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LVMH常挂在时尚和品牌媒体记者的嘴边，虽然它常常被误拼为LVHM，或者与爱玛仕集团纠结。提起奢侈品或名牌就不能不提LVMH，就像提到网络就不得不提到google那般无奈。
LVMH常挂在时尚和品牌媒体记者的嘴边，虽然它常常被误拼为LVHM，或者与爱玛仕集团纠结。提起奢侈品或名牌就不能不提LVMH，就像提到网络就不得不提到google那般无奈。
LVMH的全称是Mo?t Hennessy-Louis Vuitton，翻译成中文是酩悦轩尼诗路易威登，由于酩悦轩尼诗（Mo?t Hennessy）合并成一家公司，所以它应称为酩轩。于是酩悦轩尼诗路易威登应称为酩轩路易威登。后来中国的好事者又将它缩称路威酩轩，顺便将路易威登突出一把。
1987年的神秘事件
说句实在话，酩悦轩尼诗路易威登如何成为LVMH的，至今还是云山雾罩不甚分明，就连它的官网也是语焉不详闪烁其词，颇有神秘色彩。
说到这段历史，有必要说到伯纳德?阿尔诺，这位在法国《挑战》杂志公布的“2006年全法富人排行榜”上再次当选法国首富的人，据该杂志统计，其目前的个人资产在143亿至172亿欧元之间。
今年58岁的阿尔诺生性沉稳，甚至有些寡言，不喜欢在媒体上抛头露面。从他对艺术的慷慨赞助、颇有天赋的钢琴演奏及儒雅的举止上，人们很难看出，在弱肉强食的商界中，他竟然是一个天才。
多年来，国际精品界一直流传着这么一种说法：在贴在伯纳德?阿尔诺身上的所有标签中——“法国首富”、“精品界的拿破仑”、“时尚人”等等——有一个可能更适合这位莫测高深的法国企业家：“一匹穿着开士米衫的狼。”
阿尔诺进入精品界看上去像谜一样。他家族做的是建筑生意，他在大学时选修的课程也与精品行业毫无关系。不过，他非常崇拜法国著名时装设计师克里斯蒂安?迪奥（1905~1957）。 1984年，35岁的阿尔诺从综合工科大学研究生毕业后，决定投身时装界。在家族的鼎力支持下，他击败众多强手，收购了长期亏损的纺织品公司——博萨克集团（Boussac）。醉翁之意不在酒，他相中的并非博萨克，而是该集团旗下迪奥时装公司。
慧眼识珠的阿尔诺意识到，迪奥这个品牌是全世界独一无二的，是一笔巨大的无形资产。他告诉人们，迪奥将会成为世界第一时装品牌。没人相信他。当时，人们看到的只是博萨克的亏损，后来的事实却证明了阿尔诺独到的眼光。80年代的精品行业仍处于战国时期。阿尔诺自称，他第一个看到了在这样的年代大举并购的机会。收购博萨克为他日后事业的发展奠定了坚实的基础。
仅三年后，即1987年，“贪婪成性”的阿尔诺又把目光投向了LVMH公司。那时酩悦轩尼诗路易威登已经合并成了LVMH。或许是时势造英雄，20世纪80年代末正好赶上经济不景气，阿尔诺得以以非常低的价格大量买进LVMH公司股票。他利用该公司管理层之间的权力斗争，经过一场颇为艰苦的官司后，终于如愿以偿地把LVMH这家已成功的公司纳入掌中。阿尔诺持有该公司47.5%的股份，是LVMH最大的个人股东。
阿尔诺的精品帝国至此已初具规模，他下一步要做的就是让LVMH的版图不断地扩大、
扩大、再扩大……他的目标是要构建一个庞大的精品帝国，不仅包括精品时装，而且还有名牌手表、高档葡萄酒等等。说句大白话，他要赚有钱人的钱。
所以，LVMH通常说它的历史始于1987年。
20年即成正果
仅仅过了20年，LVMH便成为全球奢侈商品的翘楚。2005年其营业额达到140亿欧元，资产330亿欧元，在全球拥有59,000多名员工，其国际零售网络涵盖超过1,700个专卖店，旗下拥有50多个各具特色的著名品牌。
LVMH集团的业务主要活跃于以下五个领域：葡萄酒和烈酒、时装和皮革制品、香水和化妆品、钟表和珠宝以及精品零售。酩轩（Mo?t Hennessy）聚集了所有LVMH葡萄酒和烈酒品牌，通过广泛的国际零售网络进行销售。这些各具特色的品牌已成为奢侈商品的象征销往世界各地，使酩轩在香槟及白兰地的生产中处于领先地位。它在世界最具盛名的葡萄酒酿造地区酿造的气泡及无泡葡萄酒在全球享有盛誉。
时装及皮革制品商家包括Louis Vuitton（全球最高档商品品牌）、 Donna Karan、 Fendi, Loewe、 Celine、 Kenzo、 Marc Jacobs、 Givenchy 高级服装店、Thomas Pink、 Pucci、 Berluti 和 Stefanobi。这些独一无二的品牌诞生于欧洲及美国，在全球拥有近17，000名员工、20个生产车间及896个分店。另外，网站Eluxury.com也是时装及皮革制品商业集团的旗下产业。
同时，LVMH集团还活跃于香水及化妆品行业，其主要品牌有Christian Dior, Guerlain, Givenchy 和Kenzo。除这些世界知名品牌外，它还拥有Benefit和Fresh（两个新兴的、快速发展的美国化妆品公司）、享誉盛名的意大利品牌Acqua di Parma、 Parfums Loewe（与西班牙时装及皮革制品公司合作）及法国品牌Make Up For Ever（一家法国化妆品专营公司）。
LVMH集团还拥有一系列高质量、配置精良的钟表品牌。TAG Heuer，全球高档运动腕表和码表的主要生产商；Zenith，高档消费品制造商，以其创造的El Primero著称；Dior 腕表，专为时尚庄苑提供高档用品；Chaumet,巴黎旺多姆广场上极有威望的珠宝商；Fred，当代珠宝首饰的创始者；Omas，意大利书写工具设计家；De Beers, 创建于2001年7月，专营钻石珠宝，现正不断巩固其市场地位。
LVMH集团致力于在选择性零售业营造一个强化高档产品形象和地位的销售环境。选择性零售店分布在欧洲、北美及亚洲，主要从事两个领域的经营活动。第一个领域是旅游零售，将高档产品推销给国际旅客，主要以DFS和Miami Cruiseline为代表；第二个领域是专门选择性零售业，以Sephora和百货商店公司（包括两家著名的巴黎公司：Le Bon Marché 和Samaritaine）为代表。
鲸鱼式购并
20年吞并50多个世界重量级名牌，足以证实LVMH奇大的胃口。有人将LVMH这种貌似不管不顾、看上了就囫囵吞下的购并方式称为鲸鱼式购并，以示其生猛。
最近一次的生猛举动便是它于2005年购入玉宝、豪雅、茨尼特三个瑞士手表品牌，LVMH集团立即跃居世界第四大手表生产企业，占有豪华表市场的10％，与瑞士本土的三个集团军——斯沃琪、劳力士和Vendome共同控制世界豪华表市场80％的份额。
LVMH集团甚至将斯沃琪集团的核心领导人物之一——欧米茄表厂前总裁索菲斯蒂挖至旗下，以帮助集团制定战略，使玉宝、豪雅和茨尼特三个品牌重放异彩。对于三个瑞士品牌来说，随着公司的易主，默默耕耘的时代也宣告结束：LVMH集团新创立的钟表珠宝部已开始采取一系列积极措施——集中生产、增加广告，并通过LVMH集团的全世界销售网和互联网扩大销售。
十年间，Vendome与LVMH这两个全球著名的奢侈品集团先后进军瑞士钟表业，并迅速取得了与钟表业“老霸主”们一争高下的实力，这充分展示了瑞士钟表业当前发展的一大趋势，即高档钟表业正日渐与奢侈品生产业相互渗透。的确，在奢侈品集团通过时装、首饰、香水而塑造的缤纷世界中，怎能缺少瑞士名表这一重要配件？又有哪种产品能比经典名贵的瑞士手表更好地体现出奢侈品集团“艺术化人生”的理念？况且，奢侈品集团进军钟表业，比其它行业更具有一个天生的优势，那就是奢侈品集团已拥有强大的销售网络，这就节省了单独建立手表销售网点的大笔成本。
购而不并的价值链
LVMH这样“胡吃海塞”却没有被噎着撑着，一直成为管理学家和媒体关注的焦点，就连著名主持人杨澜这样的“外行”在采访阿尔诺时都提出了集团内部同业竞争的问题。而提出问题的人在得到阿尔诺的答案后都不禁慨叹商业的确是需要天才的。
LVMH的做法是在各个领域采取鲸吞式的并购，有力地阻止竞争对手的进攻。同时，集团在迅速完善投资组合的过程中，会尽量避免业务部门之间的直接竞争、业务重叠，尽量做到每个子公司的市场定位有所不同。比如说，买一瓶香槟，是买Dom Perignon ，还是 Krug 或 Moet ，就有不同了，因为口感不同。不同品牌，不同价钱，在不同的场合喝。LVMH的产品组合是完整而互补的。
虽然对并购有浓厚的兴趣，但阿尔诺并不热衷于集权，整个控股公司没有确定谁是首席设计师；分布于全球的60多家子公司基本保持自治状态，原公司老板仍可在自己的领地享有巨大的影响力。原则上讲，他们对总公司承担一定的义务，但完全可以按照自己的灵感和创造力大胆、创新地经营各自的品牌。
LVMH外表结构松散，但内部管理切实有效，归功于这一企业文化：“如果未能获得足够的自由，他们就无法创造出上好的产品。公司能否成功，主要取决于对管束与自由这两种矛盾力量的平衡。”LVMH 旗下既有不到 500 美元的手提袋，也有 2000美元左右的香槟酒，虽然身价各异，却能同舟共济，一起推动公司整体业务发展。
除了松散式的管理外， LVMH还提倡让每个品牌像家族企业那样经营，真正实现人性化管理。阿尔诺说：“公司每一位员工都好像是在那种中等规模的企业上班一样，自己的身家性命与公司的一切都是那样紧密地关联着。不要让他们觉得自己是在一个大型企业工作，如宝洁公司……不要有这种感觉。” 他非常反感以宝洁为标杆的世界500强式的冷冰冰的管理模式。
值得注意的是，在并购或控股过程中， LVMH 一贯以现金支付，鲜以股票充抵。这样做的好处是既不会稀释 LVMH的股份，又能使被控股公司老总臣服于自己的资本优势，从而巩固自己在松散管理模式中的核心地位。
除了营运和营销，LVMH还有更深度的策略，多品牌管理，集中和分散并用，众多品牌整合的关键在于总公司就像一个总管理处。举例来说，产品的营收来源看似集中，却包裹着分散策略，比如所有国际化产业，要使用来自各国、各区域的货币。“全球开店，销售收入来自多国就是一种分散汇率风险的做法”。
此外，总管理处可以整合财务、法律、广告等成本，例如，LVMH广告开支仅占公司销售总额的5%，为该行业平均水平的一半。同时由于精品集团能带动地方繁荣，连带成为租金谈判筹码；此外，强大品牌可以吸引优秀人才投奔，间接成为研发的力量。
路易威登也在复制自己的成功经验，与南非最大钻石商De Beers合作，形成从原料、制造、品牌、渠道一体相连的价值链。
运用策略，发展规模经济和范畴经济的优势，LVMH建立了一个时尚产业很高的进入门槛，为自己创造了无法模仿的能力。
LVMH常挂在时尚和品牌媒体记者的嘴边，虽然它常常被误拼为LVHM，或者与爱玛仕集团纠结。提起奢侈品或名牌就不能不提LVMH，就像提到网络就不得不提到google那般无奈。
LVMH的全称是Mo?t Hennessy-Louis Vuitton，翻译成中文是酩悦轩尼诗路易威登，由于酩悦轩尼诗（Mo?t Hennessy）合并成一家公司，所以它应称为酩轩。于是酩悦轩尼诗路易威登应称为酩轩路易威登。后来中国的好事者又将它缩称路威酩轩，顺便将路易威登突出一把。
1987年的神秘事件
说句实在话，酩悦轩尼诗路易威登如何成为LVMH的，至今还是云山雾罩不甚分明，就连它的官网也是语焉不详闪烁其词，颇有神秘色彩。
说到这段历史，有必要说到伯纳德?阿尔诺，这位在法国《挑战》杂志公布的“2006年全法富人排行榜”上再次当选法国首富的人，据该杂志统计，其目前的个人资产在143亿至172亿欧元之间。
今年58岁的阿尔诺生性沉稳，甚至有些寡言，不喜欢在媒体上抛头露面。从他对艺术的慷慨赞助、颇有天赋的钢琴演奏及儒雅的举止上，人们很难看出，在弱肉强食的商界中，他竟然是一个天才。
多年来，国际精品界一直流传着这么一种说法：在贴在伯纳德?阿尔诺身上的所有标签中——“法国首富”、“精品界的拿破仑”、“时尚人”等等——有一个可能更适合这位莫测高深的法国企业家：“一匹穿着开士米衫的狼。”
阿尔诺进入精品界看上去像谜一样。他家族做的是建筑生意，他在大学时选修的课程也与精品行业毫无关系。不过，他非常崇拜法国著名时装设计师克里斯蒂安?迪奥（1905~1957）。 1984年，35岁的阿尔诺从综合工科大学研究生毕业后，决定投身时装界。在家族的鼎力支持下，他击败众多强手，收购了长期亏损的纺织品公司——博萨克集团（Boussac）。醉翁之意不在酒，他相中的并非博萨克，而是该集团旗下迪奥时装公司。
慧眼识珠的阿尔诺意识到，迪奥这个品牌是全世界独一无二的，是一笔巨大的无形资产。他告诉人们，迪奥将会成为世界第一时装品牌。没人相信他。当时，人们看到的只是博萨克的亏损，后来的事实却证明了阿尔诺独到的眼光。80年代的精品行业仍处于战国时期。阿尔诺自称，他第一个看到了在这样的年代大举并购的机会。收购博萨克为他日后事业的发展奠定了坚实的基础。
仅三年后，即1987年，“贪婪成性”的阿尔诺又把目光投向了LVMH公司。那时酩悦轩尼诗路易威登已经合并成了LVMH。或许是时势造英雄，20世纪80年代末正好赶上经济不景气，阿尔诺得以以非常低的价格大量买进LVMH公司股票。他利用该公司管理层之间的权力斗争，经过一场颇为艰苦的官司后，终于如愿以偿地把LVMH这家已成功的公司纳入掌中。阿尔诺持有该公司47.5%的股份，是LVMH最大的个人股东。
阿尔诺的精品帝国至此已初具规模，他下一步要做的就是让LVMH的版图不断地扩大、
扩大、再扩大……他的目标是要构建一个庞大的精品帝国，不仅包括精品时装，而且还有名牌手表、高档葡萄酒等等。说句大白话，他要赚有钱人的钱。
所以，LVMH通常说它的历史始于1987年。
20年即成正果
仅仅过了20年，LVMH便成为全球奢侈商品的翘楚。2005年其营业额达到140亿欧元，资产330亿欧元，在全球拥有59,000多名员工，其国际零售网络涵盖超过1,700个专卖店，旗下拥有50多个各具特色的著名品牌。
LVMH集团的业务主要活跃于以下五个领域：葡萄酒和烈酒、时装和皮革制品、香水和化妆品、钟表和珠宝以及精品零售。酩轩（Mo?t Hennessy）聚集了所有LVMH葡萄酒和烈酒品牌，通过广泛的国际零售网络进行销售。这些各具特色的品牌已成为奢侈商品的象征销往世界各地，使酩轩在香槟及白兰地的生产中处于领先地位。它在世界最具盛名的葡萄酒酿造地区酿造的气泡及无泡葡萄酒在全球享有盛誉。
时装及皮革制品商家包括Louis Vuitton（全球最高档商品品牌）、 Donna Karan、 Fendi, Loewe、 Celine、 Kenzo、 Marc Jacobs、 Givenchy 高级服装店、Thomas Pink、 Pucci、 Berluti 和 Stefanobi。这些独一无二的品牌诞生于欧洲及美国，在全球拥有近17，000名员工、20个生产车间及896个分店。另外，网站Eluxury.com也是时装及皮革制品商业集团的旗下产业。
同时，LVMH集团还活跃于香水及化妆品行业，其主要品牌有Christian Dior, Guerlain, Givenchy 和Kenzo。除这些世界知名品牌外，它还拥有Benefit和Fresh（两个新兴的、快速发展的美国化妆品公司）、享誉盛名的意大利品牌Acqua di Parma、 Parfums Loewe（与西班牙时装及皮革制品公司合作）及法国品牌Make Up For Ever（一家法国化妆品专营公司）。
LVMH集团还拥有一系列高质量、配置精良的钟表品牌。TAG Heuer，全球高档运动腕表和码表的主要生产商；Zenith，高档消费品制造商，以其创造的El Primero著称；Dior 腕表，专为时尚庄苑提供高档用品；Chaumet,巴黎旺多姆广场上极有威望的珠宝商；Fred，当代珠宝首饰的创始者；Omas，意大利书写工具设计家；De Beers, 创建于2001年7月，专营钻石珠宝，现正不断巩固其市场地位。
LVMH集团致力于在选择性零售业营造一个强化高档产品形象和地位的销售环境。选择性零售店分布在欧洲、北美及亚洲，主要从事两个领域的经营活动。第一个领域是旅游零售，将高档产品推销给国际旅客，主要以DFS和Miami Cruiseline为代表；第二个领域是专门选择性零售业，以Sephora和百货商店公司（包括两家著名的巴黎公司：Le Bon Marché 和Samaritaine）为代表。
鲸鱼式购并
20年吞并50多个世界重量级名牌，足以证实LVMH奇大的胃口。有人将LVMH这种貌似不管不顾、看上了就囫囵吞下的购并方式称为鲸鱼式购并，以示其生猛。
最近一次的生猛举动便是它于2005年购入玉宝、豪雅、茨尼特三个瑞士手表品牌，LVMH集团立即跃居世界第四大手表生产企业，占有豪华表市场的10％，与瑞士本土的三个集团军——斯沃琪、劳力士和Vendome共同控制世界豪华表市场80％的份额。
LVMH集团甚至将斯沃琪集团的核心领导人物之一——欧米茄表厂前总裁索菲斯蒂挖至旗下，以帮助集团制定战略，使玉宝、豪雅和茨尼特三个品牌重放异彩。对于三个瑞士品牌来说，随着公司的易主，默默耕耘的时代也宣告结束：LVMH集团新创立的钟表珠宝部已开始采取一系列积极措施——集中生产、增加广告，并通过LVMH集团的全世界销售网和互联网扩大销售。
十年间，Vendome与LVMH这两个全球著名的奢侈品集团先后进军瑞士钟表业，并迅速取得了与钟表业“老霸主”们一争高下的实力，这充分展示了瑞士钟表业当前发展的一大趋势，即高档钟表业正日渐与奢侈品生产业相互渗透。的确，在奢侈品集团通过时装、首饰、香水而塑造的缤纷世界中，怎能缺少瑞士名表这一重要配件？又有哪种产品能比经典名贵的瑞士手表更好地体现出奢侈品集团“艺术化人生”的理念？况且，奢侈品集团进军钟表业，比其它行业更具有一个天生的优势，那就是奢侈品集团已拥有强大的销售网络，这就节省了单独建立手表销售网点的大笔成本。
购而不并的价值链
LVMH这样“胡吃海塞”却没有被噎着撑着，一直成为管理学家和媒体关注的焦点，就连著名主持人杨澜这样的“外行”在采访阿尔诺时都提出了集团内部同业竞争的问题。而提出问题的人在得到阿尔诺的答案后都不禁慨叹商业的确是需要天才的。
LVMH的做法是在各个领域采取鲸吞式的并购，有力地阻止竞争对手的进攻。同时，集团在迅速完善投资组合的过程中，会尽量避免业务部门之间的直接竞争、业务重叠，尽量做到每个子公司的市场定位有所不同。比如说，买一瓶香槟，是买Dom Perignon ，还是 Krug 或 Moet ，就有不同了，因为口感不同。不同品牌，不同价钱，在不同的场合喝。LVMH的产品组合是完整而互补的。
虽然对并购有浓厚的兴趣，但阿尔诺并不热衷于集权，整个控股公司没有确定谁是首席设计师；分布于全球的60多家子公司基本保持自治状态，原公司老板仍可在自己的领地享有巨大的影响力。原则上讲，他们对总公司承担一定的义务，但完全可以按照自己的灵感和创造力大胆、创新地经营各自的品牌。
LVMH外表结构松散，但内部管理切实有效，归功于这一企业文化：“如果未能获得足够的自由，他们就无法创造出上好的产品。公司能否成功，主要取决于对管束与自由这两种矛盾力量的平衡。”LVMH 旗下既有不到 500 美元的手提袋，也有 2000美元左右的香槟酒，虽然身价各异，却能同舟共济，一起推动公司整体业务发展。
除了松散式的管理外， LVMH还提倡让每个品牌像家族企业那样经营，真正实现人性化管理。阿尔诺说：“公司每一位员工都好像是在那种中等规模的企业上班一样，自己的身家性命与公司的一切都是那样紧密地关联着。不要让他们觉得自己是在一个大型企业工作，如宝洁公司……不要有这种感觉。” 他非常反感以宝洁为标杆的世界500强式的冷冰冰的管理模式。
值得注意的是，在并购或控股过程中， LVMH 一贯以现金支付，鲜以股票充抵。这样做的好处是既不会稀释 LVMH的股份，又能使被控股公司老总臣服于自己的资本优势，从而巩固自己在松散管理模式中的核心地位。
除了营运和营销，LVMH还有更深度的策略，多品牌管理，集中和分散并用，众多品牌整合的关键在于总公司就像一个总管理处。举例来说，产品的营收来源看似集中，却包裹着分散策略，比如所有国际化产业，要使用来自各国、各区域的货币。“全球开店，销售收入来自多国就是一种分散汇率风险的做法”。
此外，总管理处可以整合财务、法律、广告等成本，例如，LVMH广告开支仅占公司销售总额的5%，为该行业平均水平的一半。同时由于精品集团能带动地方繁荣，连带成为租金谈判筹码；此外，强大品牌可以吸引优秀人才投奔，间接成为研发的力量。
路易威登也在复制自己的成功经验，与南非最大钻石商De Beers合作，形成从原料、制造、品牌、渠道一体相连的价值链。
运用策略，发展规模经济和范畴经济的优势，LVMH建立了一个时尚产业很高的进入门槛，为自己创造了无法模仿的能力。