企业财务预算管理是企业为了实现自己的经营目标，在一定时期内对企业内部的人财物三个方面进行统一调配和集中管理，并进行计划、协调、控制和业绩评价的一项重要的财务管理制度。
　　一、企业财务预算管理的主要内容与特点
　　現代企业管理体系中包括了生产管理、营销管理、财务管理等内容，利用全面预算管理，就可将各部分紧密联系在一起，从而形成现代化管理方法。公司要根据市场需求和自身生产能力来制定企业销售预算，然后依据销售预算来分析生产能力能否达到需求，并编制出资本支出预算。同时，还要依据销售预算来确定生产预算，并安排材料、人工、制造费用、销售费用、管理费用等预算，并将各种预算汇总到财务预算之中。因此，财务预算是在预测与决策的前提下，围绕公司的战略目标，对一定时期内的各项收入与支出、经营成果和分配等资金运作所进行的安排。
　　企业财务预算管理一般具有战略性、系统性、全面性的特点。首先是战略性。这是因为，企业在构建财务预算管理时，必须以企业的发展目标战略为前提和基础。其次是系统性。主要表现为横向与纵向两个方面，纵向系统主要就是在企业财务预算管理的编制、落实、控制以及考核等环节中，共同形成的比较完整的体系之一，而横向系统则为企业内部各个工作部门的具体工作及内容，通常也是相互联系的。再次是全面性。具体表现为其全员、全面以及全程方面，如果某一环节出现问题，都会对整个企业的发展及效益产生影响。
　　二、现代企业在财务预算管理中遇到的困难
　　（一）对财务预算缺乏足够的认识和重视
　　对财务预算缺乏足够的认识和重视，这一点我国企业至今仍普遍存在。首先，当前我国许多企业在编制预算时皆侧重生产，甚至出现在编制预算时销售部门都不参与，这样的预算很难在实践中有较强执行力度。此外，目前仍有相当一部分企业领导者对于财务预算是陌生的，往往扔给财务部门去负责，致使财务预算在企业发展过程很难得到有效的实施，进而影响企业的健康发展。
　　（二）实施财务预算管理的组织机构不健全，职责不明确
　　预算组织架构是预算管理体系的骨架和起点，但在现实中很多企业未能建立层次分明的预算组织体系，预算的组织机构还不健全，职责还不明确，预算的编制和调整工作都由财务部门来完成，各职能部门并未真正参与到预算的编制、控制等体系中来。
　　（三）只注重编制，不注重实施和控制
　　有些企业认为预算编制完后，对变化不加以调整，对重大的变革也没有应急的方案。但实际上预算的编制不是目的，是为了通过实施和控制达到企业的预期目标。企业的生产是会变化的，市场价格也会浮动，外部随时都在发生各种各样的变化，企业必须将实际和预算进行比照，找出出现问题的原因和解决方案，对薄弱环节进行加强，这样才达到了预算的目的。
　　（四）预算执行的监控及奖惩力度不够
　　企业容易出现预算考评和绩效考核之间缺乏有效联系，对执行结果责任不清。如出现超支情况往往申请调整预算，这样预算便失去了严肃性和刚性。理想的预算应该把预算依次落实到具体部门具体人员，进行绩效的评价，对预算完成情况给予相应的奖惩。
　　三、加强财务预算管理的对策
　　（一）制定企业的发展战略
　　公司财务预算管理是对将来的一种管理，是为实现财务管理目标与企业发展战略而采取的整体行动规划，所以属于管理导向性战略管理。财务预算目标事实上是以企业战略目标为基础的一种财务管理目标。因此，财务预算管理的过程一定是要围绕企业发展战略而制定、实施、控制并采取一系列措施的过程。企业财务预算管理属于企业发展战略管理，而并非简单的企业预测战术与方法。企业的战略导向与战略目标直接决定着预算模式选择，也决定着预算目标应当怎样确定。财务预算只有定位于企业发展战略目标之上，预算管理才会有真正的生命力。
　　（二）企业应建立整体观念
　　细致完善各项指标，科学地确定财务预算管理的责任单元。将企业所有的经济活动都纳入到财务预算管理的环节中，通过目标细致分解层层落实，确定各部门管理人员的职责范围、管理权限以及相应的奖惩制度，使企业各个部门的方向明确。同时建立严密的预算管理组织机构，强化对各部门预算执行过程和结果的监督、控制，避免由于内部管理不善、控制薄弱而造成的经济损失。
　　（三）改进监管方式，提高监管质量
　　为提高我国金融监管的有效性，充分发挥预防、控制和化解风险的功能，我国的金融监管方式也应由过去粗放式合规监管向风险管理目标监管转变，由事后发现和化解风险向事前预警和预防风险转化。必须对市场准入监管，市场运作监管和市场退出监管放在同样重要位置。要加大对监管资源的投入，提高监管队伍的稳定性与职业水平，充分利用计算机等先进作业工具，发挥其网络监测作用。
　　（作者单位：江西财经大学会计学院）