论文部分内容阅读
作者简介：张龙生（1966- ），男，江苏泰州人，南京马泰装饰工程公司工作人员，主要研究方向为企业经营管理。
摘 要：有效的管理体现在方向和方式的正确选用，装饰施工的文明趋向是势在必行。实现总成装配施工方式不是一个简单的事情，需要社会化的协作和改革。要促使事物朝有利的方向发展，无论在什么时候经济杠杆都是行之有效的重要手段之一，工程项目的管理进度控制也不例外。
关键词：工业化；总成概念；企业管理
中图分类号：559 文献标识码：A 文章编号：1004-1605（2012）08/09-0176-04
一、坚持总成的建筑装饰理念
建筑装饰施工需要工业化，总成概念可以引入建筑装饰施工领域。在总成装配式的理念指导下，进入施工现场的装饰材料不再是素材，而是经过预先加工的总成体系，是已经适合现场特定部位安装的组件。再也见不到“切”、“割”、“裁”、“锯”、“焊”、“钻”、“刨”、“磨”、“雕”、“敲”、“粘”、“塑”、“粉”、“刷”、“抹”、“喷”十六道技艺为主的初加工和影响环境保护的现象，而仅仅是将各种总成件进行搭配安装的过程。
建筑装饰施工目前的状态是：（1）作业手段的原始性。虽然使用了一些小型电动工具。但就整体操作实质而言，仍然是手工作业性质。（2）生产过程的含糊性。构配件加工和安装不分开，混杂地由一组人自原材料开始制作至安装到位最终完成；就现场操作空间而言，构件加工与安装过程混杂在“混合车间——装饰施工现场”，不可能按不同工作内容不同技术难度和技术等级不同进行专业分工。（3）产品形成的非标性。大多数仍然采用一张桌凳、几件小型工具，按照现场已有条件，以“量身裁衣”作坊模式加工和安装产品。由于现场手工作业缺少系列标准和协调能力，很难通过调节设计数据、调动原材料供应商等手段，使具有个性的装饰产品达到技术规范化、质量标准化、生产批量化的工业化观念。显然，这种施工方式遏制了劳动生产率和质量标准提高的可能。在建筑装饰工地，由于技术工人需要在构配件加工和安装之间不断转换，势必在场所、工具、技能和空间上反复作适应转换，相应制约效率和速度发挥。即便是最熟练的技术工人，与一般的工人在速度、功效上差别很少。何况，作为一个社会的人，随时受到环境、健康、情绪等等因素影响，他的技能、效率、速度、不能保证恒定发挥。装饰工程质量很讲究精度，但在各个不同技术水平工人操作的影响下，其精度水平必定参差不齐。即便同一工人操作，其不同环境和不同时间的精度也是难于保持同一水准，更别说手工制品的精度无法与专业机械加工产品精度放在同一档次评价。
施工现场没有手工作业，只有“安装”。技术人员明确的专业分工和机械设备的专门化才能创造建筑装饰施工的高效益。应该让计算机控制的专用机器设备来完成大量的、重复的、高精度的加工，让人来设计和指挥生产及安装。据此，建筑装饰施工上就可以形成所谓总成装配装饰施工方式，它是指：装饰工程将零部件加工和构配件安装按照体系加以划分开来，构配件完全在工厂里加工和整合，形成一个总成或若干個总成，施工现场只把总成安装在墙、地、顶面上。而且，加工体系不仅仅局限在木装修等几个装修内容上，而是遍及、覆盖所有装修施工内容。
总成装配式施工技术管理不再是将施工工艺、施工方法进行特定组合的方案编制管理过程，不再是按工艺、质量标准进行现场监控的技术管理，主要内容是施工深化设计。技术人员从事更多的工作内容是现场3D精密测量、相关机电配合数据收集、委托加工的分项总成设计、安装顺序设计、安装过程调节余量设计以及设计结果的外加工清单编制、现场施工程序编制。因此，现场技术管理内容、方式与传统管理方式完全不同。总成装配式施工还与预制装配式施工有所区别，预制装配只是具体的一个方法，是一个构件的行为，实现预制装配只要局部的突破。总成装配式施工是一个覆盖装饰工程系统的新概念，它属于装饰施工模式范畴，是把相关构件经深化设计后组合而成的新成品，因而实现总成装配施工需要系统的配套措施。
尽管建筑装饰施工的工业化过程可能有重重困难，然而，它的正确方向勿庸置疑，因为效率和质量就是企业永葆青春的营养剂，而效率和质量只能来自于工业化。在美国，超市中买到的装饰材料和卫生设备都有很清楚的施工方法，非常简单，家装公司的大卡车把已经完成的材料，拉到客户家里就只需要安装，一两个小时就全部干完了，可是我国的家装要花更多时间，一般装修100多平方米要花一个多月装修才能做完。在日本，没有装修只有装配。他们的经验是借助互联网项目协作平台，对装饰项目进行设计、施工、信息化的管理。例如，有一家业主要建120家门市的全国连锁餐饮网点，工期要求10天完成，真是不可想象，可是日本有一家叫做“浅田建设”的企业就做到了。究其成功的诀窍：第一，是有协同作业的平台；第二，本身做了一个设计样板；第三，就是有一批诚信的分包商；第四，有指定的文件夹，这个文件夹就是一个控制室。就是说，浅田建设和业主、监理在同一个时间可以处理120个点，控制分包的整个工程当中发生的设计、质量、材料、进度的变化。
笔者认为，实现总成装配施工方式，推动建筑装饰施工走向工业化，至少有下列优点：一是大幅度提高建筑装饰加工质量水平，生产高精度产品，满足人们日益增长的装饰要求。二是大幅度提高建筑装饰施工效率，告别手工作业，减少现场作业，减少因施工占用，建筑物无法投入使用影响。三是大幅度减少建筑装饰施工现场的环境污染，提高对噪音、废气、废液的控制和回收，以及边角料回收利用。四是大幅度减少建筑装饰施工成本，降低工程造价。因此，装饰施工的工业化方向是大势所趋。
二、正视工程管理中存在的问题
任何管理活动，都应建立责权利相结合的管理体制才能取得成效。工程项目在实施过程中，影响进度的因素很多。诸如：自身的管理水平、施工现场环境、劳动力需求状况、设计变更的影响、资金问题、物资供应问题、风险问题、以及其他建设相关方的影响等等。
制约因素多，管理不到位。管理组织上不能够保证进度目标的实施，人浮于事，重关系轻能力现象严重，导致执行能力很差。项目成员只关注自己是否得利，而不管项目目标是否顺利实现。缺乏有效的监督、激励、考核机制，目标分解不够明确，在进度滞后的情况下找不到直接的负责人，各部门人员之间相互扯皮，最终不了了之。由于没有明确的责任又缺乏合作精神，项目成员的积极性调动不起来，对进度目标也就漠然。不可否认现在有些施工企业的管理水平确实有限，只是一味为了中标，在取得项目之后就轻视了具体的实施过程，工程进度目标一直不能按期完成。 没有把握好进度、成本、质量之间的关系。工程进度与成本、质量之间是相互联系的，可以说在理论上大家都知道成本与进度之间的关系是加快进度就要增加成本。因为要采取赶工措施要花费一定的费用：进度与质量的关系是加快进度会影响到工程质量的高低，由于人、机械的高强度作业改变了施工条件，可能就会影响到质量。进度滞后，一般都会采取赶工措施，就要花费成本，但又不想花费太多的成本，那就只能在质量上下功夫了。可是由于质量不达标得不到业主、监理、质检的认可又返工，接着是进度又拖后了。这样依次形成一种恶性循环，最终结果是进度越来越拖后，成本也越加越多。在工程项目建设中，工程项目进度控制、质量控制和投资控制并列为工程建设控制的三大目标。工程項目进度控制是指在项目目标实施的过程中，为使工程建设的实际进度与计划进度要求相一致，使工程项目按照预定的时间完成及交付使用而开展的控制活动。在工程项目建设过程中，工程项目的实际进度往往不能按计划进度实现，实际进度与计划进度常常存在一定的偏差，有时候甚至会出现相当程度的滞后。这是由于工程项目建设具有庞大、复杂、周期长、相关单位多等特点，工程施工进度无论在主观或客观上都受到诸多因素的制约。
缺少正面的引导。长期以来，在实现工程进度控制目标的巨大压力下，针对施工单位合同工期的约束大多只采用“罚”字诀，但效果并不明显。从根本上讲建设单位的初衷是如期完工而不在于“罚”，而某些工程项目施工单位在考虑赶工投入的施工成本后会得出情愿受罚的结论，原因是违约金上限不能超过合同总价款的5%，这与增加人员投入、材料周转的费用相接近，且拖延工期直接降低了一定的施工成本。所以，工程进度控制只采用罚的办法是比较被动的，而采取奖罚结合的办法可以引导施工单位变被动为主动。施工单位在合同工期内提前完工奖励的幅度可以约定为一个具体数值或是与违约金支付的比例相当。由于奖励比惩罚的作用更大，争创品牌的施工单位自然会积极配合建设单位的进度控制，尽可能为此荣誉而努力，也有利于促成双方诚信合作的良性循环。
三、加强装修工程的项目管理
为有效控制工程项目的进度，必须处理好参建各方工作中存在的问题，建立协调的工作关系，通过明确各方的职责、权利和工作考核标准，充分调动和发挥各方工作的积极性、创造性及潜在能力，以提高预控能力、加强主动控制的办法来达到加快施工进度的目的。在项目实施过程中，要将被动控制与主动控制紧密地结合起来。只有认真分析各种因素对工程进度目标的影响程度，及时将实际进度与计划进度进行对比，制定纠正偏差的方案，并采取赶工措施，才能使实际进度与计划进度保持一致。
建立质量责任制,明确项目领导职责。质量责任制是要明确企业中每个人在质量工作中具体的责任和权力。项目经理是工程质量管理工作的领导者和组织者，对保证工程质量起决定性作用。项目领导班子成员要围绕项目质量管理的目标协同努力各尽其责搞好工程质量。项目领导班子成员、各有关职能部门或人员都要明确自己在保证质量工作中的责任，各尽其责、各尽其职、各负其责，以工作质量来保证工程质量。此外，工程交付使用后，要进行回访，听取用户意见，并检查工程质量的变化情况。及时收集质量信息，对于施工不善而造成的质量问题，要认真进行处理，系统总结项目质量的薄弱环节，采取相应的对策，克服质量通病，不断提高项目质量水平。合同措施是建设单位进行目标控制的重要手段，是确保目标控制得以顺利实施的有效措施。一般来说，合同工期主要受建设单位的要求工期、工程规模的定额工期以及投标价格的影响。工程招投标时，由于工程项目工期紧迫，建设单位通常不采用定额工期而根据自身的现实需要提出要求工期，并由此限定投标工期，只从价格上选择相对低价者中标。多数施工单位为了实现中标这一首要任务，忽视工程造价与合同工期之间的辩证关系，致使在工程实施过程中，由于工程报价低，在要求增加人力、机械设备时显得困难，制约了工程进度，不能按合同工期期限完成。因此，要求工期的科学合理和允许投标工期在平衡投标报价中发挥作用，将有利于减小建设单位在进度目标控制中存在的风险。在实际操作中，可考虑如下招投标中标评选方案：（1）按照有关法规规定合同工期一般不应低于工程定额工期的80%，建设单位可根据工程定额工期及此范围确定合理的要求工期并作为标底内容。（2)选取投标工期最接近要求工期的若干家投标单位入围（投标工期一致时以价低者优先）。（3）根据投标工期与要求工期的差距，对投标报价进行增减换算，投标工期相对短的投标报价按比例抬高，投标工期相对长的投标报价按比例降低。（4）对换算后的投标报价进行相对合理低价比选，即以换算后若干家投标报价的算术平均值为标准，以最接近此值者中标。经过两次比选，投标工期过长的难以入围，而投标工期明显偏短的其投标价格会因为换算后被抬高而不易于中标，促使投标单位在投标价格和投标工期上进行合理优化。
提高质量意识,加强质量教育。提高所有参加项目的全体成员（包括分包单位和协作单位）的质量意识，特别是项目领导班子成员的质量意识，树立“百年大计，质量第一”的思想，把项目质量优劣作为考核项目的重要内容来对待，以优良的质量来提高企业的社会信誉竞争能力。工程质量的优劣，在极大程度上取决于职工的素质，要大力进行质量教育工作，对职工进行质量意识和职业道德、质量管理知识和专业技术的教育，这是保证项目质量不可缺少的内容。
确定项目质量目标。在项目管理中，应该对整个项目，各单项工程、单位工程、分部工程乃至分项工程，都制定出明确的质量目标。质量控制设计是实现质量目标的具体技术措施，要明确规定各单位工程、分项工程、分部工程的质量要求和保证质量的措施。通过质量控制设计，把参加这个项目的全体员工有效的组织起来，把实现质量目标作为每个员工完成本职工作所应达到的目标。项目成本核算是项目成本管理的依据和基础，没有成本核算，其他成本分析考核、成本控制、成本计划等工作就无从谈起。企业经营核算部门作为一个施工成本管理与核算的职能部门，应当充分发挥其应有的职能，挖掘其内在潜力，调动其工作人员的积极性，使项目管理人员真正认识到施工成本管理在项目施工管理中占据着不可替代的重要地位。在抓进度和质量的同时，严抓施工成本核算管理，创造良好的社会、经济效益。对项目的施工成本管理员进行集中管理和统一调配，成本核算员进行施工项目成本核算时，必须具有独立性。现行的成本核算管理制度下，各项目成本核算员的切身利益依附于项目部，这样成本核算员在行使职能时，得不到充分的发挥，成本管理弱化，工作积极性和能动性受到限制，难以与公司成本核算员进行有效配合工作。因此，改革现行的成本核算管理体制，由公司对各项目成本核算员实行统一委派，集中管理，不定期轮岗，定期或不定期学习、交流、考核、激励竞争上岗，使工程项目成本核算员的切身利益与工程项目分离，才能建立健康有序的施工成本管理与核算工作网络程序。 贯彻国家法规，实现目标管理。认真贯彻国家和上级有关质量管理工作的方针政策，贯彻国家和上级颁发的技术标准、规范、规程和质量管理制度，并结合本工程项目的具体情况拟定管理细则和工艺标准，认真组织实施同时要运用质量管理的思想和方法，实行方针目标的管理，确定项目的质量管理目标。依据项目的重要程度和本项目所能达到的管理、操作水平，确定项目所计划的质量等级（优良或合格），然后将目标展开，把实现质量目标的任务层层分解，落实到有关部门和个人。要围绕项目质量目标，根据质量薄弱环节，确定质量管理点，按照管理点组成各种形式的质量管理小组，开展群众性的质量管理活动。进行PDCA循环不断提高项目质量水平，项目的各项管理办法要订成规章制度，成为参加本项目的全体员工的活動依据，避免职责不清、责任不明。
5.重视质量信息，控制工程项目的整体进度。质量信息是指反映工程质量和各项管理工作的基本数据和情况，在项目实施过程中，要及时了解建设单位、设计单位、质量监督部门的信息，及时掌握各种质量信息，认真做好原始记录，建立具有高效灵敏的质量信息反馈系统，规定各种质量信息传递的程序，及时掌握外结合本工程项目内的质量动态，以便及时做出相应的对策。工程进度控制是一个不断进行的动态控制的过程，开始，工程进度呈现出运动的轨迹：当实际进度与计划进度不一致时，便产生超前或落后的偏差。此时应比较和分析产生偏差的原因，确定调整措施，再修订原进度计划，从而有效地控制工程进度。进度控制是一项综合性很强的工作。一方面是承包商在施工各阶段、各分部分项工程中要设立专门技术负责人进行进度控制基础管理工作，另一方面，业主或监理人员必须认真审核承包商编制的施工总进度计划，单位工程施工进度计划等。一句话，承包商和业主或监理人员必须密切配合并共同努力才能达到进度控制的目的。工程进度控制管理不能仅局限于考虑施工本身的因素，还应对其它相关环节和相关部门自身因素给予足够的重视。只有通过对整个项目计划系统的综合有效控制，才能保证工期目标的实现。
参考文献：
［1］丁士昭．工程项目管理［M］．北京：中国建筑工业出版杜，2007．
［2］刘洪玉．房地产开发经营与管理［M］．北京：中国物价出版社，2001．
［3］王宗义．高校基本建设管理概论［M］．济南：山东大学出版社，2005．
［4］徐伟，陈震，吴一民．建筑工程施工的智能方法［M］．上海：同济大学出版社，1997．
［5］姚仲贤．建设工程进度控制应注意的一些问题［J］．北京：北京建筑工程学院学报，2004．
［6］沈百禄．建筑装饰施工［M］．北京：机械工业出版杜，2007．
［7］徐占宝．建筑装饰总成装配施工的技术及管理［J］．河北：中小企业管理与科技，2007.
责任编辑：黄 杰
摘 要：有效的管理体现在方向和方式的正确选用，装饰施工的文明趋向是势在必行。实现总成装配施工方式不是一个简单的事情，需要社会化的协作和改革。要促使事物朝有利的方向发展，无论在什么时候经济杠杆都是行之有效的重要手段之一，工程项目的管理进度控制也不例外。
关键词：工业化；总成概念；企业管理
中图分类号：559 文献标识码：A 文章编号：1004-1605（2012）08/09-0176-04
一、坚持总成的建筑装饰理念
建筑装饰施工需要工业化，总成概念可以引入建筑装饰施工领域。在总成装配式的理念指导下，进入施工现场的装饰材料不再是素材，而是经过预先加工的总成体系，是已经适合现场特定部位安装的组件。再也见不到“切”、“割”、“裁”、“锯”、“焊”、“钻”、“刨”、“磨”、“雕”、“敲”、“粘”、“塑”、“粉”、“刷”、“抹”、“喷”十六道技艺为主的初加工和影响环境保护的现象，而仅仅是将各种总成件进行搭配安装的过程。
建筑装饰施工目前的状态是：（1）作业手段的原始性。虽然使用了一些小型电动工具。但就整体操作实质而言，仍然是手工作业性质。（2）生产过程的含糊性。构配件加工和安装不分开，混杂地由一组人自原材料开始制作至安装到位最终完成；就现场操作空间而言，构件加工与安装过程混杂在“混合车间——装饰施工现场”，不可能按不同工作内容不同技术难度和技术等级不同进行专业分工。（3）产品形成的非标性。大多数仍然采用一张桌凳、几件小型工具，按照现场已有条件，以“量身裁衣”作坊模式加工和安装产品。由于现场手工作业缺少系列标准和协调能力，很难通过调节设计数据、调动原材料供应商等手段，使具有个性的装饰产品达到技术规范化、质量标准化、生产批量化的工业化观念。显然，这种施工方式遏制了劳动生产率和质量标准提高的可能。在建筑装饰工地，由于技术工人需要在构配件加工和安装之间不断转换，势必在场所、工具、技能和空间上反复作适应转换，相应制约效率和速度发挥。即便是最熟练的技术工人，与一般的工人在速度、功效上差别很少。何况，作为一个社会的人，随时受到环境、健康、情绪等等因素影响，他的技能、效率、速度、不能保证恒定发挥。装饰工程质量很讲究精度，但在各个不同技术水平工人操作的影响下，其精度水平必定参差不齐。即便同一工人操作，其不同环境和不同时间的精度也是难于保持同一水准，更别说手工制品的精度无法与专业机械加工产品精度放在同一档次评价。
施工现场没有手工作业，只有“安装”。技术人员明确的专业分工和机械设备的专门化才能创造建筑装饰施工的高效益。应该让计算机控制的专用机器设备来完成大量的、重复的、高精度的加工，让人来设计和指挥生产及安装。据此，建筑装饰施工上就可以形成所谓总成装配装饰施工方式，它是指：装饰工程将零部件加工和构配件安装按照体系加以划分开来，构配件完全在工厂里加工和整合，形成一个总成或若干個总成，施工现场只把总成安装在墙、地、顶面上。而且，加工体系不仅仅局限在木装修等几个装修内容上，而是遍及、覆盖所有装修施工内容。
总成装配式施工技术管理不再是将施工工艺、施工方法进行特定组合的方案编制管理过程，不再是按工艺、质量标准进行现场监控的技术管理，主要内容是施工深化设计。技术人员从事更多的工作内容是现场3D精密测量、相关机电配合数据收集、委托加工的分项总成设计、安装顺序设计、安装过程调节余量设计以及设计结果的外加工清单编制、现场施工程序编制。因此，现场技术管理内容、方式与传统管理方式完全不同。总成装配式施工还与预制装配式施工有所区别，预制装配只是具体的一个方法，是一个构件的行为，实现预制装配只要局部的突破。总成装配式施工是一个覆盖装饰工程系统的新概念，它属于装饰施工模式范畴，是把相关构件经深化设计后组合而成的新成品，因而实现总成装配施工需要系统的配套措施。
尽管建筑装饰施工的工业化过程可能有重重困难，然而，它的正确方向勿庸置疑，因为效率和质量就是企业永葆青春的营养剂，而效率和质量只能来自于工业化。在美国，超市中买到的装饰材料和卫生设备都有很清楚的施工方法，非常简单，家装公司的大卡车把已经完成的材料，拉到客户家里就只需要安装，一两个小时就全部干完了，可是我国的家装要花更多时间，一般装修100多平方米要花一个多月装修才能做完。在日本，没有装修只有装配。他们的经验是借助互联网项目协作平台，对装饰项目进行设计、施工、信息化的管理。例如，有一家业主要建120家门市的全国连锁餐饮网点，工期要求10天完成，真是不可想象，可是日本有一家叫做“浅田建设”的企业就做到了。究其成功的诀窍：第一，是有协同作业的平台；第二，本身做了一个设计样板；第三，就是有一批诚信的分包商；第四，有指定的文件夹，这个文件夹就是一个控制室。就是说，浅田建设和业主、监理在同一个时间可以处理120个点，控制分包的整个工程当中发生的设计、质量、材料、进度的变化。
笔者认为，实现总成装配施工方式，推动建筑装饰施工走向工业化，至少有下列优点：一是大幅度提高建筑装饰加工质量水平，生产高精度产品，满足人们日益增长的装饰要求。二是大幅度提高建筑装饰施工效率，告别手工作业，减少现场作业，减少因施工占用，建筑物无法投入使用影响。三是大幅度减少建筑装饰施工现场的环境污染，提高对噪音、废气、废液的控制和回收，以及边角料回收利用。四是大幅度减少建筑装饰施工成本，降低工程造价。因此，装饰施工的工业化方向是大势所趋。
二、正视工程管理中存在的问题
任何管理活动，都应建立责权利相结合的管理体制才能取得成效。工程项目在实施过程中，影响进度的因素很多。诸如：自身的管理水平、施工现场环境、劳动力需求状况、设计变更的影响、资金问题、物资供应问题、风险问题、以及其他建设相关方的影响等等。
制约因素多，管理不到位。管理组织上不能够保证进度目标的实施，人浮于事，重关系轻能力现象严重，导致执行能力很差。项目成员只关注自己是否得利，而不管项目目标是否顺利实现。缺乏有效的监督、激励、考核机制，目标分解不够明确，在进度滞后的情况下找不到直接的负责人，各部门人员之间相互扯皮，最终不了了之。由于没有明确的责任又缺乏合作精神，项目成员的积极性调动不起来，对进度目标也就漠然。不可否认现在有些施工企业的管理水平确实有限，只是一味为了中标，在取得项目之后就轻视了具体的实施过程，工程进度目标一直不能按期完成。 没有把握好进度、成本、质量之间的关系。工程进度与成本、质量之间是相互联系的，可以说在理论上大家都知道成本与进度之间的关系是加快进度就要增加成本。因为要采取赶工措施要花费一定的费用：进度与质量的关系是加快进度会影响到工程质量的高低，由于人、机械的高强度作业改变了施工条件，可能就会影响到质量。进度滞后，一般都会采取赶工措施，就要花费成本，但又不想花费太多的成本，那就只能在质量上下功夫了。可是由于质量不达标得不到业主、监理、质检的认可又返工，接着是进度又拖后了。这样依次形成一种恶性循环，最终结果是进度越来越拖后，成本也越加越多。在工程项目建设中，工程项目进度控制、质量控制和投资控制并列为工程建设控制的三大目标。工程項目进度控制是指在项目目标实施的过程中，为使工程建设的实际进度与计划进度要求相一致，使工程项目按照预定的时间完成及交付使用而开展的控制活动。在工程项目建设过程中，工程项目的实际进度往往不能按计划进度实现，实际进度与计划进度常常存在一定的偏差，有时候甚至会出现相当程度的滞后。这是由于工程项目建设具有庞大、复杂、周期长、相关单位多等特点，工程施工进度无论在主观或客观上都受到诸多因素的制约。
缺少正面的引导。长期以来，在实现工程进度控制目标的巨大压力下，针对施工单位合同工期的约束大多只采用“罚”字诀，但效果并不明显。从根本上讲建设单位的初衷是如期完工而不在于“罚”，而某些工程项目施工单位在考虑赶工投入的施工成本后会得出情愿受罚的结论，原因是违约金上限不能超过合同总价款的5%，这与增加人员投入、材料周转的费用相接近，且拖延工期直接降低了一定的施工成本。所以，工程进度控制只采用罚的办法是比较被动的，而采取奖罚结合的办法可以引导施工单位变被动为主动。施工单位在合同工期内提前完工奖励的幅度可以约定为一个具体数值或是与违约金支付的比例相当。由于奖励比惩罚的作用更大，争创品牌的施工单位自然会积极配合建设单位的进度控制，尽可能为此荣誉而努力，也有利于促成双方诚信合作的良性循环。
三、加强装修工程的项目管理
为有效控制工程项目的进度，必须处理好参建各方工作中存在的问题，建立协调的工作关系，通过明确各方的职责、权利和工作考核标准，充分调动和发挥各方工作的积极性、创造性及潜在能力，以提高预控能力、加强主动控制的办法来达到加快施工进度的目的。在项目实施过程中，要将被动控制与主动控制紧密地结合起来。只有认真分析各种因素对工程进度目标的影响程度，及时将实际进度与计划进度进行对比，制定纠正偏差的方案，并采取赶工措施，才能使实际进度与计划进度保持一致。
建立质量责任制,明确项目领导职责。质量责任制是要明确企业中每个人在质量工作中具体的责任和权力。项目经理是工程质量管理工作的领导者和组织者，对保证工程质量起决定性作用。项目领导班子成员要围绕项目质量管理的目标协同努力各尽其责搞好工程质量。项目领导班子成员、各有关职能部门或人员都要明确自己在保证质量工作中的责任，各尽其责、各尽其职、各负其责，以工作质量来保证工程质量。此外，工程交付使用后，要进行回访，听取用户意见，并检查工程质量的变化情况。及时收集质量信息，对于施工不善而造成的质量问题，要认真进行处理，系统总结项目质量的薄弱环节，采取相应的对策，克服质量通病，不断提高项目质量水平。合同措施是建设单位进行目标控制的重要手段，是确保目标控制得以顺利实施的有效措施。一般来说，合同工期主要受建设单位的要求工期、工程规模的定额工期以及投标价格的影响。工程招投标时，由于工程项目工期紧迫，建设单位通常不采用定额工期而根据自身的现实需要提出要求工期，并由此限定投标工期，只从价格上选择相对低价者中标。多数施工单位为了实现中标这一首要任务，忽视工程造价与合同工期之间的辩证关系，致使在工程实施过程中，由于工程报价低，在要求增加人力、机械设备时显得困难，制约了工程进度，不能按合同工期期限完成。因此，要求工期的科学合理和允许投标工期在平衡投标报价中发挥作用，将有利于减小建设单位在进度目标控制中存在的风险。在实际操作中，可考虑如下招投标中标评选方案：（1）按照有关法规规定合同工期一般不应低于工程定额工期的80%，建设单位可根据工程定额工期及此范围确定合理的要求工期并作为标底内容。（2)选取投标工期最接近要求工期的若干家投标单位入围（投标工期一致时以价低者优先）。（3）根据投标工期与要求工期的差距，对投标报价进行增减换算，投标工期相对短的投标报价按比例抬高，投标工期相对长的投标报价按比例降低。（4）对换算后的投标报价进行相对合理低价比选，即以换算后若干家投标报价的算术平均值为标准，以最接近此值者中标。经过两次比选，投标工期过长的难以入围，而投标工期明显偏短的其投标价格会因为换算后被抬高而不易于中标，促使投标单位在投标价格和投标工期上进行合理优化。
提高质量意识,加强质量教育。提高所有参加项目的全体成员（包括分包单位和协作单位）的质量意识，特别是项目领导班子成员的质量意识，树立“百年大计，质量第一”的思想，把项目质量优劣作为考核项目的重要内容来对待，以优良的质量来提高企业的社会信誉竞争能力。工程质量的优劣，在极大程度上取决于职工的素质，要大力进行质量教育工作，对职工进行质量意识和职业道德、质量管理知识和专业技术的教育，这是保证项目质量不可缺少的内容。
确定项目质量目标。在项目管理中，应该对整个项目，各单项工程、单位工程、分部工程乃至分项工程，都制定出明确的质量目标。质量控制设计是实现质量目标的具体技术措施，要明确规定各单位工程、分项工程、分部工程的质量要求和保证质量的措施。通过质量控制设计，把参加这个项目的全体员工有效的组织起来，把实现质量目标作为每个员工完成本职工作所应达到的目标。项目成本核算是项目成本管理的依据和基础，没有成本核算，其他成本分析考核、成本控制、成本计划等工作就无从谈起。企业经营核算部门作为一个施工成本管理与核算的职能部门，应当充分发挥其应有的职能，挖掘其内在潜力，调动其工作人员的积极性，使项目管理人员真正认识到施工成本管理在项目施工管理中占据着不可替代的重要地位。在抓进度和质量的同时，严抓施工成本核算管理，创造良好的社会、经济效益。对项目的施工成本管理员进行集中管理和统一调配，成本核算员进行施工项目成本核算时，必须具有独立性。现行的成本核算管理制度下，各项目成本核算员的切身利益依附于项目部，这样成本核算员在行使职能时，得不到充分的发挥，成本管理弱化，工作积极性和能动性受到限制，难以与公司成本核算员进行有效配合工作。因此，改革现行的成本核算管理体制，由公司对各项目成本核算员实行统一委派，集中管理，不定期轮岗，定期或不定期学习、交流、考核、激励竞争上岗，使工程项目成本核算员的切身利益与工程项目分离，才能建立健康有序的施工成本管理与核算工作网络程序。 贯彻国家法规，实现目标管理。认真贯彻国家和上级有关质量管理工作的方针政策，贯彻国家和上级颁发的技术标准、规范、规程和质量管理制度，并结合本工程项目的具体情况拟定管理细则和工艺标准，认真组织实施同时要运用质量管理的思想和方法，实行方针目标的管理，确定项目的质量管理目标。依据项目的重要程度和本项目所能达到的管理、操作水平，确定项目所计划的质量等级（优良或合格），然后将目标展开，把实现质量目标的任务层层分解，落实到有关部门和个人。要围绕项目质量目标，根据质量薄弱环节，确定质量管理点，按照管理点组成各种形式的质量管理小组，开展群众性的质量管理活动。进行PDCA循环不断提高项目质量水平，项目的各项管理办法要订成规章制度，成为参加本项目的全体员工的活動依据，避免职责不清、责任不明。
5.重视质量信息，控制工程项目的整体进度。质量信息是指反映工程质量和各项管理工作的基本数据和情况，在项目实施过程中，要及时了解建设单位、设计单位、质量监督部门的信息，及时掌握各种质量信息，认真做好原始记录，建立具有高效灵敏的质量信息反馈系统，规定各种质量信息传递的程序，及时掌握外结合本工程项目内的质量动态，以便及时做出相应的对策。工程进度控制是一个不断进行的动态控制的过程，开始，工程进度呈现出运动的轨迹：当实际进度与计划进度不一致时，便产生超前或落后的偏差。此时应比较和分析产生偏差的原因，确定调整措施，再修订原进度计划，从而有效地控制工程进度。进度控制是一项综合性很强的工作。一方面是承包商在施工各阶段、各分部分项工程中要设立专门技术负责人进行进度控制基础管理工作，另一方面，业主或监理人员必须认真审核承包商编制的施工总进度计划，单位工程施工进度计划等。一句话，承包商和业主或监理人员必须密切配合并共同努力才能达到进度控制的目的。工程进度控制管理不能仅局限于考虑施工本身的因素，还应对其它相关环节和相关部门自身因素给予足够的重视。只有通过对整个项目计划系统的综合有效控制，才能保证工期目标的实现。
参考文献：
［1］丁士昭．工程项目管理［M］．北京：中国建筑工业出版杜，2007．
［2］刘洪玉．房地产开发经营与管理［M］．北京：中国物价出版社，2001．
［3］王宗义．高校基本建设管理概论［M］．济南：山东大学出版社，2005．
［4］徐伟，陈震，吴一民．建筑工程施工的智能方法［M］．上海：同济大学出版社，1997．
［5］姚仲贤．建设工程进度控制应注意的一些问题［J］．北京：北京建筑工程学院学报，2004．
［6］沈百禄．建筑装饰施工［M］．北京：机械工业出版杜，2007．
［7］徐占宝．建筑装饰总成装配施工的技术及管理［J］．河北：中小企业管理与科技，2007.
责任编辑：黄 杰