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过去十年成功跻身全球财富500强的27家企业中，有11家是通过商业模式创新达成目标的。而这些年来广受赞誉的苹果式创新其实是产品服务创新，而非商业模式的创新。
商业模式是企业创造用户价值并使自身盈利的基本方法，如果说商业模式是企业选用的一艘特定型号的船，那么战略和策略就是让这艘船从A开到B并让其开得快稳持久的一系列具体方法和举措。因此，商业模式创新必须是经营方式上的显著变革，需要企业决策人前瞻的眼光和魄力，以及对行业的深刻洞察力。
商业模式创新已成为企业获得或维持竞争优势的重要手段。戴尔电脑、沃尔玛、亚马逊、Zara、Ryanair航空等企业都是因独特而具有竞争力的商业模式而异军突起，在各自竞争激烈的行业成为领袖。过去十年成功跻身全球财富500强的27家企业中，有11家是通过商业模式创新而达成目标的。所以，毫不令人惊奇的是，IBM商业研究所的全球CEO调查显示，从2006年开始，全球大企业集团的总裁已将商业模式创新作为企业创新的首要考量。在2009年，70%的全球大企业在进行商业模式创新，而高达98%的全球企业对自身的商业模式创新进行了一定程度的调整。
商业模式创新成为如此重要的企业战略有其深刻的原因。首先，发达国家经济的全面衰退，导致诸多企业原有的商业模式不再具有强大的竞争力。同时，新兴市场虽然为全球企业提供发展的空间，但它们经济和市场结构的特殊性要求这些企业对自身的商业模式进行变革。另外，随着全球化的进一步深入和高科技的迅速发展，越来越多的新型企业通过对高新技术的有效利用而对各个行业的发展规律进行深刻地变革。在这种情况下，全球大企业为了生存和发展就必须重新考察和构造自己的商业模式。
尽管商业模式创新对当今企业的发展如此关键，但大多数人对商业模式的认知并不清晰。商业模式是无形的，远远不如产品创新那么具体。如果对其本身的理解不足，创新更加无从谈起。
商业模式:企业的根本运作方式
比较分析戴尔电脑和惠普的商业模式，我们可以直观地了解，商业模式的核心是确定给用户创造什么样的价值。
惠普遵循传统的做法，通过零售商为终端用户提供标准化的电脑。而戴尔电脑意识到这种模式的缺陷，它采取了不同的用户价值定义，即通过快递直送服务，为用户提供个性化电脑产品。为此，戴尔首先取消了零售商环节，用户直接向戴尔订货付款并提出具体型号要求，戴尔则利用快递服务直接将产品邮寄给用户。为建立与提供这样的用户价值相匹配的制造、订货、送货、财务、售后服务等核心流程，戴尔需要相关的资源配置，如在与主要客户群比较接近的地区建立厂房，建立电话及网络用户服务支持，建立管理用户信息的先进数据库系统等。由于构建了这一独特的商业模式，戴尔电脑取得了飞速的成功（图1）。
商业模式与企业战略、具体操作策略有本质不同。但很多企业将这三者混为一谈，所以无法进行有效创新。商业模式是企业创造用户价值并使自身盈利的基本方法，企业战略是为达成这些目标在某段时间的具体举措。也就是说，商业模式如果是企业选用的一艘特定型号的船，而战略和策略就是让这艘船从A开到B并让这艘船开得快稳持久的一系列具体方法和举措。如戴尔电脑决定从商业用户群向普通用户群扩展，同时采取一个崭新的品牌定位，这就是企业战略。实施这个战略是为了让戴尔更好更多地创造和提供用户价值，并提高自身利润。但这一战略的实施并未改变戴尔的经营方法或商业模式。
创新本质：坐船OR乘飞机
商业模式创新和其他类型的创新有着本质不同。目前很多文章和讨论往往将它们混为一谈，这其实是对商业模式创新的一种误导。正如上文所述，商业模式是企业的根本运作方式，其创新必须是经营方式上的显著变革。举例来说，一个人决定从A岸到B岸的方法是游泳，他选择自由泳还是蛙泳，游快游慢，甚至游直线还是曲线都属于产品和流程上的创新。但他如果决定坐船或乘飞机，甚至是搭潜艇，这就是方法的本质不同。这些不同的方法就如商业模式，因此，在根本方法上的变革才是商业模式创新。
在当今商业领域，最常见的创新是产品和过程创新。这些创新只代表给用户创造和提供的价值量的有限提高，虽然它们可能属于商业模式所包含的内容，但却不是严格意义上的商业模式创新。
商业模式创新一定是企业给用户和自身创造价值的方法和方式上的显著不同，必须包括用户效能定义和企业盈利方法的创新。因此，商业模式创新不可能依循渐进式的道路，其本质都是激进式的变革。正因如此，商业模式的创新才能给一个企业带来崭新而强大的竞争力和宽阔的增长空间。也就是说，只有企业核心经营方法的变革才是商业模式创新，而推出新产品或服务，改变经营流程或程序，增加或去除资源等都不是真正意义上的创新，而只是对现有商业模式的一种调整。
上世纪90年代初，爱尔兰航空公司Ryanair决定给用户提供价格最低廉的航空服务，并采用薄利多销的手段，通过大幅度增加客运量而盈利。为实现这种商业模式的创新，它引入了一系列流程和手段，如不再免费饮食，只飞小机场和短途，对其他航空公司提供的标准服务收费等。另外，在核心资源配备上，它只采用波音737s一种机型，以便降低维修费用等，同时它也只雇用非工会成员的员工，进一步降低人力成本。这种商业模式的显著变革让Ryanair一举成为低价航空服务的领导者。
IBM是另一个成功进行商业模式变革并取得极大成功的典型。上世纪90年代初期，IBM几乎濒临破产。为了生存，IBM将传统创造价值的手段，即生产标准化电脑硬件，变为提供一体化个性化的服务和软件，而其创造利润的方式也从出售利薄的硬件产品转向利润率很高的服务和软件。在这个新的价值创造理念之下，IBM卖掉了大多数的硬件产品，同时收购了诸多和服务及软件有关的企业。另外，IBM也对核心流程，甚至企业组织结构进行相应的大刀阔斧的变革。这次成功的商业模式创新使得IBM在今天仍然是全球大企业集团中的领军者。
所以，商业模式创新本质上就是在创造和提供用户及企业价值的根本方法上的创新。这种创新必将带来企业方方面面的深刻变革。这些年来被众人所赞誉的苹果的所谓商业模式创新其实是产品服务创新，而非商业模式创新。当然，这种价值创造方法的创新一定会自然而然导致核心流程和核心资源的创新。因此，对商业模式进行创新时，一定要从前端入手，即从价值创造的方法入手，而不能仅着眼于核心流程和资源的变革。
创新方法：从价值创造入手
第一步：
确认用户新需求及价值定义
企业只有在为用户创造价值后，才可能给自身创造出价值。所以，创造新的用户价值是商业模式创新的出发点，也即是说，商业模式创新的核心是确定一个崭新而清晰的用户价值或效能定义。
创新首先需要从用户需求入手，但这并不等同于市场营销范畴里所说的寻找一个新的用户需求或新的市场区间。一般而言，市场营销理念中的用户新需求是更微观层面的概念，即通过产品或服务创新就可以满足的需求。商业模式创新需要寻找的用户新需求，对它的满足往往需要一个企业经营方式和核心流程发生重大的变革。
正如戴尔电脑确认了向用户提供个性化产品和服务为其新价值定义，但它无法通过传统的商业模式有效地满足这一需求，于是它构建了一个崭新的直销模式，与用户直接对话，消除中间环节。相比来说，近年来达能集团把握了酸奶市场的新用户需求，提供健康、无公害的酸奶，但这只是对产品原料和配方进行的调整，并非商业模式的改革。
也就是说，在寻找和确认用户的新价值定义时，有些新需求要求企业进行商业模式创新，有些则不需要，要区别处理。但需要企业进行商业模式变革的新需求才是其能够出奇制胜的机会。
喜利得转型：广义角度看用户需求
从传统市场营销的角度来讲，用户的需求是对产品性能的新要求，如要求一个产品更耐用，更可靠，更便宜等。但仅从这个角度来理解用户需求是非常局限的，而且用这种思路很难寻找到可以引领商业模式创新的用户新需求。
因此，不要从产品的角度去思考用户的新需求，而要考虑用户需要的效能。也就是说，用户其实从来都不需要产品，他们需要的只是产品提供的效能。例如，用户去买电钻，其实他们买的不是电钻，而是电钻提供的效能，即孔洞。所以，一个企业在寻找用户新价值定义或需求时不是要问用户还需要什么样的电钻，而是要问用户还需要什么样的孔洞，而且还有无其他类型的产品（有可能和电钻性质截然不同）和方式可以提供更符合用户需求的孔洞。
企业要想有效地从用户效能的角度来寻找用户新需求，就要从用户效能角度来定义自己的产业，这样才能更好地理解用户效能需求。比如，生产电钻的企业应该将自己定义为向用户提供各类孔洞的企业，制作玩具的企业则是向孩童提供娱乐效能的企业。这样，它们有可能就会发现用户需要的这种效能可以有很大的扩展空间，可以用更好或其他方式来提供，而且很多非同行的企业也在提供类似的效能。
企业还要从比效能角度更广义的思路来看待用户需求，即深刻理解用户购买你的产品或你产品提供的效能后，要完成的工作和任务或要实现的目标是什么。用户要达到的目标往往是一个解决方案，产品所提供的效能可能只是其中的一个环节。企业应该努力提供一套总体解决方案，帮用户有效地完成这项任务或工作，而非只是提供一个特定产品或服务。从这个角度来研究用户需求，就有可能发现用户尚未被满足的新需求。
例如，总部在欧洲小国列支敦士登的国际知名电钻企业喜利得公司（Hilti）就从用户任务角度找到了他们的新价值需求，并依此对原有商业模式进行创新，从而取得了显著的成功。喜得利一直以为建筑行业提供各类高端工业电钻著称。但近年来，激烈竞争使得电钻产品成为一种利润快速降低的标准产品。喜得利分析新的用户需求，发现建筑公司如果要高质准时地完成项目，需要的不仅是电钻工具，而是在正确的时机使用最适合的工具（电钻），但它们往往又缺乏对繁多而复杂的各类电钻的管理能力，并因此经常造成工期延误或质量欠缺。于是，喜得利随即改进商业模式以满足这个需求，不再出售电钻，而是向用户出租它们所需的所有电钻，并帮助其管理电钻库存，维修和保养，以确保用户在任何时候都能够有适当的工具。喜得利也由此从一个硬件制造商转变为服务提供商，并把利润较低的制造功能逐渐向第三方转移。
“需求+技术”：
多方位确认用户新价值
在确认可以引导商业模式创新的用户新需求时，企业要从宏观用户需求着手，从用户和技术两方面进行用户需求和技术发展分析，确定用户新需求。
用户分析要考虑四类需求，即现今需求、将来需求、显性需求和隐性需求。隐性需求是指用户具有的，但并不十分清晰的需求，所以他们满足这种需求的要求也并不强烈。对企业寻找和确认的用户新价值定义而言，现今显性需求是竞争最激烈的用户价值区间，一般比较难以找到一个崭新而显著的用户价值定义。现今隐性需求和将来显性需求则可能提供更多的机会。而给一个企业进行商业模式创新最大发挥和成长空间的应该是将来隐性需求（图2）。
例如，沃尔玛在现今隐性需求中找到了一个用户价值新定义，即提供每日低价。为了提供这种用户价值，它的核心流程、资源配置等都与传统零售商截然不同。Ryanair也是如此。而戴尔电脑则是在现今显性需求中确定了一个用户新价值定义，即个性化产品和服务来依次进行自身的商业模式创新。对于全球电信与网路业巨子思科和华为等企业，它们都在对自身的商业模式进行考察，以充分把握云计算技术所带来的巨大机遇。它们关注的则是在隐性需求中所能产生的用户新价值定义。
当然，完全从用户需求入手来确定新的用户价值是不完整的。某些核心技术的发展也可以衍生出诸多用户新价值，从而为企业提供商业模式创新的契机。所以，一个企业，尤其是高科技产业企业，还需要从技术层面寻找新的用户价值。例如，3D打印技术如果一旦成熟并能商业化，将对很多行业，尤其是加工制造业，产生重大而深远的影响。比如，在汽车行业，这一技术可以替代传统的生产线来打印出各种汽车零件，并进而能够让汽车深度个性化的理想成为现实。在这种技术平台上，宝马汽车甚至可以采用戴尔的直销模式，让用户在网上订货，而在靠近用户的场所将用户需要的汽车打印出来。这时，宝马汽车为了提供这种崭新的用户价值定义，就必须对自身的商业模式进行重大变革。
核心技术最有可能给一个企业提供商业模式创新的最佳机会，当然，它也是最难以准确把握的，如云计算技术、3D打印技术等。对现有核心技术的创造性使用有可能会产生一个崭新的用户价值，比较常见的例子就是各类企业对互联网的应用，创造新的用户价值以满足用户显性或隐性的需求。当然，同样的技术给不同行业提供的商业模式创新的机会是不同的。
第二步：以核心技术
满足隐性需求是关键突破口
企业不能只专注于自身行业现有的或相关的技术，而要考察分析尽量多行业的技术内涵和发展情况，寻找为用户提供显著而优异的新价值的机会。例如，以色列的若干医疗器械和生物工程公司，如Given Imaging，利用导弹制导的光纤技术开发出一个药片大小的摄影装置PillCams，可以从病人的内脏里即时传输出图像。Aspironics引入飞机涡轮发动机技术，研发出一个信用卡尺寸的吸药器，可以完全取代传统的注射方法及工具。这些公司都是通过利用其他行业的核心技术进行杂交而挖掘出新的用户价值。提供这些激进式用户价值创新往往就需要这些企业对商业模式进行创新。在分别进行了用户需求和技术发展分析之后，企业还可以将这两种分析综合起来看，构造一个需求技术综合矩阵。
一个企业可以按照自身的情况和对用户需求及技术发展的把握选择适合自身的区间去寻找确认崭新而显著的用户价值，并依次进行合理的商业模式创新。
从这个分析看来，一个企业不要只关注用户当下的需求，而要看将来的需求。所以，商业模式创新需要企业决策人前瞻的眼光和魄力以及对自身行业的深刻洞察力。不要看单个需求，要看总体需求；不要只看现有需求，被动地去满足它，而要积极地创造需求。
完成了用户新价值的定义，企业则需要考虑商业模式的另一个核心模块，即盈利模型，在提供用户价值和企业盈利之间取得一个合理的均衡，以保证这个商业模式的持久稳定。利润模型的核心就是收入和利润如何来，从哪里来，成本的构成，如何控制，利润率的多少，库存的运转速度等。
第三步：
流程设计需决定“造”还是“买”
明确了用户价值和盈利模型之后，企业需要对关键流程进行设计。核心流程包括运作流程（包括设计，生产，制造，物流，信息流，员工雇用和培训等）、商业准则和绩效考核指标。关键流程的设计需要考虑三个重要问题：其一，为了提供已确定的用户新价值，企业需要在一个行业的产业链中处于什么位置；其二，在向用户提供这个价值时，哪些价值需要自身创造，哪些可以利用合作者提供；其三，核心流程和其他企业的互动，即它与主要合作者的自身核心流程如何融合，及和主要竞争者的核心流程如何冲突等。
关键流程的设计就决定了关键资源，如人力资源、厂房、技术设备、合作伙伴、渠道、品牌等的需求和配置。关键流程和关键资源的有效整合以形成和谐的互动和依存关系是这一步设计的核心。一个商业模式的成功往往取决于流程和资源的有效整合程度，这两者之间的契合度越高，就越能有效地向目标用户提供他们所需要的核心价值。
当一个新的商业模式构建完毕之后，需要将新的蓝图和现存的商业模型进行比较，以衡量需要对现有模式做出多少改动才可以达到目标。这种对比首先可以让企业最高管理层把握进行这种变革需要的资源和时间及付出的代价，也可以让企业的所有部门和员工明白自己要面对怎样的改变才能创造和适应一个新环境。更重要的是，经过这种对比，决策人可以清楚地看到哪些领域将会成为冲突的主要场所，并为此做好准备。
决定因素：决策人的想象力
商业模式创新对一个企业的发展极其重要。但商业模式创新也困难重重。原因除了大部分企业对商业模式本身定义的模糊理解之外，更重要的是，商业模式创新强调的打破传统思路而对一个企业总体的宏观构架的改变，需要企业决策人真正意义上的创造力和想象力，还需要他们对一个产业深刻的了解，对其发展方向深刻的洞察和把握。另外，商业模式创新还需要企业决策人具有很强的魄力和胆识，勇于并且能够对现有经营模式进行深度的革新。
其实，商业模式创新最大的障碍在于企业自身。这种根本经营方式的创新往往需要企业在方方面面进行深刻变革，而变革就会有冲突和阻力。所以，商业模式创新的成功在很大程度上取决于企业的文化和决策人的能力和魄力。这也就是为什么很多企业无法成功进行商业模式创新的原因。因为它不再只是一个技术问题，而是宏观战略问题和企业文化问题。
商业研究表明，一个成功的新型企业一般要对自身的商业模式进行至少四次主要调整才能够走上成功之路。这样看来，想象力、洞察力、胆识和耐心就是商业模式创新的关键决定要素。
商业模式是企业创造用户价值并使自身盈利的基本方法，如果说商业模式是企业选用的一艘特定型号的船，那么战略和策略就是让这艘船从A开到B并让其开得快稳持久的一系列具体方法和举措。因此，商业模式创新必须是经营方式上的显著变革，需要企业决策人前瞻的眼光和魄力，以及对行业的深刻洞察力。
商业模式创新已成为企业获得或维持竞争优势的重要手段。戴尔电脑、沃尔玛、亚马逊、Zara、Ryanair航空等企业都是因独特而具有竞争力的商业模式而异军突起，在各自竞争激烈的行业成为领袖。过去十年成功跻身全球财富500强的27家企业中，有11家是通过商业模式创新而达成目标的。所以，毫不令人惊奇的是，IBM商业研究所的全球CEO调查显示，从2006年开始，全球大企业集团的总裁已将商业模式创新作为企业创新的首要考量。在2009年，70%的全球大企业在进行商业模式创新，而高达98%的全球企业对自身的商业模式创新进行了一定程度的调整。
商业模式创新成为如此重要的企业战略有其深刻的原因。首先，发达国家经济的全面衰退，导致诸多企业原有的商业模式不再具有强大的竞争力。同时，新兴市场虽然为全球企业提供发展的空间，但它们经济和市场结构的特殊性要求这些企业对自身的商业模式进行变革。另外，随着全球化的进一步深入和高科技的迅速发展，越来越多的新型企业通过对高新技术的有效利用而对各个行业的发展规律进行深刻地变革。在这种情况下，全球大企业为了生存和发展就必须重新考察和构造自己的商业模式。
尽管商业模式创新对当今企业的发展如此关键，但大多数人对商业模式的认知并不清晰。商业模式是无形的，远远不如产品创新那么具体。如果对其本身的理解不足，创新更加无从谈起。
商业模式:企业的根本运作方式
比较分析戴尔电脑和惠普的商业模式，我们可以直观地了解，商业模式的核心是确定给用户创造什么样的价值。
惠普遵循传统的做法，通过零售商为终端用户提供标准化的电脑。而戴尔电脑意识到这种模式的缺陷，它采取了不同的用户价值定义，即通过快递直送服务，为用户提供个性化电脑产品。为此，戴尔首先取消了零售商环节，用户直接向戴尔订货付款并提出具体型号要求，戴尔则利用快递服务直接将产品邮寄给用户。为建立与提供这样的用户价值相匹配的制造、订货、送货、财务、售后服务等核心流程，戴尔需要相关的资源配置，如在与主要客户群比较接近的地区建立厂房，建立电话及网络用户服务支持，建立管理用户信息的先进数据库系统等。由于构建了这一独特的商业模式，戴尔电脑取得了飞速的成功（图1）。
商业模式与企业战略、具体操作策略有本质不同。但很多企业将这三者混为一谈，所以无法进行有效创新。商业模式是企业创造用户价值并使自身盈利的基本方法，企业战略是为达成这些目标在某段时间的具体举措。也就是说，商业模式如果是企业选用的一艘特定型号的船，而战略和策略就是让这艘船从A开到B并让这艘船开得快稳持久的一系列具体方法和举措。如戴尔电脑决定从商业用户群向普通用户群扩展，同时采取一个崭新的品牌定位，这就是企业战略。实施这个战略是为了让戴尔更好更多地创造和提供用户价值，并提高自身利润。但这一战略的实施并未改变戴尔的经营方法或商业模式。
创新本质：坐船OR乘飞机
商业模式创新和其他类型的创新有着本质不同。目前很多文章和讨论往往将它们混为一谈，这其实是对商业模式创新的一种误导。正如上文所述，商业模式是企业的根本运作方式，其创新必须是经营方式上的显著变革。举例来说，一个人决定从A岸到B岸的方法是游泳，他选择自由泳还是蛙泳，游快游慢，甚至游直线还是曲线都属于产品和流程上的创新。但他如果决定坐船或乘飞机，甚至是搭潜艇，这就是方法的本质不同。这些不同的方法就如商业模式，因此，在根本方法上的变革才是商业模式创新。
在当今商业领域，最常见的创新是产品和过程创新。这些创新只代表给用户创造和提供的价值量的有限提高，虽然它们可能属于商业模式所包含的内容，但却不是严格意义上的商业模式创新。
商业模式创新一定是企业给用户和自身创造价值的方法和方式上的显著不同，必须包括用户效能定义和企业盈利方法的创新。因此，商业模式创新不可能依循渐进式的道路，其本质都是激进式的变革。正因如此，商业模式的创新才能给一个企业带来崭新而强大的竞争力和宽阔的增长空间。也就是说，只有企业核心经营方法的变革才是商业模式创新，而推出新产品或服务，改变经营流程或程序，增加或去除资源等都不是真正意义上的创新，而只是对现有商业模式的一种调整。
上世纪90年代初，爱尔兰航空公司Ryanair决定给用户提供价格最低廉的航空服务，并采用薄利多销的手段，通过大幅度增加客运量而盈利。为实现这种商业模式的创新，它引入了一系列流程和手段，如不再免费饮食，只飞小机场和短途，对其他航空公司提供的标准服务收费等。另外，在核心资源配备上，它只采用波音737s一种机型，以便降低维修费用等，同时它也只雇用非工会成员的员工，进一步降低人力成本。这种商业模式的显著变革让Ryanair一举成为低价航空服务的领导者。
IBM是另一个成功进行商业模式变革并取得极大成功的典型。上世纪90年代初期，IBM几乎濒临破产。为了生存，IBM将传统创造价值的手段，即生产标准化电脑硬件，变为提供一体化个性化的服务和软件，而其创造利润的方式也从出售利薄的硬件产品转向利润率很高的服务和软件。在这个新的价值创造理念之下，IBM卖掉了大多数的硬件产品，同时收购了诸多和服务及软件有关的企业。另外，IBM也对核心流程，甚至企业组织结构进行相应的大刀阔斧的变革。这次成功的商业模式创新使得IBM在今天仍然是全球大企业集团中的领军者。
所以，商业模式创新本质上就是在创造和提供用户及企业价值的根本方法上的创新。这种创新必将带来企业方方面面的深刻变革。这些年来被众人所赞誉的苹果的所谓商业模式创新其实是产品服务创新，而非商业模式创新。当然，这种价值创造方法的创新一定会自然而然导致核心流程和核心资源的创新。因此，对商业模式进行创新时，一定要从前端入手，即从价值创造的方法入手，而不能仅着眼于核心流程和资源的变革。
创新方法：从价值创造入手
第一步：
确认用户新需求及价值定义
企业只有在为用户创造价值后，才可能给自身创造出价值。所以，创造新的用户价值是商业模式创新的出发点，也即是说，商业模式创新的核心是确定一个崭新而清晰的用户价值或效能定义。
创新首先需要从用户需求入手，但这并不等同于市场营销范畴里所说的寻找一个新的用户需求或新的市场区间。一般而言，市场营销理念中的用户新需求是更微观层面的概念，即通过产品或服务创新就可以满足的需求。商业模式创新需要寻找的用户新需求，对它的满足往往需要一个企业经营方式和核心流程发生重大的变革。
正如戴尔电脑确认了向用户提供个性化产品和服务为其新价值定义，但它无法通过传统的商业模式有效地满足这一需求，于是它构建了一个崭新的直销模式，与用户直接对话，消除中间环节。相比来说，近年来达能集团把握了酸奶市场的新用户需求，提供健康、无公害的酸奶，但这只是对产品原料和配方进行的调整，并非商业模式的改革。
也就是说，在寻找和确认用户的新价值定义时，有些新需求要求企业进行商业模式创新，有些则不需要，要区别处理。但需要企业进行商业模式变革的新需求才是其能够出奇制胜的机会。
喜利得转型：广义角度看用户需求
从传统市场营销的角度来讲，用户的需求是对产品性能的新要求，如要求一个产品更耐用，更可靠，更便宜等。但仅从这个角度来理解用户需求是非常局限的，而且用这种思路很难寻找到可以引领商业模式创新的用户新需求。
因此，不要从产品的角度去思考用户的新需求，而要考虑用户需要的效能。也就是说，用户其实从来都不需要产品，他们需要的只是产品提供的效能。例如，用户去买电钻，其实他们买的不是电钻，而是电钻提供的效能，即孔洞。所以，一个企业在寻找用户新价值定义或需求时不是要问用户还需要什么样的电钻，而是要问用户还需要什么样的孔洞，而且还有无其他类型的产品（有可能和电钻性质截然不同）和方式可以提供更符合用户需求的孔洞。
企业要想有效地从用户效能的角度来寻找用户新需求，就要从用户效能角度来定义自己的产业，这样才能更好地理解用户效能需求。比如，生产电钻的企业应该将自己定义为向用户提供各类孔洞的企业，制作玩具的企业则是向孩童提供娱乐效能的企业。这样，它们有可能就会发现用户需要的这种效能可以有很大的扩展空间，可以用更好或其他方式来提供，而且很多非同行的企业也在提供类似的效能。
企业还要从比效能角度更广义的思路来看待用户需求，即深刻理解用户购买你的产品或你产品提供的效能后，要完成的工作和任务或要实现的目标是什么。用户要达到的目标往往是一个解决方案，产品所提供的效能可能只是其中的一个环节。企业应该努力提供一套总体解决方案，帮用户有效地完成这项任务或工作，而非只是提供一个特定产品或服务。从这个角度来研究用户需求，就有可能发现用户尚未被满足的新需求。
例如，总部在欧洲小国列支敦士登的国际知名电钻企业喜利得公司（Hilti）就从用户任务角度找到了他们的新价值需求，并依此对原有商业模式进行创新，从而取得了显著的成功。喜得利一直以为建筑行业提供各类高端工业电钻著称。但近年来，激烈竞争使得电钻产品成为一种利润快速降低的标准产品。喜得利分析新的用户需求，发现建筑公司如果要高质准时地完成项目，需要的不仅是电钻工具，而是在正确的时机使用最适合的工具（电钻），但它们往往又缺乏对繁多而复杂的各类电钻的管理能力，并因此经常造成工期延误或质量欠缺。于是，喜得利随即改进商业模式以满足这个需求，不再出售电钻，而是向用户出租它们所需的所有电钻，并帮助其管理电钻库存，维修和保养，以确保用户在任何时候都能够有适当的工具。喜得利也由此从一个硬件制造商转变为服务提供商，并把利润较低的制造功能逐渐向第三方转移。
“需求+技术”：
多方位确认用户新价值
在确认可以引导商业模式创新的用户新需求时，企业要从宏观用户需求着手，从用户和技术两方面进行用户需求和技术发展分析，确定用户新需求。
用户分析要考虑四类需求，即现今需求、将来需求、显性需求和隐性需求。隐性需求是指用户具有的，但并不十分清晰的需求，所以他们满足这种需求的要求也并不强烈。对企业寻找和确认的用户新价值定义而言，现今显性需求是竞争最激烈的用户价值区间，一般比较难以找到一个崭新而显著的用户价值定义。现今隐性需求和将来显性需求则可能提供更多的机会。而给一个企业进行商业模式创新最大发挥和成长空间的应该是将来隐性需求（图2）。
例如，沃尔玛在现今隐性需求中找到了一个用户价值新定义，即提供每日低价。为了提供这种用户价值，它的核心流程、资源配置等都与传统零售商截然不同。Ryanair也是如此。而戴尔电脑则是在现今显性需求中确定了一个用户新价值定义，即个性化产品和服务来依次进行自身的商业模式创新。对于全球电信与网路业巨子思科和华为等企业，它们都在对自身的商业模式进行考察，以充分把握云计算技术所带来的巨大机遇。它们关注的则是在隐性需求中所能产生的用户新价值定义。
当然，完全从用户需求入手来确定新的用户价值是不完整的。某些核心技术的发展也可以衍生出诸多用户新价值，从而为企业提供商业模式创新的契机。所以，一个企业，尤其是高科技产业企业，还需要从技术层面寻找新的用户价值。例如，3D打印技术如果一旦成熟并能商业化，将对很多行业，尤其是加工制造业，产生重大而深远的影响。比如，在汽车行业，这一技术可以替代传统的生产线来打印出各种汽车零件，并进而能够让汽车深度个性化的理想成为现实。在这种技术平台上，宝马汽车甚至可以采用戴尔的直销模式，让用户在网上订货，而在靠近用户的场所将用户需要的汽车打印出来。这时，宝马汽车为了提供这种崭新的用户价值定义，就必须对自身的商业模式进行重大变革。
核心技术最有可能给一个企业提供商业模式创新的最佳机会，当然，它也是最难以准确把握的，如云计算技术、3D打印技术等。对现有核心技术的创造性使用有可能会产生一个崭新的用户价值，比较常见的例子就是各类企业对互联网的应用，创造新的用户价值以满足用户显性或隐性的需求。当然，同样的技术给不同行业提供的商业模式创新的机会是不同的。
第二步：以核心技术
满足隐性需求是关键突破口
企业不能只专注于自身行业现有的或相关的技术，而要考察分析尽量多行业的技术内涵和发展情况，寻找为用户提供显著而优异的新价值的机会。例如，以色列的若干医疗器械和生物工程公司，如Given Imaging，利用导弹制导的光纤技术开发出一个药片大小的摄影装置PillCams，可以从病人的内脏里即时传输出图像。Aspironics引入飞机涡轮发动机技术，研发出一个信用卡尺寸的吸药器，可以完全取代传统的注射方法及工具。这些公司都是通过利用其他行业的核心技术进行杂交而挖掘出新的用户价值。提供这些激进式用户价值创新往往就需要这些企业对商业模式进行创新。在分别进行了用户需求和技术发展分析之后，企业还可以将这两种分析综合起来看，构造一个需求技术综合矩阵。
一个企业可以按照自身的情况和对用户需求及技术发展的把握选择适合自身的区间去寻找确认崭新而显著的用户价值，并依次进行合理的商业模式创新。
从这个分析看来，一个企业不要只关注用户当下的需求，而要看将来的需求。所以，商业模式创新需要企业决策人前瞻的眼光和魄力以及对自身行业的深刻洞察力。不要看单个需求，要看总体需求；不要只看现有需求，被动地去满足它，而要积极地创造需求。
完成了用户新价值的定义，企业则需要考虑商业模式的另一个核心模块，即盈利模型，在提供用户价值和企业盈利之间取得一个合理的均衡，以保证这个商业模式的持久稳定。利润模型的核心就是收入和利润如何来，从哪里来，成本的构成，如何控制，利润率的多少，库存的运转速度等。
第三步：
流程设计需决定“造”还是“买”
明确了用户价值和盈利模型之后，企业需要对关键流程进行设计。核心流程包括运作流程（包括设计，生产，制造，物流，信息流，员工雇用和培训等）、商业准则和绩效考核指标。关键流程的设计需要考虑三个重要问题：其一，为了提供已确定的用户新价值，企业需要在一个行业的产业链中处于什么位置；其二，在向用户提供这个价值时，哪些价值需要自身创造，哪些可以利用合作者提供；其三，核心流程和其他企业的互动，即它与主要合作者的自身核心流程如何融合，及和主要竞争者的核心流程如何冲突等。
关键流程的设计就决定了关键资源，如人力资源、厂房、技术设备、合作伙伴、渠道、品牌等的需求和配置。关键流程和关键资源的有效整合以形成和谐的互动和依存关系是这一步设计的核心。一个商业模式的成功往往取决于流程和资源的有效整合程度，这两者之间的契合度越高，就越能有效地向目标用户提供他们所需要的核心价值。
当一个新的商业模式构建完毕之后，需要将新的蓝图和现存的商业模型进行比较，以衡量需要对现有模式做出多少改动才可以达到目标。这种对比首先可以让企业最高管理层把握进行这种变革需要的资源和时间及付出的代价，也可以让企业的所有部门和员工明白自己要面对怎样的改变才能创造和适应一个新环境。更重要的是，经过这种对比，决策人可以清楚地看到哪些领域将会成为冲突的主要场所，并为此做好准备。
决定因素：决策人的想象力
商业模式创新对一个企业的发展极其重要。但商业模式创新也困难重重。原因除了大部分企业对商业模式本身定义的模糊理解之外，更重要的是，商业模式创新强调的打破传统思路而对一个企业总体的宏观构架的改变，需要企业决策人真正意义上的创造力和想象力，还需要他们对一个产业深刻的了解，对其发展方向深刻的洞察和把握。另外，商业模式创新还需要企业决策人具有很强的魄力和胆识，勇于并且能够对现有经营模式进行深度的革新。
其实，商业模式创新最大的障碍在于企业自身。这种根本经营方式的创新往往需要企业在方方面面进行深刻变革，而变革就会有冲突和阻力。所以，商业模式创新的成功在很大程度上取决于企业的文化和决策人的能力和魄力。这也就是为什么很多企业无法成功进行商业模式创新的原因。因为它不再只是一个技术问题，而是宏观战略问题和企业文化问题。
商业研究表明，一个成功的新型企业一般要对自身的商业模式进行至少四次主要调整才能够走上成功之路。这样看来，想象力、洞察力、胆识和耐心就是商业模式创新的关键决定要素。