢的方式重塑全球工程机械行业的竞争格局，并有效助推三一重工国际化进程。
机不可失，闪电出击
成立于1989年的三一重工，十几年间，从籍籍无名到位居中国最大、全球第六的工程机械制造商，主要得益于长期自建工厂、内生式扩张的方式。然而，三一重工想要实现全面国际化，真正由大到强，必须来一次足以“改变全球工程机械行业竞争格局”的大收购。
正是在这种背景下，收购普茨迈斯特，似乎是天赐良机。普茨迈斯特，这个创建于1958年的全球混凝土机械第一品牌，其混凝土泵车市场占有率居世界首位达20年之久，在中国的占有率最高曾多达60%。2008年金融危机爆发，普茨迈斯特公司的年收入为4.5亿欧元，这是50年来该公司的第一次亏损。之后，公司业务仍不见起色，甚至陷入了经营困境。2011年收入5.6亿欧元，净利润为历史最高时的1/10。同时，由于普茨迈斯特的创始人施莱西特年过80岁，子女各有自己的事业，无力继续经营此公司。
面对如此良机，三一重工总裁向文波公开坦言，“即使超过20亿欧元（200亿元人民币），我们也要拿下普茨迈斯特。因为，200亿元人民币仅为三一重工两年多的利润，但该笔收购能使公司的国际化进程缩短5年-10年，而且还消除了最大的竞争对手。”
于是，在同城且同为中国工程机械行业巨头的中联重科抢先获得“路条”的情况下，三一重工独辟蹊径，直接争取其创始人施莱希特。通过见面沟通，双方在理念、价值观等方面达成了高度的默契，一个月后，三一重工与普茨迈斯特签署收购协议。
强强联合，共享共赢
此次收购，是强强联合，实现共赢责任，充分发挥资源的优化配置的样本。三一重工总裁向文波表示，此次收购是“优势叠加”，即在充分保持并发挥彼此既有优势的基础上，互利共赢，对三一重工品牌价值、技术的提升是无法估量的。
的确，三一收购普茨迈斯特，将大幅提升三一的技术水平。普茨迈斯特作为全球混凝土机械的第一品牌，其产品的技术指标（泵送高度、压力、臂长）、可靠性、稳定性、质量控制标准和流程等方面，都处于世界顶尖水平。普茨迈斯特研发人员的加入，对提升三一重工的产品品质是极为关键的。
同时，借助普茨迈斯特的销售和服务网络，三一重工可以實现其在海外的迅速布局，助推其国际化进程。事实证明了这一点。2012年上半年，三一重工广泛出口至南非、东南亚、拉美等区域，三一挖掘机、汽车起重机、履带吊等产品在国际市场持续热销，国际化进程势如破竹。
而对于普茨迈斯特而言，收购的益处也显而易见。三一的产业链有利于普茨迈斯特的部分制造过程转移中国，将大幅降低其成本。同时，也可以得到三一重工资金上的援助与保障。
尽管三一重工收购普茨迈斯特之后，依然面临着缺乏国际化经营经验、跨文化管理等挑战，但事在人为，“蛇吞象”的三一重工或许能以全面国际化带我们更多的惊喜。 案例六：
中海油：“超级交易”下的全球布局
文赵燕苹
胜败兵家事不期，跨国并购，对任何一家企业而言，都不是一件轻松的事。高达70%的跨国并购失败率，让无数企业力不从心，折戟其中，再也不复昔日的雄风。然而，许多企业为了有效实现资源优化配置，提高企业的核心竞争力，加速国际化步伐，依然前赴后继，义无反顾地进行着跨国并购，其中，2012年中海油以151亿美元对加拿大尼克森公司的收购不能不谓之“超级交易”。
“超级交易”，潜力可观
2012年7月，中国海洋石油公司宣布中海油以151亿美元、承担尼克森公司43亿美元债务的高昂代价收购加拿大尼克森公司，这是中国企业进行的最大一宗收购案。
中海油副董事长杨华表示，“一直以来，中海油遵循着价值驱动的并购理念。从资产的内在价值、资产组合、资产分布来看，收购尼克森，中海油获得了一个国际领先的发展平台，这对中海油的今后发展具有非常好的协同效应。”
的确，尼克森具有比较可观的增长潜力。作为一家以常规油气、油砂和页岩气为核心业务的多元化公司，尼克森公司拥有丰富的资源量及储量、较高的勘探前景。截止目前，尼克森的探明可采储量为10亿桶油当量左右，概算储量为20.22亿桶油当量，远景储量为56亿桶油当量。经过初步测算，收购尼克森之后的中海油，储量至少增加30%，产量将增加20%以上。另外，尼克森在墨西哥湾、巴西、北海布伦特等世界主要的深海油区都有油井，这对中海油参与全球油定价起着重要的作用。
除此之外，中海油副董事长杨华说，中海油成功收购尼克森之后，将可以战略性地进入海上油气富集盆地和新兴页岩气盆地，同时巩固其在加拿大油砂、墨西哥湾和尼日利亚海上地区现有地位，使中海油公司油气资源配置更趋均衡。
业内专家表示，此次中海油成功收购尼克森，实现了优势互补与叠加效应，标志着中海油完成了全球布局。
后续整合，挑战重重
对中海油而言，接管尼克森公司后如何保证其正常运转、如何实现两个公司间价值观与和文化的相互融合等问题都是其在后续整合方面必须面对的挑战。
据悉，中海油针对后续整合问题制定了“两步走”战略。收购完成后的3—5个月作为整合密集运作期，在计划、财务、勘探、开发等十几条业务线上进行两个公司间的对接；之后，进行价值理念、文化方面的长期深度融合。
同时，中海油也将积极践行海外责任，除无条件留用尼克森全部员工外，还将定期向加拿大政府报告生产数据、加大资源就地转化率、在卡尔加里创建中海油地区总部、负责管理尼克森及中海油在加拿大、美国和中美洲的資产等。
作为中国企业“走出去”的代表，中海油对尼克森公司在收购之后进行的一系列整合措施，对实现两个公司间的利益共享共荣，对以后考察、评估中国企业海外并购都有着关键性的示范作用。
这场“超级交易”能否成为跨国并购中的成功样本，我们拭目以待。