你做企业的梦想是什么?
　　
　　我有个朋友，在一家规模很大的品牌食品公司做电子商务，就因为在淘宝商城随便做了个旗舰店，截屏给老板看，老板一开心批了200万元让他加大规模。做了3个月不到，没有太大动静，老板一气之下收回投资，解雇了他。
　　这种荒唐的事情每天都还在发生。很多品牌商的老板都不懂电子商务，激动得快，失望得也更快。
　　做不做电商还是老板的眼光、胸襟和耐心的问题。如果老板觉得看好这个行业，而且抱着疑人不用、用人不疑的心态，招聘贤才好好来做电子商务，给予充分的空间、资源和权限让别人去做(至少在半年之内放开让别人去做)，实在不行也可进可退，顶多是个公司内部的风险投资。
　　这样操作，电子商务还是有前途可言的；如果自己不谙电子商务之道却要干涉，举棋不定，时冷时热，也没实质的资源和空间支持，那么下次心血来潮的时候也最好自我控制下，不要当真，因为即使做也没有太多希望。
　　对网络市场的陌生和对自己经营企业的使命模糊，是老板决断的绊脚石。
　　老板们要清楚：我是为了赚钱还是为了做品牌?我要打造的是制造品牌还是零售品牌?
　　很多老板似乎是希望摆脱当前传统渠道的束缚，通过开辟新渠道增加与渠道的谈判筹码，若是有这种想法，那可要有足够的耐心了。网络销售至少占据20％的份额恐怕才有博弈的地位，但是这个份额没有五年十年，恐怕难以实现。
　　若是老板们自己想做一个零售品牌，这又变成了另一个宏大的命题，绝非你目前的思维方式所能做到的。那就要把网络当做市场看待，而不仅仅是渠道。
　　渠道版曾经报道的内衣品牌都市丽人，目前就坚决不上网，每当有新的诱惑时，老板总是在想：我做企业的目的是什么?我要做的是国内最大的内衣专卖连锁，我在线下还有很大很大的市场，我的目标很明确，不是网络品牌，不是网络连锁。所以，现在不做，将来条件成熟了再做。
　　所以，决策者一定明白，诱惑再多，别忘了做企业的梦想与使命。
　　
　　产品：“电子商务化”分析
　　
　　如果说在实体做品牌就像在河流游泳，那么如果要把自己的商品放到网络上来销售，就是从河里跑到海洋来游泳了，都是游泳，但是环境是有区别的。
　　因此，品牌商很有必要在开展电子商务之前，对自己的产品进行“电子商务化”的评估与分析。
　　有人说过(我也不否认)，网络上可以卖任何商品。但是就目前来看，网络上哪些类型或具有哪些特质的商品更加畅销，什么样的产品更具产业化，还是有讲究的，不是任何商品都可以搬到网络上去销售的。为什么LV不拿到网络上去卖?因为网络压根还没有发展到这个阶段。
　　是否适合做电商，不妨问自己几个“电子商务化”的问题：
　　你的品牌知名度和销售排名是多少?
　　市场占有率和年度销售增长率是多少?
　　品牌所锁定的顾客群体和特征是什么?
　　商品价格在同行是高端还是低端?
　　你的商品是易耗品，还是耐用品?
　　是单项商品还是种类繁多的商品?
　　商品是否具有很强的购物关联度?
　　商品是否可以保证顾客重复购买?
　　商品是强在设计，还是强在品质?
　　商品是否具有吸引人的创新功能?
　　商品是理性购买，还是冲动购买?
　　是否会经常更新换代，还是不变?
　　你的商品优势是否可以在网络上100％表现?
　　同行业同类商品的网络销售状况如何?
　　这些问题要回答的就是：我的品牌和商品是不是真的适合搬到网络上去呢?
　　比如：你的品牌知名度很高，行业排名第一，锁定的是20～30岁的都市白领，那么恭喜你，你有很好的电商基础；然后，假如你的价格是中高端，那么你应该注意了，网络销售的时候一定要加强品牌宣传、图片拍摄、美编创意等内容，来凸显品牌价值；另外，你品种繁多，购物相关度强，重复购买也很容易，而且设计研发是你的强项，商品的更新换代速度也很快……那么你电子商务的路子至少方向是对的。
　　如果你再做个调研，到淘宝或者其他的B2C平台去看看同类商品的销售状况，或者在淘宝数据里面去看看你这个行业的电商发展情况，如果已经有中高端的同行业品牌的电商做得比较成功，那么你就可以行动了。
　　但是，假如你的品牌知名度很弱，商品单价也高，商品的优势很难在网络完全表现出来，而且没有重复购买的可能性，顾客更倾向于理性购买你的商品；同时，网络上此类商品虽然有人在销售，但销售很惨淡……那就建议不要轻易尝试电子商务，至少是现在可以暂时观望。
　　反过来说，如果自己的名牌知名度很响亮，但是商品太高端，可能不太适合电子商务的销售，但是由于你有丰富的厂商资源可以动用，那么不妨可以考虑做出个新的子品牌出来玩玩。但是这个子品牌是放在实体品牌旗下，还是独立去做，是需要谨慎考虑的。如果不借用实体的品牌名气独立去闯，其实和纯网货品牌的起跑线是一样的。
　　
　　哪些实体优势可以利用?
　　
　　品牌商要做电商，多少能沾点实体的光，有很多实体优势是需要去发掘、规划、使用的，比如：
　　A　公司拥有几百家庞大的OEM或ODM厂商：那以后电商就不愁没商品了，要是以后规模做大了，都可以拿出需要的商品列别和进货价，向上游的厂商招标了。另外，由于实体的巨大采购量，让电商可以搭采购价格低廉的顺风车。
　　B　公司拥有一流的商品研发与品牌营销团队：这个资源的利用需要注意网货的多款少量的特征，这可能会让研发和采购有些头痛。
　　C　公司有先进的仓储系统和ERP：首先，如果前期不想做独立仓储的话，可以通过API(Application Programming Interface，应用程序编程接口)将电商系统与ERP系统对接，这样，网络上的商品信息(比如库存)都可以实时更新，实体VIP与网络VIP可以互通等。
　　另外，网络订单经过审核后，可以直接发送到ERP系统，等待检货和出货，仓库出货并且在ERP上确认后，也可以直接传送回电商系统……相当于电商系统和网络订单处理，完全和实体的仓储系统和ERP进行了联通和对接，这时的电商就如怀孕：通过脐带(API)待在体中，慢慢长大后再独立。
　　D　公司拥有密布的门店分布和庞大的顾客数据库：这个也是可以利用的(比如优衣库用自己门店宣传官网，屈臣氏用自己VIP宣传网站等)，不过容易被老板误认为是你做存量转移，而不是帮公司带来增量。
　　但是前期可以利用顾客资源好好宣传网站，同时做好友推荐等营销活动，让已有的VIP顾客去推荐更多的新用户到网站来。月末报告给老板看，分析VIP贡献了多少交易额，非VIP贡献了多少云云，反正办法总是有的。
　　优势可以挖掘，但一定要明白，电子商务部门的人要学习如何在公司内部建立“电子商务利益链条”，上至商品采购、中至仓储技术、下至市场与业务，都因电子商务而得利，而不是硬生生地巧取豪夺抢资源，这个不是技术问题，而是比较人文了，需要的是情商。