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与世界一起联想
在商务部外贸司有关中国企业“走出去”的最新一批调研报告中，有一篇名为《跨国并购，品牌国际化的捷径》。
这篇文章对于联想集团并购IBM个人电脑业务做了如下分析，联想的并购目的主要是为了实现全球布局和规模经济，成为行业领导者和跨国公司；联想对收购的业务进行了全面整合，在全球范围内进行资源配置，重组了产业链，发展了新的业务模式；联想力主在全球范围内推广Lenovo自有品牌，逐步淡化IBM品牌。
我们要追溯联想近三年多来波澜壮阔的国际化进程，也就必须回到2003年4月28日。在这一天，联想正式将旧标识Legend换成了Lenovo，在解释更新品牌标识的动因时，联想高层直言不讳地表示，原先的“Legend”在多个国家已被注册，这将直接影响到其未来重大的国际化战略；借助品牌标识更换，可以使原本模糊的品牌内涵清晰化，使原本混乱的品牌架构和决策系统合理化，便于规范品牌管理，统一全球品牌形象。同时，联想决定采用比较集中的切换策略，即用一年左右的时间，完成全部切换工作，实现从Legend到Lenovo的顺利过渡。
国际大品牌在更新标识时，考虑到市场的稳定性一般会设置两至三年的形象过渡期。所以当时人们对联想如此剧烈的全盘置换尚存疑虑。然而时隔不到一年，联想国际化战略的重拳出击，一下让大家明白了其中原委。2004年3月26日，联想集团在京签约，正式成为中国品牌中第一个国际奥委会TOP计划伙伴。这意味着在2006年都灵冬季奥运会和2008年北京奥运会上，所有的台式电脑、笔记本电脑、计算技术设备上都将只有一个Logo，那就是来自中国的Lenovo。
Lenovo与奥运五环相连，在中国品牌史上绝对称得上是一件极具震撼力的事件，因为在TOP级合作伙伴名单中，几乎无一不是世界最顶尖的跨国品牌。
就当人们以为悟到了“联想换标，意在奥运”时，又是一年不到，联想更强有力的品牌国际化事件发生了：2004年12月8日上午9点，联想集团在北京正式宣布，以总价12.5亿美元收购IBM的全球PC业务，其中包括台式机业务和笔记本业务。具体支付方式则包括6.5亿美元现金和6亿美元的联想股票。
IBM在业界那时是个什么地位？那是计算机的鼻祖，全球、尤其是中国电脑商们仰视的品牌偶像！如今，其个人电脑业务被联想蛇吞象般的收至麾下，一夜之间，联想的业务拓展到了66个国家，总部也设到了纽约——联想这个中国顶级品牌真正跨国了、全球化了。
在联想迅速取得重大品牌荣耀的同时，其品牌成长环境也变得日益恶劣起来，这其中包括被迫接受美国外商投资者协会漫长的审查，面临巨大的管理框架、管理文化相融合的难题，并且，还要被不少中国专家、中国媒介不断地质疑着。
在新华社发布的2005年第一季度中国市场品牌监测榜上，“联想并购IBM PC的艰难历程”被本刊评为“最具影响的品牌事件”，笔者也在“最为迫切的品牌呼吁”中评论到：“希望社会各界给予中国品牌国际化以宽松的运营环境，不要因为初期的难尽人意，便横加指责、妄言猜忌。毕竟是因为有了联想、TCL们，我们才得以像今天这样距离世界级品牌的荣光如此之近。”
外界的质疑并未影响到联想向国际市场扩张的战略步伐。随着完成对IBM PC业务的收购，联想耗资1亿美元的传播攻势于2005年5月正式启动，其全球品牌推广与市场营销活动，交由国际知名广告公司奥美代理。也正是同一家公司，在多年以前帮助IBM在全球树立了“四海一家解决之道”的统一品牌形象。
8个月之后，联想董事长杨元庆宣布：“我可以很肯定地说，利用都灵冬奥会的契机将联想品牌推向全球，是我们非常重大的一个行动，因为大家都很清楚品牌其实是联想的生命。”2006年2月，联想在冬奥会的4个电视转播中心不再提及IBM，唯一一点联系是IBM 的标识仍然放在联想的ThinkPad笔记本电脑上，而都灵街头的户外或者公交车厢上，Lenovo字样分外显眼。与此同时，联想还以都灵为中心，在全球十个国家同时发布首款进入全球市场的Lenovo品牌产品Lenovo3000。
2006年，忙完了冬奥会的联想，在夏天的世界杯足球赛也没有闲着。在“Lenovo”这一品牌正式诞生三周年之际，2006年4月28日，联想集团同巴西巨星罗纳尔迪尼奥签下代言合约，为Lenovo的台式机和笔记本做品牌代言。为此，本刊策划了一篇稿子名叫《联想也要玩足球》，从奥运会到世界杯，世界三大赛事联想坐拥其二，全球推广Lenovo的马不停蹄有目共睹。
在收购IBM的PC之后，联想推出了一个新的口号——“与世界一起联想”，事实上，通过三年来让人们眼花缭乱的国际化战略组合，作为中国品牌“走出去”的优秀代表，Lenovo堪与“世界级”并列。
不经风雨怎见彩虹
2006年10月，围绕中国手机品牌国际化的两大事件，被专家和媒体炒得热火朝天。这两件事对比鲜明，一是在付出了8亿多欧元的代价之后，明基宣布不再向其一年前并购的西门子手机欧洲公司继续投资；一是中国电子信息产业集团全面收购荷兰皇家飞利浦电子公司旗下的手机业务。事实上，不论有无失败的例子作陪衬，只要中国品牌一有跨国并购的大动作，总有部分专业人士会表现得“忧心忡忡”。
有记者曾询问海尔副总裁周云杰：在海尔整个国际化战略过程中，走的这条路是不是很难很累？周回答：很累。其实你真正想成就一番事业都很累，关键这个累值不值得，有没有成果，只要有成果，再苦再累也值得。有关海尔的国际化战略，周云杰曾做过详尽的描述：“海尔走向海外分为三步，第一步是走出去，好像一个人走出国门；第二步是走进去，也就是要在主流渠道营造主流形象，就好像我们在海外拿到了绿卡；第三步是走上去，就相当于我们要成为当地的名牌。海尔在海外战略过程中，大部分是通过自己创品牌，建立自己三位一体的营销中心、研发中心和制造中心实现的。”周也没有回避前年海尔退出收购美国第四大家电品牌美泰克的事件：“海尔国际化战略过程中，并没有排斥并购。前一段为什么退出收购美泰克？是因为惠而浦非常不希望我们收购，因此开出了非常高的收购价格。跨国并购一个关键的问题是，企业文化的融合是一个很细腻的过程，如果能解决好的话，我相信并购也是一个很好的发展路子。”
众所周知，海尔国际化选择了“先难后易”的路线图，一起步主攻的就是发达国家强势品牌林立的市场。
1990年，海尔冰箱开始进军有“冰箱鼻祖”之称的德国市场。德国经销商认为，中国刚刚学会做冰箱，不可能进入德国市场。于是海尔人当着25名德国经销商的面，揭掉自己冰箱的商标，并与同样揭掉商标的德国产品混放在一起，他们左挑右挑也没有挑出哪台不好的冰箱是海尔的。后来德国检测机构针对德国市场上的进口冰箱及国产冰箱进行全面质量检测，结果是海尔得分最高。
海尔在进入美国大连锁店时，更是费尽了周折。从慢慢的渗透到进入全球十大TOP级连锁超市，海尔竟用了十多年时间。那段艰难的历程，让闯出去的海尔人这样感慨：“做世界品牌的确太难了！要常年累月的耐得住各种寂寞、诱惑，要顽强、勇敢、有理想、机智、不失果断。海尔的每一步战略选择都如履薄冰，有点像走钢丝，还有时候感觉就像电影镜头中的那样，人刚跑过去，炮弹就在身后炸了。”
1999年4月30日，海尔在北美的第一个家用电器生产基地———海尔美国工业园正式破土动工，首期投资3000万美元，建筑面积2.7万平方米，年产20万台冰箱。
如同15年后人们对待联想收购IBM PC的态度一样，一时间国内对海尔也是质疑声四起。疑问主要是：制造业最讲究成本，而美国的人工成本是中国的10倍以上，当发达国家纷纷把制造基地迁至中国时，海尔反其道而行风险太大，甚至有人断言“肯定不会成功”。
面对质疑，张瑞敏这样解释：“海尔在美国设厂风险很大，开始有，今天有，明天有，将来还有，每天都存在，但是这个风险和不到美国设厂的风险是完全不同的性质。到美国设厂的风险是海尔创造世界名牌过程当中的风险，是海尔寻求发展机会当中的风险，绕过这个风险，就可以成功，可以获得新的经验，使海尔不断成长，好像是经过一次浴火重生。但是不到美国设厂的风险是必死无疑的风险，就是你不可能走出去，永远不可能走出去，永远不可能长大，永远没有机会成为世界名牌。”
美国《时代周刊》的记者戴让•芬达在2002年初发表的《惠而浦，当心》一文中写道：海尔以闪电方式占领美国小型电冰箱市场。几年前，海尔注意到美国大学生希望能够在冰箱上加把锁，宾馆希望冰箱具有除霜功能，海尔做到了，因而卖了不菲的价格，公司占据美国40%的市场份额，也迫使三洋这样的公司不得不紧随其后。
海尔的经历是中国品牌走上国际舞台的一个缩影，我们有众多的企业家都是在海外承受住了风风雨雨之后，才最终看到彩虹的。
周云杰表示：到美国也好，到欧洲也好，要把海尔的企业文化与本土的主流文化相融合，需要一个过程。海尔提倡 “6S”管理，是把每个班组最差的选出来，当众陈述。我们刚到美国开工厂的时候就发现这个方式没法执行，因为侵犯人权。但是这个管理要还是不要？如果妥协的话就没有海尔的管理，如果硬执行的话可能推行不下去，我们就变通让做得最好的站到上面来陈述，讲经验，美国人就比较容易接受。这个文化反过来启发了我们，现在我们在国内也用这个方式。
类似的文化整合问题不少中国品牌都遇到过，2004年末，上汽集团收购了韩国双龙汽车，并在一年之后与韩方工会发生了相当严重的冲突，幸亏处理得当，才将一场可能的罢工化于无形。TCL在收购了阿尔卡特手机及汤姆逊彩电业务之后，更是面临着巨大的团队整合问题，其中TCL手机率先走出了这场暴风雨。
去年TCL董事长李东生接受笔者采访时表示：TCL全球手机业务已经见到曙光了，2006年第一季度海外盈利，第二季度海外加本土整体盈利！目前手机海外业务占到了88%，国内市场不过12%，如果当初不并购，或者在2005年巨额亏损的时候转让了，都将直接影响到TCL的品牌地位、实力与价值。现在手机每月海外销售100多万台，全年1100多万台，是整合好的团队开始发挥作用了，团队中80%是华人，其中一半具有国际背景，是海归、外籍华人，另一半是真正本土，这样的团队能够真正理解中国企业文化与发展方向。
条条大路通罗马
作为“北京2008年奥运会文具独家供应商”， 宁波贝发集团总裁邱智铭向来访的商务部品牌万里行采访团讲述了如何将品牌带入国际市场的故事。
1999年贝发品牌（Beifa）初入拉美，正值巴拿马现任总统托里霍斯首次参加大选，邱智铭趁势赞助了100万支贝发选票笔。虽然托里霍斯没有在那次选举中胜出，那100万支选票笔却帮助贝发叩开了拉美文具市场的大门。
贝发的品牌国际化与大多数中国企业一样，选择了先易后难的路。起初，贝发只出口到拉美、非洲等市场，但即使在因进入门槛过高而难以企及欧美市场的日子里，邱智铭也始终怀有“沃尔玛情结”，认为不进入美国沃尔玛，就算不上品牌国际化。
1999年，贝发在美国成立了销售代表处，邱智铭带上他最得意的样品亲自拜访位于本顿维尔市的沃尔玛总部，然而美国人做的第一件事却是拿出一封协议让他签字，这是一份知识产权承诺函，要求贝发的产品都是没有知识产权纠纷的。而那时的贝发，基本没有自主开发的产品，是无论如何也无法签署知识产权承诺的。
邱智铭事后回忆，那时他走访了一些沃尔玛门店，发现他带到沃尔玛总部去的样品，竟有90％都是美国市场正在卖的产品。这些产品有美国的、德国的、日韩的，产品包装上都明确地印着专利注册号。在沃尔玛“很受刺激”的邱智铭，回国后立刻成立了贝发研发中心，每年投入销售额的5%用于研发技术改造和创新。到了2002年9月，贝发终于拿到了沃尔玛2003年的订单，从而打进国际主流市场。
“中国企业‘走出去’，目前主要是两支主力军。一支是海尔、联想、TCL乃至上汽、五矿、中海油等国有或国有控股大企业，集中在IT、家电、汽车、能源等行业，它们‘走出去’的方式主要是在海外设厂或收购海外企业；另外一支就是江浙企业，主要是民营资本中小企业，集中在纺织、服装、塑料制品、汽车零配件、五金电器等轻加工领域，它们‘走出去’的方式是向海外市场大批量低价格销售产品。前者像是正规军国家队，后者像是民兵游击队。”《中国企业家》杂志社的主编牛文文表示，“这两种‘走出去’的方式，现在看都遇到了较大的压力。IT、家电或资源性企业‘走出去’，遇到了跨文化并购与管理难题；而江浙加工型企业的‘走出去’，遇到的是产品销售上的反倾销、贸易战。两条战线同时遇挫，同时‘接火’，这是当年日本韩国企业‘走出去’时没有遇到过的困境。”
而长于谋略的中国企业家在坎坷的“走出去”之路上，也总能找到各种各样的方法，依靠各种各样的力量，来突破困境。奥康的王振滔就是其中的一个。
奥康的国际化道路始于1998年，随后几年间他们陆陆续续在纽约、雅加达等地开设了专卖店，也在西班牙、意大利设了分公司，但与国内市场相比，这种零敲碎打、游击队式的战术显然难成气候。王振滔评价这一阶段的国际化路线是“看不清楚，就只能小心翼翼，摸着石头过河。条条大路通罗马，但我们不知道哪条走得通。”
转机出现在2002年9月18日。这一天，王振滔夫妇去温州机场接一位叫普利伽图的客人，客人的身份是意大利GEOX公司总裁，此前与王振滔素未谋面。
2点接机，3点到奥康公司，5点到奥康市区专卖店，6点晚饭，8点客人回酒店，第二天一早其便飞回香港。“我们前后接触总共不到6个小时。”王振滔说，“但普利伽图一到香港就在会议上宣布与奥康合作。”
不得不承认，做企业有时是需要些运气。在奥康之前，GEOX有过14次的选择机会，但他们选择了第15个答案。
2001年，源自意大利、在全球人气窜升最旺的休闲鞋品牌GEOX，开始在中国大陆寻找合作伙伴。首批被锁定的考察对象是7家在国内市场上响当当的鞋企，但没有温州企业。同年10月，GEOX在宁波举行亚太地区营销会议，除了7家考察对象，王振滔也收到邀请。但王并没有赴会，“我又不熟悉这个品牌，谁知道他们干什么呢？”
2001年的考察结果让GEOX决定继续考察下去。2002年，计划中仍然是那7家企业，仍然没有奥康。9月，所有的考察结束，好奇的普利伽图总裁听到有两家企业无意中提及奥康，便委托香港一家设备公司询问奥康能否来看看。
GEOX的介入，让奥康的国际化模式变得无比清晰，一个真正全球性的网络仿佛触手可及。
GEOX在全球都采取独家代理制，在每个国家和地区由代理商建立专卖体系。除了品牌，GEOX向代理商输出的是技术和标准，而非产品。根据奥康与GEOX的协议，GEOX全球所有的代理商，都必须同时经营奥康品牌——不是放在GEOX店里，而是重新开设奥康专卖店。
57个分布全球的代理商！这显然是让无数鞋企都羡慕不已的品牌国际化网络。
王振滔说：“我们一旦看清楚，就会撒开腿狂奔。现在，在国际化的道路上，我已经看得清清楚楚。”在与世界级品牌的合作中，奥康的收获还有更多：比如制鞋的工艺和产品水准提升，比如奥康品牌在国际市场的知名度和美誉度——意大利同行现在都知道奥康；奥康也由此拥有了更广阔的信息资源，与GEOX结盟等于拥有了意大利最出色的设计师和信息源；还有人力资源，还有管理……
2006年10月11日，远隔万里的两名新华社摄影记者不约而同地发回了反映同一些中国品牌的两张照片，这两张照片一张发自加拉加斯，一张发自达卡。
新华社记者尹南在委内瑞拉首都加拉加斯拍摄到这样的画面：华为和中兴委内瑞拉分公司的人力资源负责人正在面试应征者。10月11日，华为、中兴与合作伙伴国营委内瑞拉瓜亚纳电信公司联合举行招聘会，吸引了大量委内瑞拉大学毕业生前来应聘。
新华社记者朱峰拍摄到，10月11日，在孟加拉国首都达卡举行的中国中兴通讯公司3G路演活动上，两名孟加拉国参观者正在试用展出的3G产品。朱还了解到，中兴目前正在东南亚进行路演，第一站是斯里兰卡，孟加拉国为第二站，之后还将在印度和巴基斯坦举行路演……
当中国企业在海外更多的国家举行招聘会、展示会成为一种常态的时候，我们的品牌就开始在那些异域的土地上扎根了。
在商务部外贸司有关中国企业“走出去”的最新一批调研报告中，有一篇名为《跨国并购，品牌国际化的捷径》。
这篇文章对于联想集团并购IBM个人电脑业务做了如下分析，联想的并购目的主要是为了实现全球布局和规模经济，成为行业领导者和跨国公司；联想对收购的业务进行了全面整合，在全球范围内进行资源配置，重组了产业链，发展了新的业务模式；联想力主在全球范围内推广Lenovo自有品牌，逐步淡化IBM品牌。
我们要追溯联想近三年多来波澜壮阔的国际化进程，也就必须回到2003年4月28日。在这一天，联想正式将旧标识Legend换成了Lenovo，在解释更新品牌标识的动因时，联想高层直言不讳地表示，原先的“Legend”在多个国家已被注册，这将直接影响到其未来重大的国际化战略；借助品牌标识更换，可以使原本模糊的品牌内涵清晰化，使原本混乱的品牌架构和决策系统合理化，便于规范品牌管理，统一全球品牌形象。同时，联想决定采用比较集中的切换策略，即用一年左右的时间，完成全部切换工作，实现从Legend到Lenovo的顺利过渡。
国际大品牌在更新标识时，考虑到市场的稳定性一般会设置两至三年的形象过渡期。所以当时人们对联想如此剧烈的全盘置换尚存疑虑。然而时隔不到一年，联想国际化战略的重拳出击，一下让大家明白了其中原委。2004年3月26日，联想集团在京签约，正式成为中国品牌中第一个国际奥委会TOP计划伙伴。这意味着在2006年都灵冬季奥运会和2008年北京奥运会上，所有的台式电脑、笔记本电脑、计算技术设备上都将只有一个Logo，那就是来自中国的Lenovo。
Lenovo与奥运五环相连，在中国品牌史上绝对称得上是一件极具震撼力的事件，因为在TOP级合作伙伴名单中，几乎无一不是世界最顶尖的跨国品牌。
就当人们以为悟到了“联想换标，意在奥运”时，又是一年不到，联想更强有力的品牌国际化事件发生了：2004年12月8日上午9点，联想集团在北京正式宣布，以总价12.5亿美元收购IBM的全球PC业务，其中包括台式机业务和笔记本业务。具体支付方式则包括6.5亿美元现金和6亿美元的联想股票。
IBM在业界那时是个什么地位？那是计算机的鼻祖，全球、尤其是中国电脑商们仰视的品牌偶像！如今，其个人电脑业务被联想蛇吞象般的收至麾下，一夜之间，联想的业务拓展到了66个国家，总部也设到了纽约——联想这个中国顶级品牌真正跨国了、全球化了。
在联想迅速取得重大品牌荣耀的同时，其品牌成长环境也变得日益恶劣起来，这其中包括被迫接受美国外商投资者协会漫长的审查，面临巨大的管理框架、管理文化相融合的难题，并且，还要被不少中国专家、中国媒介不断地质疑着。
在新华社发布的2005年第一季度中国市场品牌监测榜上，“联想并购IBM PC的艰难历程”被本刊评为“最具影响的品牌事件”，笔者也在“最为迫切的品牌呼吁”中评论到：“希望社会各界给予中国品牌国际化以宽松的运营环境，不要因为初期的难尽人意，便横加指责、妄言猜忌。毕竟是因为有了联想、TCL们，我们才得以像今天这样距离世界级品牌的荣光如此之近。”
外界的质疑并未影响到联想向国际市场扩张的战略步伐。随着完成对IBM PC业务的收购，联想耗资1亿美元的传播攻势于2005年5月正式启动，其全球品牌推广与市场营销活动，交由国际知名广告公司奥美代理。也正是同一家公司，在多年以前帮助IBM在全球树立了“四海一家解决之道”的统一品牌形象。
8个月之后，联想董事长杨元庆宣布：“我可以很肯定地说，利用都灵冬奥会的契机将联想品牌推向全球，是我们非常重大的一个行动，因为大家都很清楚品牌其实是联想的生命。”2006年2月，联想在冬奥会的4个电视转播中心不再提及IBM，唯一一点联系是IBM 的标识仍然放在联想的ThinkPad笔记本电脑上，而都灵街头的户外或者公交车厢上，Lenovo字样分外显眼。与此同时，联想还以都灵为中心，在全球十个国家同时发布首款进入全球市场的Lenovo品牌产品Lenovo3000。
2006年，忙完了冬奥会的联想，在夏天的世界杯足球赛也没有闲着。在“Lenovo”这一品牌正式诞生三周年之际，2006年4月28日，联想集团同巴西巨星罗纳尔迪尼奥签下代言合约，为Lenovo的台式机和笔记本做品牌代言。为此，本刊策划了一篇稿子名叫《联想也要玩足球》，从奥运会到世界杯，世界三大赛事联想坐拥其二，全球推广Lenovo的马不停蹄有目共睹。
在收购IBM的PC之后，联想推出了一个新的口号——“与世界一起联想”，事实上，通过三年来让人们眼花缭乱的国际化战略组合，作为中国品牌“走出去”的优秀代表，Lenovo堪与“世界级”并列。
不经风雨怎见彩虹
2006年10月，围绕中国手机品牌国际化的两大事件，被专家和媒体炒得热火朝天。这两件事对比鲜明，一是在付出了8亿多欧元的代价之后，明基宣布不再向其一年前并购的西门子手机欧洲公司继续投资；一是中国电子信息产业集团全面收购荷兰皇家飞利浦电子公司旗下的手机业务。事实上，不论有无失败的例子作陪衬，只要中国品牌一有跨国并购的大动作，总有部分专业人士会表现得“忧心忡忡”。
有记者曾询问海尔副总裁周云杰：在海尔整个国际化战略过程中，走的这条路是不是很难很累？周回答：很累。其实你真正想成就一番事业都很累，关键这个累值不值得，有没有成果，只要有成果，再苦再累也值得。有关海尔的国际化战略，周云杰曾做过详尽的描述：“海尔走向海外分为三步，第一步是走出去，好像一个人走出国门；第二步是走进去，也就是要在主流渠道营造主流形象，就好像我们在海外拿到了绿卡；第三步是走上去，就相当于我们要成为当地的名牌。海尔在海外战略过程中，大部分是通过自己创品牌，建立自己三位一体的营销中心、研发中心和制造中心实现的。”周也没有回避前年海尔退出收购美国第四大家电品牌美泰克的事件：“海尔国际化战略过程中，并没有排斥并购。前一段为什么退出收购美泰克？是因为惠而浦非常不希望我们收购，因此开出了非常高的收购价格。跨国并购一个关键的问题是，企业文化的融合是一个很细腻的过程，如果能解决好的话，我相信并购也是一个很好的发展路子。”
众所周知，海尔国际化选择了“先难后易”的路线图，一起步主攻的就是发达国家强势品牌林立的市场。
1990年，海尔冰箱开始进军有“冰箱鼻祖”之称的德国市场。德国经销商认为，中国刚刚学会做冰箱，不可能进入德国市场。于是海尔人当着25名德国经销商的面，揭掉自己冰箱的商标，并与同样揭掉商标的德国产品混放在一起，他们左挑右挑也没有挑出哪台不好的冰箱是海尔的。后来德国检测机构针对德国市场上的进口冰箱及国产冰箱进行全面质量检测，结果是海尔得分最高。
海尔在进入美国大连锁店时，更是费尽了周折。从慢慢的渗透到进入全球十大TOP级连锁超市，海尔竟用了十多年时间。那段艰难的历程，让闯出去的海尔人这样感慨：“做世界品牌的确太难了！要常年累月的耐得住各种寂寞、诱惑，要顽强、勇敢、有理想、机智、不失果断。海尔的每一步战略选择都如履薄冰，有点像走钢丝，还有时候感觉就像电影镜头中的那样，人刚跑过去，炮弹就在身后炸了。”
1999年4月30日，海尔在北美的第一个家用电器生产基地———海尔美国工业园正式破土动工，首期投资3000万美元，建筑面积2.7万平方米，年产20万台冰箱。
如同15年后人们对待联想收购IBM PC的态度一样，一时间国内对海尔也是质疑声四起。疑问主要是：制造业最讲究成本，而美国的人工成本是中国的10倍以上，当发达国家纷纷把制造基地迁至中国时，海尔反其道而行风险太大，甚至有人断言“肯定不会成功”。
面对质疑，张瑞敏这样解释：“海尔在美国设厂风险很大，开始有，今天有，明天有，将来还有，每天都存在，但是这个风险和不到美国设厂的风险是完全不同的性质。到美国设厂的风险是海尔创造世界名牌过程当中的风险，是海尔寻求发展机会当中的风险，绕过这个风险，就可以成功，可以获得新的经验，使海尔不断成长，好像是经过一次浴火重生。但是不到美国设厂的风险是必死无疑的风险，就是你不可能走出去，永远不可能走出去，永远不可能长大，永远没有机会成为世界名牌。”
美国《时代周刊》的记者戴让•芬达在2002年初发表的《惠而浦，当心》一文中写道：海尔以闪电方式占领美国小型电冰箱市场。几年前，海尔注意到美国大学生希望能够在冰箱上加把锁，宾馆希望冰箱具有除霜功能，海尔做到了，因而卖了不菲的价格，公司占据美国40%的市场份额，也迫使三洋这样的公司不得不紧随其后。
海尔的经历是中国品牌走上国际舞台的一个缩影，我们有众多的企业家都是在海外承受住了风风雨雨之后，才最终看到彩虹的。
周云杰表示：到美国也好，到欧洲也好，要把海尔的企业文化与本土的主流文化相融合，需要一个过程。海尔提倡 “6S”管理，是把每个班组最差的选出来，当众陈述。我们刚到美国开工厂的时候就发现这个方式没法执行，因为侵犯人权。但是这个管理要还是不要？如果妥协的话就没有海尔的管理，如果硬执行的话可能推行不下去，我们就变通让做得最好的站到上面来陈述，讲经验，美国人就比较容易接受。这个文化反过来启发了我们，现在我们在国内也用这个方式。
类似的文化整合问题不少中国品牌都遇到过，2004年末，上汽集团收购了韩国双龙汽车，并在一年之后与韩方工会发生了相当严重的冲突，幸亏处理得当，才将一场可能的罢工化于无形。TCL在收购了阿尔卡特手机及汤姆逊彩电业务之后，更是面临着巨大的团队整合问题，其中TCL手机率先走出了这场暴风雨。
去年TCL董事长李东生接受笔者采访时表示：TCL全球手机业务已经见到曙光了，2006年第一季度海外盈利，第二季度海外加本土整体盈利！目前手机海外业务占到了88%，国内市场不过12%，如果当初不并购，或者在2005年巨额亏损的时候转让了，都将直接影响到TCL的品牌地位、实力与价值。现在手机每月海外销售100多万台，全年1100多万台，是整合好的团队开始发挥作用了，团队中80%是华人，其中一半具有国际背景，是海归、外籍华人，另一半是真正本土，这样的团队能够真正理解中国企业文化与发展方向。
条条大路通罗马
作为“北京2008年奥运会文具独家供应商”， 宁波贝发集团总裁邱智铭向来访的商务部品牌万里行采访团讲述了如何将品牌带入国际市场的故事。
1999年贝发品牌（Beifa）初入拉美，正值巴拿马现任总统托里霍斯首次参加大选，邱智铭趁势赞助了100万支贝发选票笔。虽然托里霍斯没有在那次选举中胜出，那100万支选票笔却帮助贝发叩开了拉美文具市场的大门。
贝发的品牌国际化与大多数中国企业一样，选择了先易后难的路。起初，贝发只出口到拉美、非洲等市场，但即使在因进入门槛过高而难以企及欧美市场的日子里，邱智铭也始终怀有“沃尔玛情结”，认为不进入美国沃尔玛，就算不上品牌国际化。
1999年，贝发在美国成立了销售代表处，邱智铭带上他最得意的样品亲自拜访位于本顿维尔市的沃尔玛总部，然而美国人做的第一件事却是拿出一封协议让他签字，这是一份知识产权承诺函，要求贝发的产品都是没有知识产权纠纷的。而那时的贝发，基本没有自主开发的产品，是无论如何也无法签署知识产权承诺的。
邱智铭事后回忆，那时他走访了一些沃尔玛门店，发现他带到沃尔玛总部去的样品，竟有90％都是美国市场正在卖的产品。这些产品有美国的、德国的、日韩的，产品包装上都明确地印着专利注册号。在沃尔玛“很受刺激”的邱智铭，回国后立刻成立了贝发研发中心，每年投入销售额的5%用于研发技术改造和创新。到了2002年9月，贝发终于拿到了沃尔玛2003年的订单，从而打进国际主流市场。
“中国企业‘走出去’，目前主要是两支主力军。一支是海尔、联想、TCL乃至上汽、五矿、中海油等国有或国有控股大企业，集中在IT、家电、汽车、能源等行业，它们‘走出去’的方式主要是在海外设厂或收购海外企业；另外一支就是江浙企业，主要是民营资本中小企业，集中在纺织、服装、塑料制品、汽车零配件、五金电器等轻加工领域，它们‘走出去’的方式是向海外市场大批量低价格销售产品。前者像是正规军国家队，后者像是民兵游击队。”《中国企业家》杂志社的主编牛文文表示，“这两种‘走出去’的方式，现在看都遇到了较大的压力。IT、家电或资源性企业‘走出去’，遇到了跨文化并购与管理难题；而江浙加工型企业的‘走出去’，遇到的是产品销售上的反倾销、贸易战。两条战线同时遇挫，同时‘接火’，这是当年日本韩国企业‘走出去’时没有遇到过的困境。”
而长于谋略的中国企业家在坎坷的“走出去”之路上，也总能找到各种各样的方法，依靠各种各样的力量，来突破困境。奥康的王振滔就是其中的一个。
奥康的国际化道路始于1998年，随后几年间他们陆陆续续在纽约、雅加达等地开设了专卖店，也在西班牙、意大利设了分公司，但与国内市场相比，这种零敲碎打、游击队式的战术显然难成气候。王振滔评价这一阶段的国际化路线是“看不清楚，就只能小心翼翼，摸着石头过河。条条大路通罗马，但我们不知道哪条走得通。”
转机出现在2002年9月18日。这一天，王振滔夫妇去温州机场接一位叫普利伽图的客人，客人的身份是意大利GEOX公司总裁，此前与王振滔素未谋面。
2点接机，3点到奥康公司，5点到奥康市区专卖店，6点晚饭，8点客人回酒店，第二天一早其便飞回香港。“我们前后接触总共不到6个小时。”王振滔说，“但普利伽图一到香港就在会议上宣布与奥康合作。”
不得不承认，做企业有时是需要些运气。在奥康之前，GEOX有过14次的选择机会，但他们选择了第15个答案。
2001年，源自意大利、在全球人气窜升最旺的休闲鞋品牌GEOX，开始在中国大陆寻找合作伙伴。首批被锁定的考察对象是7家在国内市场上响当当的鞋企，但没有温州企业。同年10月，GEOX在宁波举行亚太地区营销会议，除了7家考察对象，王振滔也收到邀请。但王并没有赴会，“我又不熟悉这个品牌，谁知道他们干什么呢？”
2001年的考察结果让GEOX决定继续考察下去。2002年，计划中仍然是那7家企业，仍然没有奥康。9月，所有的考察结束，好奇的普利伽图总裁听到有两家企业无意中提及奥康，便委托香港一家设备公司询问奥康能否来看看。
GEOX的介入，让奥康的国际化模式变得无比清晰，一个真正全球性的网络仿佛触手可及。
GEOX在全球都采取独家代理制，在每个国家和地区由代理商建立专卖体系。除了品牌，GEOX向代理商输出的是技术和标准，而非产品。根据奥康与GEOX的协议，GEOX全球所有的代理商，都必须同时经营奥康品牌——不是放在GEOX店里，而是重新开设奥康专卖店。
57个分布全球的代理商！这显然是让无数鞋企都羡慕不已的品牌国际化网络。
王振滔说：“我们一旦看清楚，就会撒开腿狂奔。现在，在国际化的道路上，我已经看得清清楚楚。”在与世界级品牌的合作中，奥康的收获还有更多：比如制鞋的工艺和产品水准提升，比如奥康品牌在国际市场的知名度和美誉度——意大利同行现在都知道奥康；奥康也由此拥有了更广阔的信息资源，与GEOX结盟等于拥有了意大利最出色的设计师和信息源；还有人力资源，还有管理……
2006年10月11日，远隔万里的两名新华社摄影记者不约而同地发回了反映同一些中国品牌的两张照片，这两张照片一张发自加拉加斯，一张发自达卡。
新华社记者尹南在委内瑞拉首都加拉加斯拍摄到这样的画面：华为和中兴委内瑞拉分公司的人力资源负责人正在面试应征者。10月11日，华为、中兴与合作伙伴国营委内瑞拉瓜亚纳电信公司联合举行招聘会，吸引了大量委内瑞拉大学毕业生前来应聘。
新华社记者朱峰拍摄到，10月11日，在孟加拉国首都达卡举行的中国中兴通讯公司3G路演活动上，两名孟加拉国参观者正在试用展出的3G产品。朱还了解到，中兴目前正在东南亚进行路演，第一站是斯里兰卡，孟加拉国为第二站，之后还将在印度和巴基斯坦举行路演……
当中国企业在海外更多的国家举行招聘会、展示会成为一种常态的时候，我们的品牌就开始在那些异域的土地上扎根了。