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经济活动分析是企业加强管理的一个有效载体，在企业管理过程中发挥了良好的作用。经济活动分析的目的主要体现在：一是简要通报企业在分析期内的运营结果；二是详细分析问题、查找差距和制定改进措施等。但是企业在开展经济活动分析过程中仍存在较多误区或不足，如分析内容重点不突出、分析内容和与会者之间缺乏有效关联、分析会议时间过长、分析指出的改进意见得不到有效实施等。本文旨在以组织绩效改进为核心，探讨企业经济活动分析架构，促进企业提升分析效果，改进企业管理。
一、绩效改进概述
以结果为导向的传统绩效评估模式，脱离了组织文化、目标和战略等相关背景，在经济发展的过程中日益显现其局限性，而在市场经济体制下，优胜劣汰的竞争法则就成为了产生绩效管理思想的驱动因素，即社会经济背景。企业要打造百年老店，实现资源的最佳配置，在市场竞争中勇立潮头，跑得更快、跳得更高、做得更强，就必须持续改进绩效，增强盈利能力。理查德·威廉姆斯（Richard S.Williams）在《组织绩效管理》一书中指出，绩效管理是把对组织的绩效管理和对员工的绩效管理结合在一起的一种体系；罗杰斯（Rogers）和布雷德鲁普（Bredrup）认为绩效管理是管理组织绩效的过程。
（一）绩效改进的内涵 绩效是指行为主体在计算期内投入产出的成效，是组织期望的有效输出结果。绩效管理是一项基于组织战略和目标的任务分解、辅导实施、业绩评价与持续改进的周期性管理活动。绩效改进是绩效管理的核心环节，是指基于既定组织战略和目标，根据市场经营环境和宏观政策等外部变化，系统分析执行过程中影响业绩改善的因素，针对问题和差距制定改进方案，进一步优化人力、物力、财力等内部资源配置，调整经营策略，以期持续改善经营业绩、提升企业竞争优势的管理思想。绩效改进要求企业对标先进找差距、制定措施促管理，其重点是系统思考和分析偏差，落脚点则是改进措施 ，因此可以借助目标管理MBO（Manage-
ment by objective）、关键绩效指标KPI（Key performance indicatior）等管理工具。
（二）绩效改进的特征 绩效改进紧密结合企业的战略目标，持续检视业绩状况，是企业保持和获取竞争优势的重要管理方法。其显著特征主要包括：一是以系统思考为手段。影响企业业绩改善的因素很多，既有外部市场环境的变化，又有宏观政策的调整，以及内部管理存在的不足，组织的运行是一个系统的有机体，组织内部的分工也在一定程度上阻碍信息沟通与合作，而各自为政的职责更是影响组织高绩效运行的重要因素，强化系统思考，分析各种影响因素的内在联系，才能制定高质量的改进方案，打造高绩效的合作团队。二是以改进业绩为目标。绩效改进建立于组织战略目标的基础上，系统思考和制定改进方案，其目标指向均为高绩效实现组织的战略和目标，从局部优化到整体和全局的优化，提高各个层面的执行力，充分体现效益最大化的经营思路。三是以过程管理为导向。绩效改进遵循的原则是持续有效地提升企业的管理水平，它是没有终点的长征，是着力改进行为绩效的过程控制思想，时刻指导主体的行为方向，从而确保组织的各项工作要求始终处于受控状态。
二、绩效改进分析架构
经济活动分析应当总结过去、立足当前、指导未来，构建增值型价值管理体系，实现企业价值增值是绩效改进分析的出发点和落脚点。企业的一切经济活动最终均通过会计核算反映为财务信息，因此经济活动分析遵循的基本原则是从财务信息入手，整合经营管理和生产运行等方面的非财务信息，从整体上优化经营方式和生产流程，减少非增值性作业，优化内部资源配置，预测财务结果，确保相关措施的有效执行。
（一）分析架构 企业的组织结构有直线型、职能型、直线参谋型、事业部制、矩阵型等类型，无论采取何种结构类型，基本都会保留职能型的管理模式，从而保持企业集中决策、职责分明的稳定运行。企业在组织经济活动分析时，职能化的管理模式通常会导致条块分割，分析内容的关联性不够，甚或产生冲突。比如生产部门根据统计反映节能措施取得成效，单位能耗下降多少千克标煤，而在费用控制和实现利润方面的财务信息却又无法支持生产部门的观点。
绩效改进分析基于系统思考和整体优化的管理思想，要求把职能化的组织架构与流程化的业务架构有机联系起来，形成一种矩阵式管理结构，因此其分析架构应当以职能化管理为基础，以价值链管理为主线，将价值分析、数量分析和流程分析结合起来，从而实现管理优化和资源的最佳配置。这一分析架构避免了传统职能化分析结构的缺限，其优点是强化了信息沟通和关联业务的合作，通过对作业流程的整体优化来改进企业的绩效管理水平，但对职能部门的管理能力提出了更高的要求，包括全局意识、系统思考和专业技能等方面。
（二）分析内容 经济活动分析的内容可以是企业一切经济活动的行为过程和结果。价值链优化分析是通过物流管理模式，从物资采购、生产运营、产品销售与服务等环节，对企业价值活动的要素进行全面分析，优化价值链管理、实现企业持续增值、培育核心竞争力的管理方法。迈克尔·波特（Michael Porter）将价值链活动分为基本活动（包括进料后勤、生产作业、发货后勤、销售、售后服务）和支持性活动（包括人事、财务、计划、研究与开发、采购），构建了价值链分析的基本框架。基本价值活动和支持性价值活动是相互关联的矩阵式分析结构，前者着眼于企业的运行效率，后者则着眼于企业协调性的发挥。价值链分析的重点：一是战略管理的一致性，企业阶段性的战略管理目标及其执行情况是否符合企业的长期目标和愿景；二是战略要素的协调性，价值链的各个中节点的效率是否得到最佳的发挥，要素配置是否需要进一步改进等。企业整体价值链与战略要素的结合分析，是对企业长期利益与短期利益的平衡，动态评估企业运行效率与效果，更适合于高层管理者及时掌握战略的执行情况。
业务单元是一个以产品、行业或市场为基础区分的企业内部职能单位，其经营的业务具有独立性，掌控有企业赋予的资源、产能和渠道，是一个独立核算的利润中心。业务单元管理是在企业总体目标和战略约束下的执行过程，其分析是基于企业既定战略的绩效改进；同时，业务单元作为利润中心，其分析应坚持以市场为导向的原则，通过优化经营方式、优化产品结构、开发新产品、降低产品成本等方式，不断提升盈利能力。一方面是对业务单元内部价值链的分析与优化；另一方面重点着眼于业务单元内部资源的优化配置，提升本业务单元的市场竞争力。业务单元分析需要关注单元绩效的局部利益服从企业整体利益，确保企业总体战略的有效执行；需要关注成本中心之间的协调与优化，确保资产、资金、资源在业务单元内得到最优配置，特别是技术资源应得到充分的共享。
作业是指企业运营过程中的任何一项具体工作任务，可分为增值型作业和非增值作业两种类型，流程则是指企业将任何投入转化为产出过程中的一系列作业。作业流程分析是成本中心或费用中心相关作业的投入产出效率分析，旨在削减无效作业或寻找标杆，推进标准化作业程序等，从而提高流程绩效。新的科学技术应用，或者企业内、外部环境变化，往往会对作业流程的改进产生影响。作业流程分析是企业精细化管理的重要手段，需要进行流程分割，将相关作业流程进行细化，分割成小流程。其分析应从两个方面入手：一是要分析寻找作业流程的瓶颈，进而采取针对性措施，不断优化作业流程，提高流程的运行效率；二是要分析作业流程的效能，寻找非增值性作业，从而削减或改进非增值作业流程，提高作业流程的关联性，提升增值型作业的效率。
（三）分析形式 企业的绩效改进是一个没有止境的持续管理过程，基于绩效改进的经济活动分析也不需要完全固化的形式。从企业管理的角度看，应做好以下几点：一是全面分析与典型分析相结合。一个企业需要经常性进行全面的体检与诊断，从整体上进行优化；也需要对典型业务或典型利润中心（成本中心）进行分析，总结典型的技术应用、作业流程和管理方法等，强化典型业务或中心对全局工作的指导意义，推广先进经验，鞭策后进者赶超先进的意识。二是日常分析与专项分析相结合。绩效改进时刻伴随着企业的一切经济活动，加强日常分析是企业改进管理的重要方法，是强化管理目标过程控制的基础；专项分析则是对影响面广或对效益影响较大的重要业务和流程进行解剖分析，研究其改进方向和方法。三是数量分析与价值分析相结合。在企业的众多基层部门，主要是统计核算相关的计量数据，如能耗、物耗等，这些部门的分析重点应当是数量分析，包括产品产量、资源消耗、节能减排等。数量分析最终要通过价值形式体现为企业的经济增加值，因此两者要通过一定的方式链接起来，正如节能不仅要体现单位能耗因子的降低，更要体现企业成本的下降。四是定期分析与不定期分析相结合。定期分析有利于跟踪评价阶段性的业绩，从全局角度解读企业的运营情况和改进方向，通常采用会议形式；不定期分析则着眼于过程控制与持续改进，既可以采用会议形式，也可以是书面报告形式。
三、绩效改进循环
分析是科学管理的基础，是技术进步的推动力，是企业改进管理的重要方法。企业绩效管理的落脚点是持续改进绩效水平，绩效分析则是绩效评价的重要手段，只有将绩效分析纳入绩效改进循环，加强闭环管理，才能真正发挥价值。
绩效改进循环是指绩效目标、绩效行动、绩效评价和绩效提升的闭环管理过程，需要通过绩效考核来保证实施的效果。从整个绩效管理来看，不仅需要设定绩效管理目标，更需要通过绩效评价来建立反馈系统，将绩效分析中发现的问题或不足，传递到各级执行者，以绩效考核作为推动力，对标先进定措施，落实和提升绩效管理水平。
企业管理离开了绩效改进分析就无法有效提升核心竞争力，但仅有分析而不能得到改进仍然等于零。因此，要将绩效改进分析转化为生产力，必须将绩效分析与绩效评价考核结合起来，将绩效分析与改进循环结合起来，将分析结果运用于PDCA循环，真正发挥绩效改进分析的效果。
参考文献：
［1］邱昭忠：《基于绩效改进的经济活动分析新模式——中国石化股份有限公司》，《财务与会计》2010年第10期。
（编辑 杜 昌）
一、绩效改进概述
以结果为导向的传统绩效评估模式，脱离了组织文化、目标和战略等相关背景，在经济发展的过程中日益显现其局限性，而在市场经济体制下，优胜劣汰的竞争法则就成为了产生绩效管理思想的驱动因素，即社会经济背景。企业要打造百年老店，实现资源的最佳配置，在市场竞争中勇立潮头，跑得更快、跳得更高、做得更强，就必须持续改进绩效，增强盈利能力。理查德·威廉姆斯（Richard S.Williams）在《组织绩效管理》一书中指出，绩效管理是把对组织的绩效管理和对员工的绩效管理结合在一起的一种体系；罗杰斯（Rogers）和布雷德鲁普（Bredrup）认为绩效管理是管理组织绩效的过程。
（一）绩效改进的内涵 绩效是指行为主体在计算期内投入产出的成效，是组织期望的有效输出结果。绩效管理是一项基于组织战略和目标的任务分解、辅导实施、业绩评价与持续改进的周期性管理活动。绩效改进是绩效管理的核心环节，是指基于既定组织战略和目标，根据市场经营环境和宏观政策等外部变化，系统分析执行过程中影响业绩改善的因素，针对问题和差距制定改进方案，进一步优化人力、物力、财力等内部资源配置，调整经营策略，以期持续改善经营业绩、提升企业竞争优势的管理思想。绩效改进要求企业对标先进找差距、制定措施促管理，其重点是系统思考和分析偏差，落脚点则是改进措施 ，因此可以借助目标管理MBO（Manage-
ment by objective）、关键绩效指标KPI（Key performance indicatior）等管理工具。
（二）绩效改进的特征 绩效改进紧密结合企业的战略目标，持续检视业绩状况，是企业保持和获取竞争优势的重要管理方法。其显著特征主要包括：一是以系统思考为手段。影响企业业绩改善的因素很多，既有外部市场环境的变化，又有宏观政策的调整，以及内部管理存在的不足，组织的运行是一个系统的有机体，组织内部的分工也在一定程度上阻碍信息沟通与合作，而各自为政的职责更是影响组织高绩效运行的重要因素，强化系统思考，分析各种影响因素的内在联系，才能制定高质量的改进方案，打造高绩效的合作团队。二是以改进业绩为目标。绩效改进建立于组织战略目标的基础上，系统思考和制定改进方案，其目标指向均为高绩效实现组织的战略和目标，从局部优化到整体和全局的优化，提高各个层面的执行力，充分体现效益最大化的经营思路。三是以过程管理为导向。绩效改进遵循的原则是持续有效地提升企业的管理水平，它是没有终点的长征，是着力改进行为绩效的过程控制思想，时刻指导主体的行为方向，从而确保组织的各项工作要求始终处于受控状态。
二、绩效改进分析架构
经济活动分析应当总结过去、立足当前、指导未来，构建增值型价值管理体系，实现企业价值增值是绩效改进分析的出发点和落脚点。企业的一切经济活动最终均通过会计核算反映为财务信息，因此经济活动分析遵循的基本原则是从财务信息入手，整合经营管理和生产运行等方面的非财务信息，从整体上优化经营方式和生产流程，减少非增值性作业，优化内部资源配置，预测财务结果，确保相关措施的有效执行。
（一）分析架构 企业的组织结构有直线型、职能型、直线参谋型、事业部制、矩阵型等类型，无论采取何种结构类型，基本都会保留职能型的管理模式，从而保持企业集中决策、职责分明的稳定运行。企业在组织经济活动分析时，职能化的管理模式通常会导致条块分割，分析内容的关联性不够，甚或产生冲突。比如生产部门根据统计反映节能措施取得成效，单位能耗下降多少千克标煤，而在费用控制和实现利润方面的财务信息却又无法支持生产部门的观点。
绩效改进分析基于系统思考和整体优化的管理思想，要求把职能化的组织架构与流程化的业务架构有机联系起来，形成一种矩阵式管理结构，因此其分析架构应当以职能化管理为基础，以价值链管理为主线，将价值分析、数量分析和流程分析结合起来，从而实现管理优化和资源的最佳配置。这一分析架构避免了传统职能化分析结构的缺限，其优点是强化了信息沟通和关联业务的合作，通过对作业流程的整体优化来改进企业的绩效管理水平，但对职能部门的管理能力提出了更高的要求，包括全局意识、系统思考和专业技能等方面。
（二）分析内容 经济活动分析的内容可以是企业一切经济活动的行为过程和结果。价值链优化分析是通过物流管理模式，从物资采购、生产运营、产品销售与服务等环节，对企业价值活动的要素进行全面分析，优化价值链管理、实现企业持续增值、培育核心竞争力的管理方法。迈克尔·波特（Michael Porter）将价值链活动分为基本活动（包括进料后勤、生产作业、发货后勤、销售、售后服务）和支持性活动（包括人事、财务、计划、研究与开发、采购），构建了价值链分析的基本框架。基本价值活动和支持性价值活动是相互关联的矩阵式分析结构，前者着眼于企业的运行效率，后者则着眼于企业协调性的发挥。价值链分析的重点：一是战略管理的一致性，企业阶段性的战略管理目标及其执行情况是否符合企业的长期目标和愿景；二是战略要素的协调性，价值链的各个中节点的效率是否得到最佳的发挥，要素配置是否需要进一步改进等。企业整体价值链与战略要素的结合分析，是对企业长期利益与短期利益的平衡，动态评估企业运行效率与效果，更适合于高层管理者及时掌握战略的执行情况。
业务单元是一个以产品、行业或市场为基础区分的企业内部职能单位，其经营的业务具有独立性，掌控有企业赋予的资源、产能和渠道，是一个独立核算的利润中心。业务单元管理是在企业总体目标和战略约束下的执行过程，其分析是基于企业既定战略的绩效改进；同时，业务单元作为利润中心，其分析应坚持以市场为导向的原则，通过优化经营方式、优化产品结构、开发新产品、降低产品成本等方式，不断提升盈利能力。一方面是对业务单元内部价值链的分析与优化；另一方面重点着眼于业务单元内部资源的优化配置，提升本业务单元的市场竞争力。业务单元分析需要关注单元绩效的局部利益服从企业整体利益，确保企业总体战略的有效执行；需要关注成本中心之间的协调与优化，确保资产、资金、资源在业务单元内得到最优配置，特别是技术资源应得到充分的共享。
作业是指企业运营过程中的任何一项具体工作任务，可分为增值型作业和非增值作业两种类型，流程则是指企业将任何投入转化为产出过程中的一系列作业。作业流程分析是成本中心或费用中心相关作业的投入产出效率分析，旨在削减无效作业或寻找标杆，推进标准化作业程序等，从而提高流程绩效。新的科学技术应用，或者企业内、外部环境变化，往往会对作业流程的改进产生影响。作业流程分析是企业精细化管理的重要手段，需要进行流程分割，将相关作业流程进行细化，分割成小流程。其分析应从两个方面入手：一是要分析寻找作业流程的瓶颈，进而采取针对性措施，不断优化作业流程，提高流程的运行效率；二是要分析作业流程的效能，寻找非增值性作业，从而削减或改进非增值作业流程，提高作业流程的关联性，提升增值型作业的效率。
（三）分析形式 企业的绩效改进是一个没有止境的持续管理过程，基于绩效改进的经济活动分析也不需要完全固化的形式。从企业管理的角度看，应做好以下几点：一是全面分析与典型分析相结合。一个企业需要经常性进行全面的体检与诊断，从整体上进行优化；也需要对典型业务或典型利润中心（成本中心）进行分析，总结典型的技术应用、作业流程和管理方法等，强化典型业务或中心对全局工作的指导意义，推广先进经验，鞭策后进者赶超先进的意识。二是日常分析与专项分析相结合。绩效改进时刻伴随着企业的一切经济活动，加强日常分析是企业改进管理的重要方法，是强化管理目标过程控制的基础；专项分析则是对影响面广或对效益影响较大的重要业务和流程进行解剖分析，研究其改进方向和方法。三是数量分析与价值分析相结合。在企业的众多基层部门，主要是统计核算相关的计量数据，如能耗、物耗等，这些部门的分析重点应当是数量分析，包括产品产量、资源消耗、节能减排等。数量分析最终要通过价值形式体现为企业的经济增加值，因此两者要通过一定的方式链接起来，正如节能不仅要体现单位能耗因子的降低，更要体现企业成本的下降。四是定期分析与不定期分析相结合。定期分析有利于跟踪评价阶段性的业绩，从全局角度解读企业的运营情况和改进方向，通常采用会议形式；不定期分析则着眼于过程控制与持续改进，既可以采用会议形式，也可以是书面报告形式。
三、绩效改进循环
分析是科学管理的基础，是技术进步的推动力，是企业改进管理的重要方法。企业绩效管理的落脚点是持续改进绩效水平，绩效分析则是绩效评价的重要手段，只有将绩效分析纳入绩效改进循环，加强闭环管理，才能真正发挥价值。
绩效改进循环是指绩效目标、绩效行动、绩效评价和绩效提升的闭环管理过程，需要通过绩效考核来保证实施的效果。从整个绩效管理来看，不仅需要设定绩效管理目标，更需要通过绩效评价来建立反馈系统，将绩效分析中发现的问题或不足，传递到各级执行者，以绩效考核作为推动力，对标先进定措施，落实和提升绩效管理水平。
企业管理离开了绩效改进分析就无法有效提升核心竞争力，但仅有分析而不能得到改进仍然等于零。因此，要将绩效改进分析转化为生产力，必须将绩效分析与绩效评价考核结合起来，将绩效分析与改进循环结合起来，将分析结果运用于PDCA循环，真正发挥绩效改进分析的效果。
参考文献：
［1］邱昭忠：《基于绩效改进的经济活动分析新模式——中国石化股份有限公司》，《财务与会计》2010年第10期。
（编辑 杜 昌）