每到年底岁初，每家企业、每名业务员都在为当年和来年的完成任务而焦虑，高兴者有之，失望者有之。
　　然而，这些企业是否想过：即使成功地完成了当年或来年的销售任务，企业的命运就此改变了吗？
　　当大多数企业以“做大做强”为目标时，殊不知做大做强只不过让自己“死得更悲壮”一点而已。
　　在产业集中过程中，一个行业的企业死亡率可能高达90%甚至99%，企业的任务就是在行业格局尘埃落定的时候，活到最后。
　　企业增长固然重要，更重要的是让增长改变企业的命运。
　　
　　 5年前，一家乳制品企业的销售额是1亿元。现在，已经增长为3亿元。这家企业是离死亡更远还是更近？
　　5年前，一家啤酒企业的产量是10万吨，现在达到30万吨。这家企业未来能够生存吗？
　　如果纵向对比，上述两家企业发展好像都不错，毕竟40%左右的增长率已经不错了。然而，如果看看他们的同行，也许会得出不同的结论。
　　1999年，蒙牛刚刚创业，销售额只有5000万元。2000年，牛根生提出蒙牛的未来规划是7亿元、20亿元、50亿元、100亿元。所有人都对上述数字非常惊愕，但牛根生知道，只有这样的发展速度才能改变命运，才能获得整合对手的资格。
　　1994年，华润集团刚刚进入啤酒行业。2007年，规模已经达到600万吨，单一品牌（雪花）规模达到300万吨，连规模超百吨的蓝剑啤酒都已经并入华润。
　　中国本土企业对销量增长有着超乎寻常的执着，除了一些长期走入衰退通道的企业外，多数企业的新年销量目标都高于往年，也就是说要实现销量增长，很多企业甚至把销量增长率低于GDP增长都看作失败。
　　确实，销量增长提升除了能够为股东带来利润回报外，还能够提升员工信心，更重要的是销量增长还能够不断创造新的职位，让期望升职的员工“有盼头”。
　　但是，另外不容忽视的现实是，许多不断增长的企业最终还是死亡了，或者说销量增长并没有改变企业的命运。家电行业的很多企业不是在几千万的规模死亡的，而是在几十亿的规模死亡的。这是因为很多企业只着眼于量的增长，并没有关注销量的增长是否能够带来市场质的变化。
　　一家连续三四年实现销售高速增长的饲料企业，在2006年饲料行业不景气的时候一下子“打回原形”。这是因为这家企业销量的增长只是市场景气时期市场面的简单扩张，企业的营销模式没有变化，在每个局部市场的地位并没有变化，企业在行业的地位也没有发生质的变化，也就是说，销量增长并没有改变企业的命运。
　　当企业已经完成年度销售任务，或者准备制订新年度销售任务时，我们不仅要问：销售增长能够改变企业的命运吗？如果回答是否定的，那么，就一定要想方设法找到改变命运的增长模式。否则，增长只能让企业死得更晚一点而已。这当然不是企业的目的。