近期，笔者参加了一个培训经理茶话会，参会的培训经理虽来自不同行业和企业，但其遭遇的工作困扰却如出一辙——
　　缺乏理解和支持，培训经费不足
　　在当前市场经济形势下，大多数中小企业面临着生存困境，企业高层的注意力大多放在盈利和扩大企业规模上，资金也主要投放在产品研发、生产、销售等能为企业带来直接利润的环节。而员工培训由于不能立竿见影地为企业带来直接收益，且需要一定的资金投入，占用一定的工作时间，因而这项工作很难获得企业高层的理解与支持。
　　部门执行不到位，培训推行困难
　　部门直线经理的个人认知直接影响部门培训的推进。部门负责人重视部门短期业绩甚于员工培训，他们更倾向于将时间用在具体工作上，而对于培训和员工发展，他们认为，“那是员工自己的事，应由员工自己解决”。因此，部门负责人百般推辞、抵触员工培训，致使培训部门精心准备的培训计划无法推进；还有一些部门负责人，他们虽然也能意识到培训的重要性，但对本部门的培训工作缺少细致规划，不注重整体性、连续性，使得培训被分割成片段式。为了使培训工作能在各部门顺利执行，培训经理们常常在各部门中间周旋、协调，但结果却不尽如人意。
　　培训成果难以量化、无法衡量
　　当销售经理和生产经理就销售额、成本等引用数据、侃侃而谈时，培训经理常常找不到存在感——工作做了不少，但却无法用数字来量化。在这种情形下，培训部门的工作总显得可有可无。
　　如何实现培训工作的价值，这是一个值得探讨的问题。而作为培训经理，首先要审视自己是否关注过以下细节：
　　企业的价值理念与培训理念是否一致
　　许多培训经理在工作一段时间后，慢慢沦为执行人员，单一地推行惯例性的培训，工作很难再进一步，更谈不上什么成就感。处于这种状态下的培训经理就应扪心自问：自己所奉行的培训理念与公司的核心价值观是否一致？在与诸位同行交谈过程中，笔者发现，将二者冲突对立起来的不乏其人。因此，在工作实践中，理顺培训理念和企业价值观之间的关系，使二者保持平衡一致显得尤为重要。
　　培训部门与管理人员是否达成共识
　　培训既是为提高个人和团队绩效，也是为企业长远发展打牢基础。以此为出发点，培训经理在制订培训计划时，首先要弄清公司的年度工作重点、部门和团队当前工作重点，及公司下一阶段发展规划等，并就此与各部门管理者进行深入交流，潜移默化地影响其对培训工作的认知。只有取得各部门主管的支持，培训工作才能顺利地开展和推进。
　　笔者曾为一家集科研、生产、销售为一体的中型企业创制了几项措施，可供培训经理们借鉴：
　　●设置内部管理论坛。内部培训应从管理层开始，而设置管理论坛或内部研修班可为其提供一个学习与发展的平台，在这个平台上，各级管理人员可尽情讨论管理技巧，学习管理工具，激辩管理理念。在思想碰撞过程中，管理人员的学习兴趣得到提升，并逐渐将学习和发展变成习惯。“论坛”可以采取轮值的形式，由管理人员轮流主持，也可以由企业内部讲师组织进行，配备兼职秘书，协助轮值主持开展当期的论坛准备工作。
　　●设置内部大讲堂。内部大讲堂的设置主要用于服务企业实践和员工发展。通过外训内化或挖掘内部讲师资源，拟定高质量的培训主题，并持续提升内部大讲堂的认可度，使其不仅是一个培训平台，更是一个塑造企业文化、促进员工交流的平台。因此，无论是管理人员、业务骨干，还是具有特殊技能的人员，都可作为内部大讲堂的讲师。如，企业可通过内部大讲堂进行商务礼仪、职业技能、自动化办公、演讲口才等的实操演练，为员工提供实用、贴心的培训。
　　●设置部门学习官。各部门挑选出富有学习和承担意识、对培训工作富有热情、沟通协调能力突出的员工担任部门学习官，通过直线经理、部门学习官、培训部的相互配合，推进部门培训与学习工作的开展，让培训不再是培训经理自导自演的“独角戏”。
　　●利用免费软件推动培训活动。事实上，在预算有限的前提下，员工尽可以充分利用微信公众平台、企业内网、在线学习平台等免费软件作为培训工具，通过这些平台推送工作知识、技巧、工具，甚至可以小故事的形式，打造一个属于企业自己的电子“微杂志”。通过这些举措，会给培训带来意想不到的效果。
　　企业培训的价值在于有效服务企业和员工，使双方共同成长，相得益彰。这也是企业培训工作的出发点和落脚点。 责编/张晓莉