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一、民营企业人才流失问题的现状
民营企业因其机制灵活、有较大的经营自主权，因而在人员招聘、工资体系、员工辞退等方面均有较大的灵活性，使它在获取和拥有优秀人力资源方面有较大的优势，也正是由于它本身这种自主性导致了问题的产生——较高的人才流失率。虽然企业人员有合理的流动是正常的，也是必要的，但当前民营企业人才流动却存在着不合理的因素：
(一)人才流失率过高。一般优秀企业的人才流动率应在15％左右，然而据统计我国民营企业的人才流动率接近50％，一些生产型民营企业甚至达到了70％。这表明民营企业人事极不稳定，劳资关系存在较严重的问题，它必然影响到民营企业经营的稳定性、连续性以及在职员工的稳定性，同时也增加了人力重置成本，导致民营企业的效率低下，利润率下降。
(二)流失人才中有较大比例是中上层管理人才和专业技术人员。这些人具有某些专长，有管理经验，是民营企业的中坚力量，他们的流失，不仅带走了商业技术秘密，带走了客户，使民营企业遭受直接的损失，而且更有甚者投奔竞争对手或自立门户，使民营企业面临更加激烈的竞争局面。
二、民营企业人才流失的原因
(一)民营企业家的问题
1、观念的误区。许多民营企业家对待员工只算成本而不把他们看成资源。为了使这个成本发挥出最大的效用，他们常常让人才进行超时或超强度劳动，认为你是我花钱雇来的劳动者就必须为我创造价值、带来效益；把他们当成蜡烛而非蓄电池，不重视人才知识和技能的更新，没有可持续性的培训计划；对待人才的使用，急功近利、期望值过高、急躁心理严重，企业“等不起”人才；还有些人片面地认为人才要靠企业家，而非企业家靠人才，缺乏对双方是利益共同体的认知。人才没有成长的空间，往往难以承受身体和心理上的压力而选择离开。
2、管理风格问题。很多民营企业内部管理存在“家长式”作风。以个人意志行事，存有随意、随性、随机、随时习性，制度形同虚设，进而造成机制不顺、权责不清，损伤了人才的积极性，使他们失去职业安全感。另外，他们对“外人”不信任，民营企业家对外聘人才总是持有怀疑态度，因此他们不敢授权，事必躬亲，结果导致企业缺乏向心力和凝聚力，让人才没有归属感。
3、个人素质方面问题。诚然，我国民营企业中拥有很多的优秀企业家，但是也有一些企业家的素质在现代市场经济条件下略显不足。他们文化底韵不足，缺乏现代科学管理知识和能力；经验决策多、科学决策少；日常管理多、战略规划和战略管理少，由于缺乏战略规划导致企业的短期行为多，引发各种风险，发展前景不乐观；小农经济思想严重，小富即安；投机心理严重，诚信不足。
(二)管理制度上的问题
1、以家族式管理体制为主。很多企业是所有权和经营权高度统一的家族式管理体制，他们最信任的是具有血缘和亲缘关系的人，这种观念和管理模式严重影响了民营企业的凝聚力和整体感，民营企业人才很难跨越血缘的界限，对企业产生认同感和归属感，打工心态日益严重，合则留，不合则走就成了人才的选择标准。
2、缺乏完善的人力资源管理制度。一是很多企业对工作职责的设计不科学。二是用人制度不规范，劳动合同的签订、社会保险的办理等方面都存在问题。三是缺乏完善的培训体系。四是薪酬制度不完善。对薪酬界定的程序公平关注不够，薪酬界定缺乏理性的战略思考，忽视薪酬体系中的“内在薪酬”，人才的薪酬攀升通道单一，薪酬计量的具体方法陈旧。五是绩效考核制度不合理。一些工作岗位的绩效标准具有“模糊”性和“随意”性”，绩效管理形式化。六是职业生涯计划难以实现。
(三)文化建设存在误区
民营企业普遍存在企业文化的缺陷，从而无法发挥企业文化对人才的整合、适应、导向、发展和持续功能，让人才很难对企业建立起深厚的感情。主要表现在：(1)把企业理念作为企业文化，仅仅停留在企业的远景规划层面，结果成了追求的目标，没有现实的操作价值，也没有足够的凝聚作用。(2)简单借鉴先进企业的企业文化，结果无法让人才深切体会到本企业的特色文化，感情上很难引起共鸣，逐渐让人才失去了对企业的留恋。(3)企业文化体系庞杂，内容无限扩大，文化理念过度膨胀，从而成了员工记忆的负担和遵循的负担。(4)企业文化得不到执行。由于民营企业家既是经营者又是所有者，他们中的一些人遵循企业文化准则的行为规范没有形成，结果无法发挥其潜移默化的示范作用，其他人也就无法养成遵循的习惯。
三、民营企业应采取的对策
(一)感情留人
1、民营企业家需转变观念。首先要转变人才观念。视人才为企业财富，真正重视人才，使人才有被承认、珍惜、尊重和重用之感，使其产生合心合力之情；应当在用“电”的同时给人才予以充“电”，实施岗位培训，通过授课、外派学习、横向交流的方式使人才‘不断获得新知识，得到可持续发展；改变急功近利的人才观，给人才受锻炼的机会，逐步培养人才，形成内部选拔机制。其次要转变经营管理理念。民营企业家要认同其他人才对企业的贡献，认同别人应有的地位和尊严，并通过制度与人才结成利益共同体，让人才真正成为本企业的一部分，真心实意地为企业谋利益。经营管理要制度化、规范化。
2、实现人本管理。人本管理的涵义是对人性特质的再培育、激发和利用，充分发挥人性积极的作用，也就是应用人性积极的哲学思想教育员工学会做人，做一个积极的人。这就要求企业要坚持“以人为本”的管理理念，摆正自我与人才的位置，把平等的合作关系时时体现在企业运作过程中，并主动激励人才，帮助其成长，给予他们足够的舞台空间，让他们真正有当家作主的责任感，使之产生与企业共同呼吸的使命感，从而真正塑造出忠于企业的人才。同时要设立共同愿景，让人才与企业形成和谐一致的价值观，自觉融人到民营企业的文化中去。另外要对人才充分信任，必要时可以把经营运作权下放给企业的优秀人才，给予他们足够的施展个人才智的空间和权力，使企业成为让优秀人才发挥才智的舞台。
(二)制度留人
1、建立现代企业制度，实现由人治转向法治。首先要明晰企业产权，明确各自职责。改变民营企业资本因在产权上带有强烈的血缘性、亲缘性和地缘性而形成的宗法性，使其形成科学的决策机制和管理机制；其次要完善民营企业委托代理制度，实现所有权和经营权的分离；最后要尽最大可能褪化民营企业“家族化”的烙印，让家族中无才人员逐步退出民营企业的中高层管理，并让剩余的家族人才与外来人才组成优势互补团队，在动态发展和新老结合中达到和谐一致的境界，不让人才因倍受 排挤而选择离开。
2、建立健全并有效实施人力资源管理部门职能的制度。人力资源管理部门应该根据企业经营发展战略和实际要求来制定人力资源的招聘、培训、晋升等具体计划，并把这些计划告知人才，让其据此制定自己的职业发展计划；要进行工作分析，明确各岗位的职责、权利与工作标准，使人才各得其所，各司其职，各尽其责，各尽其能，以避免因工作职责分配不合理而人为加强员工工作强度的情况；如果人才因为各种原因离开民营企业，企业应把他们当成重要的社会资本并保持联系，从而可以让他们在社会上对本企业进行宣传或介绍其他优秀人才来本企业，从而做到人才的“流而不失”。
3、建立制度化约束机制。民营企业一方面要为人才的发展创造良好的环境，增强企业自身的吸引力，同时也要制定相关制度，对员工流动进行管理和控制，可以实行劳动用工合同制管理和培训赔偿制度。
(三)待遇留人
1、建立科学合理的薪酬激励制度。企业可以按照成本补偿性、效率优先与兼顾公平、激励性、竞争性原则确定薪酬水平。可以采取“底薪+奖金”的工资发放模式。这种模式既可以满足人才日常生活所需，使他们可以安心工作，又可以提供充分调动人才积极性的物质激励；还要合理制定薪酬结构，体现薪酬差别。从企业内部而言，人才关心薪酬差别的程度高于关心薪酬水平的程度，因此民营企业必须要做好本企业内部的岗位评估，合理确定不同岗位的相对价值，从岗位的复杂性、责任大小、控制范围、所需知识和能力等方面对岗位价值进行量化评估，从而确定一个既能鼓励先进又能确保大多数成员能够接受的公平的差别薪酬。
2、设立公平合理的绩效评估体系。企业要确定绩效评估目标，根据不同岗位的工作性质，有针对性的设计和选择合理的考评制度。考评责任者不但要包括人事管理部门的人员，还要包括受过专门评估培训的直线管理人员。要及时评价考评业绩，及时公布考评结果，与被考评者交流考评意见，还要根据考评结论，将绩效考评的结论备案，为以后的培训和调整人才提供依据。
3、其它待遇激励对策。企业还可以用以下方式激励员工：(1)股票期权。这样企业成为“人人有份”的利益共同体，人才成为民营企业的主人，更可以长远地留在民营企业中。(2)沉淀福利制度。实行优良的福利制度，包括奖金、利润分成、股份参与等吸引、留住人才，但这些条件不是一次就能达到的，而是需要若干考察周期，只有工作到一定年限才能真正实现。(3)健全民企人才保障体系。建立人才最低生活保障，依次强制推行养老、失业、工伤等社会保障制度。解决高级人才的住房、家属就业及子女上学等问题，解决人才的后顾之忧。
(四)事业留人
1、给予人才信任和事业发展空间，帮助人才进行职业生涯发展规划。人才都想在企业和生活中受人尊重和敬佩，民营企业要通过对员工的潜能开发、智力开发、技能开发等，使人才找到职业生涯发展和企业发展的结合点，从而使民营企业变成能吸引人才、留住人才、有发展前途的企业。为此企业要：(1)鼓励和指导人才进行职业生涯的设计和规划，结合本企业的需要，为人才提供便利条件，如提供职业信息、向人才指出企业内部职业发展的途径等。(2)监督人才职业决策计划的执行，并及时向人才反馈信息。(3)将人力资源的配置规划与人才的职业决策统一起来，保证人才个人职业计划与企业的目标达到最佳结合。
2、建立学习性组织，开展有效培训。通过培训帮助人才提升自我，让他们感到自我发展有奔头，从而更加忠实于企业。要使培训有效就要科学设计培训管理流程，对培训需求进行分析。还要通过专业知识与技能培训、职务轮换培训、提升培训等完善培训体系。建立集体学习制度，形成学习型组织。
(五)企业文化留人
1、民营企业文化的塑造途径。(1)选择合适的企业价值观标准。民营企业要根据自己的目标、环境要求和组成方式等特点选择适合自身发展的企业文化模式，并要体现企业的宗旨、管理战略和发展方向。(2)提炼定格。企业文化的形成必须经过分析、归纳和提炼方能定格，即把企业精神、企业价值观、企业理论与行为，予以条理化、完善化、格式化，用精练的语言表述出来，，(3)强化员工的认同感。民营企业要广泛宣传企业文化的内容和精要，以创造浓厚的环境氛围，同时培养和树立典型，让企业文化的人格化身与形象缩影以其特有的感召力和影响力为其他人才提供可供仿效的具体榜样。(4)巩固落实。建立必要的制度，奖优罚劣，同时民营企业家必须做到率先垂范。(5)在发展中不断丰富和完善，从而使企业文化经过不断的循环往复而达到更高的层次。
2、企业文化要以人为本。第一，创业文化。引导人才艰苦创业，努力工作，让员工知道企业赢利发展，自己也从中得益。第二，创新文化。只有鼓励创新，企业文化才能为企业带来无限的生机和活力，推动民营企业健康持续地发展。第三，人和文化。多与人才交心，做好人才的思想工作，时时关心其生活，让他们感到企业的温暖。第四，竞争文化。民营企业要创建人才平等竞争机制，实行优胜劣汰，让每个员工均有危机感，在忧患意识下不断约束自己，激励自己，顽强拼博，积极发展。第五，学习文化。民营企业要获得发展必须成为学习型组织，人才都要经常参加学习与培训，不断提高自己的思想认识和技术业务水准，促进员工综合素质的提高，增强企业的竞争力。第六，信任文化。给人才提供最大程度的保障，使人才明白今天的付出是为了给明天的成功铺路。
3、提高企业家自身的素质，创建企业家文化。民营企业家应该通过自己垂范、教育，把自己的价值观复制给人才，同时打造自己的雇主品牌和产品品牌，让本企业拥有充满前景和价值的产品，使员工产生自豪感。
我国民营企业家不仅要求贤若渴、任贤举才、诚心相待，更要有重才之心、识才之慧、用才之略、容才之量。现在民营企业人才流失率高只是一个表象，其后面则隐藏着体制、管理、文化等多方面的因素。只要民营企业家能足够重视人才，尊重关心人才，体察其需求，帮助他们成长进步，并不断改善自己企业的管理和文化，给人才营造发挥才能的环境，企业自然能够留住人才，从而在日趋激烈的市场竞争中占据优势地位，立于不败之地!
(作者单位：吉林大学经济学院)
(责任编辑：一 丁)
民营企业因其机制灵活、有较大的经营自主权，因而在人员招聘、工资体系、员工辞退等方面均有较大的灵活性，使它在获取和拥有优秀人力资源方面有较大的优势，也正是由于它本身这种自主性导致了问题的产生——较高的人才流失率。虽然企业人员有合理的流动是正常的，也是必要的，但当前民营企业人才流动却存在着不合理的因素：
(一)人才流失率过高。一般优秀企业的人才流动率应在15％左右，然而据统计我国民营企业的人才流动率接近50％，一些生产型民营企业甚至达到了70％。这表明民营企业人事极不稳定，劳资关系存在较严重的问题，它必然影响到民营企业经营的稳定性、连续性以及在职员工的稳定性，同时也增加了人力重置成本，导致民营企业的效率低下，利润率下降。
(二)流失人才中有较大比例是中上层管理人才和专业技术人员。这些人具有某些专长，有管理经验，是民营企业的中坚力量，他们的流失，不仅带走了商业技术秘密，带走了客户，使民营企业遭受直接的损失，而且更有甚者投奔竞争对手或自立门户，使民营企业面临更加激烈的竞争局面。
二、民营企业人才流失的原因
(一)民营企业家的问题
1、观念的误区。许多民营企业家对待员工只算成本而不把他们看成资源。为了使这个成本发挥出最大的效用，他们常常让人才进行超时或超强度劳动，认为你是我花钱雇来的劳动者就必须为我创造价值、带来效益；把他们当成蜡烛而非蓄电池，不重视人才知识和技能的更新，没有可持续性的培训计划；对待人才的使用，急功近利、期望值过高、急躁心理严重，企业“等不起”人才；还有些人片面地认为人才要靠企业家，而非企业家靠人才，缺乏对双方是利益共同体的认知。人才没有成长的空间，往往难以承受身体和心理上的压力而选择离开。
2、管理风格问题。很多民营企业内部管理存在“家长式”作风。以个人意志行事，存有随意、随性、随机、随时习性，制度形同虚设，进而造成机制不顺、权责不清，损伤了人才的积极性，使他们失去职业安全感。另外，他们对“外人”不信任，民营企业家对外聘人才总是持有怀疑态度，因此他们不敢授权，事必躬亲，结果导致企业缺乏向心力和凝聚力，让人才没有归属感。
3、个人素质方面问题。诚然，我国民营企业中拥有很多的优秀企业家，但是也有一些企业家的素质在现代市场经济条件下略显不足。他们文化底韵不足，缺乏现代科学管理知识和能力；经验决策多、科学决策少；日常管理多、战略规划和战略管理少，由于缺乏战略规划导致企业的短期行为多，引发各种风险，发展前景不乐观；小农经济思想严重，小富即安；投机心理严重，诚信不足。
(二)管理制度上的问题
1、以家族式管理体制为主。很多企业是所有权和经营权高度统一的家族式管理体制，他们最信任的是具有血缘和亲缘关系的人，这种观念和管理模式严重影响了民营企业的凝聚力和整体感，民营企业人才很难跨越血缘的界限，对企业产生认同感和归属感，打工心态日益严重，合则留，不合则走就成了人才的选择标准。
2、缺乏完善的人力资源管理制度。一是很多企业对工作职责的设计不科学。二是用人制度不规范，劳动合同的签订、社会保险的办理等方面都存在问题。三是缺乏完善的培训体系。四是薪酬制度不完善。对薪酬界定的程序公平关注不够，薪酬界定缺乏理性的战略思考，忽视薪酬体系中的“内在薪酬”，人才的薪酬攀升通道单一，薪酬计量的具体方法陈旧。五是绩效考核制度不合理。一些工作岗位的绩效标准具有“模糊”性和“随意”性”，绩效管理形式化。六是职业生涯计划难以实现。
(三)文化建设存在误区
民营企业普遍存在企业文化的缺陷，从而无法发挥企业文化对人才的整合、适应、导向、发展和持续功能，让人才很难对企业建立起深厚的感情。主要表现在：(1)把企业理念作为企业文化，仅仅停留在企业的远景规划层面，结果成了追求的目标，没有现实的操作价值，也没有足够的凝聚作用。(2)简单借鉴先进企业的企业文化，结果无法让人才深切体会到本企业的特色文化，感情上很难引起共鸣，逐渐让人才失去了对企业的留恋。(3)企业文化体系庞杂，内容无限扩大，文化理念过度膨胀，从而成了员工记忆的负担和遵循的负担。(4)企业文化得不到执行。由于民营企业家既是经营者又是所有者，他们中的一些人遵循企业文化准则的行为规范没有形成，结果无法发挥其潜移默化的示范作用，其他人也就无法养成遵循的习惯。
三、民营企业应采取的对策
(一)感情留人
1、民营企业家需转变观念。首先要转变人才观念。视人才为企业财富，真正重视人才，使人才有被承认、珍惜、尊重和重用之感，使其产生合心合力之情；应当在用“电”的同时给人才予以充“电”，实施岗位培训，通过授课、外派学习、横向交流的方式使人才‘不断获得新知识，得到可持续发展；改变急功近利的人才观，给人才受锻炼的机会，逐步培养人才，形成内部选拔机制。其次要转变经营管理理念。民营企业家要认同其他人才对企业的贡献，认同别人应有的地位和尊严，并通过制度与人才结成利益共同体，让人才真正成为本企业的一部分，真心实意地为企业谋利益。经营管理要制度化、规范化。
2、实现人本管理。人本管理的涵义是对人性特质的再培育、激发和利用，充分发挥人性积极的作用，也就是应用人性积极的哲学思想教育员工学会做人，做一个积极的人。这就要求企业要坚持“以人为本”的管理理念，摆正自我与人才的位置，把平等的合作关系时时体现在企业运作过程中，并主动激励人才，帮助其成长，给予他们足够的舞台空间，让他们真正有当家作主的责任感，使之产生与企业共同呼吸的使命感，从而真正塑造出忠于企业的人才。同时要设立共同愿景，让人才与企业形成和谐一致的价值观，自觉融人到民营企业的文化中去。另外要对人才充分信任，必要时可以把经营运作权下放给企业的优秀人才，给予他们足够的施展个人才智的空间和权力，使企业成为让优秀人才发挥才智的舞台。
(二)制度留人
1、建立现代企业制度，实现由人治转向法治。首先要明晰企业产权，明确各自职责。改变民营企业资本因在产权上带有强烈的血缘性、亲缘性和地缘性而形成的宗法性，使其形成科学的决策机制和管理机制；其次要完善民营企业委托代理制度，实现所有权和经营权的分离；最后要尽最大可能褪化民营企业“家族化”的烙印，让家族中无才人员逐步退出民营企业的中高层管理，并让剩余的家族人才与外来人才组成优势互补团队，在动态发展和新老结合中达到和谐一致的境界，不让人才因倍受 排挤而选择离开。
2、建立健全并有效实施人力资源管理部门职能的制度。人力资源管理部门应该根据企业经营发展战略和实际要求来制定人力资源的招聘、培训、晋升等具体计划，并把这些计划告知人才，让其据此制定自己的职业发展计划；要进行工作分析，明确各岗位的职责、权利与工作标准，使人才各得其所，各司其职，各尽其责，各尽其能，以避免因工作职责分配不合理而人为加强员工工作强度的情况；如果人才因为各种原因离开民营企业，企业应把他们当成重要的社会资本并保持联系，从而可以让他们在社会上对本企业进行宣传或介绍其他优秀人才来本企业，从而做到人才的“流而不失”。
3、建立制度化约束机制。民营企业一方面要为人才的发展创造良好的环境，增强企业自身的吸引力，同时也要制定相关制度，对员工流动进行管理和控制，可以实行劳动用工合同制管理和培训赔偿制度。
(三)待遇留人
1、建立科学合理的薪酬激励制度。企业可以按照成本补偿性、效率优先与兼顾公平、激励性、竞争性原则确定薪酬水平。可以采取“底薪+奖金”的工资发放模式。这种模式既可以满足人才日常生活所需，使他们可以安心工作，又可以提供充分调动人才积极性的物质激励；还要合理制定薪酬结构，体现薪酬差别。从企业内部而言，人才关心薪酬差别的程度高于关心薪酬水平的程度，因此民营企业必须要做好本企业内部的岗位评估，合理确定不同岗位的相对价值，从岗位的复杂性、责任大小、控制范围、所需知识和能力等方面对岗位价值进行量化评估，从而确定一个既能鼓励先进又能确保大多数成员能够接受的公平的差别薪酬。
2、设立公平合理的绩效评估体系。企业要确定绩效评估目标，根据不同岗位的工作性质，有针对性的设计和选择合理的考评制度。考评责任者不但要包括人事管理部门的人员，还要包括受过专门评估培训的直线管理人员。要及时评价考评业绩，及时公布考评结果，与被考评者交流考评意见，还要根据考评结论，将绩效考评的结论备案，为以后的培训和调整人才提供依据。
3、其它待遇激励对策。企业还可以用以下方式激励员工：(1)股票期权。这样企业成为“人人有份”的利益共同体，人才成为民营企业的主人，更可以长远地留在民营企业中。(2)沉淀福利制度。实行优良的福利制度，包括奖金、利润分成、股份参与等吸引、留住人才，但这些条件不是一次就能达到的，而是需要若干考察周期，只有工作到一定年限才能真正实现。(3)健全民企人才保障体系。建立人才最低生活保障，依次强制推行养老、失业、工伤等社会保障制度。解决高级人才的住房、家属就业及子女上学等问题，解决人才的后顾之忧。
(四)事业留人
1、给予人才信任和事业发展空间，帮助人才进行职业生涯发展规划。人才都想在企业和生活中受人尊重和敬佩，民营企业要通过对员工的潜能开发、智力开发、技能开发等，使人才找到职业生涯发展和企业发展的结合点，从而使民营企业变成能吸引人才、留住人才、有发展前途的企业。为此企业要：(1)鼓励和指导人才进行职业生涯的设计和规划，结合本企业的需要，为人才提供便利条件，如提供职业信息、向人才指出企业内部职业发展的途径等。(2)监督人才职业决策计划的执行，并及时向人才反馈信息。(3)将人力资源的配置规划与人才的职业决策统一起来，保证人才个人职业计划与企业的目标达到最佳结合。
2、建立学习性组织，开展有效培训。通过培训帮助人才提升自我，让他们感到自我发展有奔头，从而更加忠实于企业。要使培训有效就要科学设计培训管理流程，对培训需求进行分析。还要通过专业知识与技能培训、职务轮换培训、提升培训等完善培训体系。建立集体学习制度，形成学习型组织。
(五)企业文化留人
1、民营企业文化的塑造途径。(1)选择合适的企业价值观标准。民营企业要根据自己的目标、环境要求和组成方式等特点选择适合自身发展的企业文化模式，并要体现企业的宗旨、管理战略和发展方向。(2)提炼定格。企业文化的形成必须经过分析、归纳和提炼方能定格，即把企业精神、企业价值观、企业理论与行为，予以条理化、完善化、格式化，用精练的语言表述出来，，(3)强化员工的认同感。民营企业要广泛宣传企业文化的内容和精要，以创造浓厚的环境氛围，同时培养和树立典型，让企业文化的人格化身与形象缩影以其特有的感召力和影响力为其他人才提供可供仿效的具体榜样。(4)巩固落实。建立必要的制度，奖优罚劣，同时民营企业家必须做到率先垂范。(5)在发展中不断丰富和完善，从而使企业文化经过不断的循环往复而达到更高的层次。
2、企业文化要以人为本。第一，创业文化。引导人才艰苦创业，努力工作，让员工知道企业赢利发展，自己也从中得益。第二，创新文化。只有鼓励创新，企业文化才能为企业带来无限的生机和活力，推动民营企业健康持续地发展。第三，人和文化。多与人才交心，做好人才的思想工作，时时关心其生活，让他们感到企业的温暖。第四，竞争文化。民营企业要创建人才平等竞争机制，实行优胜劣汰，让每个员工均有危机感，在忧患意识下不断约束自己，激励自己，顽强拼博，积极发展。第五，学习文化。民营企业要获得发展必须成为学习型组织，人才都要经常参加学习与培训，不断提高自己的思想认识和技术业务水准，促进员工综合素质的提高，增强企业的竞争力。第六，信任文化。给人才提供最大程度的保障，使人才明白今天的付出是为了给明天的成功铺路。
3、提高企业家自身的素质，创建企业家文化。民营企业家应该通过自己垂范、教育，把自己的价值观复制给人才，同时打造自己的雇主品牌和产品品牌，让本企业拥有充满前景和价值的产品，使员工产生自豪感。
我国民营企业家不仅要求贤若渴、任贤举才、诚心相待，更要有重才之心、识才之慧、用才之略、容才之量。现在民营企业人才流失率高只是一个表象，其后面则隐藏着体制、管理、文化等多方面的因素。只要民营企业家能足够重视人才，尊重关心人才，体察其需求，帮助他们成长进步，并不断改善自己企业的管理和文化，给人才营造发挥才能的环境，企业自然能够留住人才，从而在日趋激烈的市场竞争中占据优势地位，立于不败之地!
(作者单位：吉林大学经济学院)
(责任编辑：一 丁)