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【上榜理由】
27年沧桑的创业历程里，联想控股集团主席柳传志曾二度复出、三度让贤，伴随联想面对国内外市场的严峻挑战，著力改制，整合股权及人才架构。正如他所言：“联想是我的命。”11月3日，柳传志宣布退居二綫，但他强调，这次退役并非卸任，只是为了集中精力为联想控股在2014-2016年的上市计划筹集投资项目。而完成联想整体上市才是柳传志安心功成身退之时。
1984：从联想到实践 “联想”
上世纪八十年代，中国进入经历史辗压、扭曲、糅碎后的再生阶段，脆弱、纯粹、充满着势如破竹的梦想和激情。曾当过工人、农民、知识青年——这批特殊的社会群体，对中国现实有着深刻的理解和体察，强烈的问题意识和激昂的学以致用的热情，使他们为那个特定时代留下历久弥新的精神遗产，同时在当前中国各领域中承上启下、独占鳌头。柳传志就是这场改革洪流中奋力追梦的一员。
中国科学院的同事是柳传志第一批共同拼搏的创业同盟者。1984年，中国的贸易市场处于保守自封的尴尬状态，联想集团的前身——中科院计算所新技术公司在北京中关村一间破旧的传达室里，以二十万注资及连柳在内的十一位科研人员手中毅然诞生。当时，联想仍以单纯的电子科技及消费产品为主导，面对一个几乎经已中断商业传统的国内市场，正值不惑之年的柳传志立志要使联想成为中国ＩＴ业的先躯。
目前，联想控股上市主体有三个部分：其一，联想集团目前业务，但由于这部分已经是上市公司，因此不会对控股市盈率造成影响；其二、弘毅投资和联想投资两家投资公司，但目前不会对联想控股市盈率造成很大影响；其三，联想控股投资的新行业。比如房地产、消费和服务领域、新材料领域、农业食品领域。这间如今跻身中国民企500强前列的控股集团，据2010年统计显示，其综合营业额达1466亿元，总资产达1121亿元，员工总数近4万余人。
27年沧桑的创业历程里，柳传志曾二度复出、三度让贤，缓解联想面对的挑战，著力改制，整合人才架构。如今退居幕后的柳传志仍致力于联想控股的投资产业。正如他所言：“联想是我的命。”
回顾联想的三项挑战
1994年2月联想集团正式在香港上市，那时，联想集团仍是一家单纯的科技类电脑公司。“柳杨配”首次结缘于1994年，也就是联想面临的第一度挑战造就了这对不断分合相间的商业组合。随著九十年代初中国贸易全面开放，大量海外品牌强势直卷全国，国内品牌被攻击得遍体鳞伤。这一年，柳传志大胆任用年仅29岁的杨元庆为主帅，担任联想微机事业部总经理一职。
创新意味着一定限度对固有传统的突破，年轻的杨元庆立刻大刀阔斧制定一系列积极变革措施。杨为了著重ＰＣ事业部的发展，要求对接手的部件重新设计成本结算方式，此举却无意间触及联想内部部门之间的利益，传统规矩被打破，联想内部及业界对杨的战略眼光均存质疑，只有柳传志给予信任的肯定。结果事实证明，杨的创新是具有改革力度和价值的：2000年，联想的市场占有率上升至25﹪,打败IBM等多个海外知名电脑品牌，成为国内市场的标杆，并有效杜绝了中国大陆陷入PC价格高企的风暴中心。
对于柳传志和联想而言，2000年是联想跳跃式转型的关键时刻。当年4月，联想集团分拆为联想集团和神州数码。2001年6月，神州数码在香港上市，成为联想旗下第二家上市公司。同时，联想集团改制工作完成，正式更名为联想控股。
联想所遭遇的第二次挑战，是遭遇曾与其苦斗三年的戴尔。2004年初，杨元庆宣布联想集团重返PC战略，外界曾致以诸多批评之声，认为这是联想集团丧失锐气的表征。但对杨元庆而言，改变带来的直接效果是他能集中精力，腾出更多的时间投放在国内市场与戴尔等挑战者的对决之上。及至2004年第三季度，联想在国内整个PC战场上扭转了局面，利润和营业额达到全面增长。
与此同时，为了加速实现品牌国际化，联想面临了第三次挑战。联想以17.5亿美元的价格收购IBM PC事业部，并获得在5年内使用IBM品牌权，目的是籍著IBM这个西方老品牌的公信力和知名度，使联想乘此东风飞跃全球。收购之后，联想致力于实行企业全球化，积极进行品牌扩张，失策的是，其急切摆脱IBM的影子，放弃使用IBM商标的五年有效使用权。在缺乏国外知名度的情况下自立门户，必然会导致现有客户或潜在客户对联想产品的质量、发展策略产生种种怀疑和顾虑。另外，联想有意打破IBM THINKPAD的高端市场惯性，通过不同系列的延伸对其采取泛品牌化策略，调整价格，普及中低端市场以在短期内促进销售量。然而此举直接损毁了THINKPAD高端品牌的传统形象和优势，也就变相使联想的海外发展受到压制。
“国际化”已成为中国商界最时髦的词汇之一，且不乏海尔、华为和TCL这样的大胆试水者，但联想的大收购还是使其一跃即登到过去20年来中国企业在海外破冰之旅的最巅峰。
角色变换：三度退役的坚持与展望
早在2000年，柳传志卸任联想集团CEO，保留董事长职务，三年之后的2004年，在完成收购IBM个人电脑业务的“蛇吞象”之举时，他进一步向杨元庆让出了董事长的职位。就在人们认为联想创始人柳传志将逐渐淡出公众视线时，在2009年2月，联想集团出现11个季度以来的首亏时，随着全球金融危机的蔓延，中国市场疲软，联想集团业务重心以及相应利润重心都均受到前所未有的重创，联想走到业务发展的瓶颈，迎来创建以来最大的亏损——2.26亿美元，全球裁员2500人。同年2月，柳传志宣布复出，杨元庆退居CEO一职。基金经理孙伟强表示，“当时以杨元庆在联想集团的威望与号召力，要带联想集团走出危机的确很有难度。而且联想从集团到控股公司，从单一业务到多元化，每一个转型的脚步都有柳传志在背后推动。联想始终有着柳传志的身影，这很难改变。”
柳传志立即大刀阔斧地着手联想集团组织架构的重组，让包括陈绍鹏、刘军、王晓岩在内的，于2005年随着联想收购IBM旗下PC业务之后逐渐淡出的一干老联想重回公司权力核心，并且用自己的“班子理论”重新捏合联想集团的中外高管，重拾公司执行力。就在短短的半年之内，柳传志为联想破败不堪的亏损进行釜底抽薪的改革，力挽狂澜，使得集团扭亏为盈，并且在此后实现连续8个季度的业绩增长，保持盈利至今。
柳传志接受媒体访问时笑言：“我们走了一条通过投资积累资本，再扶持新产业的道路。在资本积累的过程中，我们又通过投资，进一步验证并丰富了我们做实业的经验，可以更好地通过资金和增值服务，发现和培育优秀的公司和人才。”
根据联想集团公布2011年第二季度业绩：季度销售额勇创历史新高，达78亿美元；而市场份额更高达13.5%，已由全球第三大个人计算机厂商跃升至第二位。
2011年11月3日，步入古稀之年的柳传志正式宣布结束27年沧桑跌荡的创业投资生涯，光荣退役。但他强调，这次退役并非卸任，只是为了集中精力做好联想控股，而完成联想整体上市才是柳传志安心功成身退之时。
柳传志预期联想控股上市后的利润要保证每年以30%以上的速度增长，是一个更硬的要求，并绝不允许上市以后利润下降。为了达到这个目标，他将把上市分成“两级火箭”。第一级火箭是2014年前后，联想控股达到相当的利润规模；第二级火箭是在2014年前后，开始利润发力，农业、食品、新材料等项目将作为第二级火箭盈利的主力。
联想控股的投资业务有三大板块：核心资产运营投资、资产管理、联想之星孵化器投资。自去年以来，联想控股集中在农业、食品、酒类、新能源等板块频频出手，为联想控股2014年至2016年的整体上市作充分准备。柳传志意图明显：联想控股将先谋求整体上市，然后才考虑拆分核心资产上市，联想集团会被打包进联想控股整体上市，但并不是所有联想控股的企业都会上市。在投资的200多家企业中，联想控股自身投资占据51%以上股权的企业会和联想投资一起打包上市。
如今，退居二线的柳传志正致力于为联想控股在2014-2016年的上市计划筹集投资项目，这恰如柳传志的晚年生活愿景：“我的幸福标准是把前几十年的活儿给我减少三分之二，留三分之一，到70岁的时候，可以接着再减。”这份倔强的坚持和与视亲手创造的企业王国为生命的以沫之情，成就着联想控股特有的精神底色。
27年沧桑的创业历程里，联想控股集团主席柳传志曾二度复出、三度让贤，伴随联想面对国内外市场的严峻挑战，著力改制，整合股权及人才架构。正如他所言：“联想是我的命。”11月3日，柳传志宣布退居二綫，但他强调，这次退役并非卸任，只是为了集中精力为联想控股在2014-2016年的上市计划筹集投资项目。而完成联想整体上市才是柳传志安心功成身退之时。
1984：从联想到实践 “联想”
上世纪八十年代，中国进入经历史辗压、扭曲、糅碎后的再生阶段，脆弱、纯粹、充满着势如破竹的梦想和激情。曾当过工人、农民、知识青年——这批特殊的社会群体，对中国现实有着深刻的理解和体察，强烈的问题意识和激昂的学以致用的热情，使他们为那个特定时代留下历久弥新的精神遗产，同时在当前中国各领域中承上启下、独占鳌头。柳传志就是这场改革洪流中奋力追梦的一员。
中国科学院的同事是柳传志第一批共同拼搏的创业同盟者。1984年，中国的贸易市场处于保守自封的尴尬状态，联想集团的前身——中科院计算所新技术公司在北京中关村一间破旧的传达室里，以二十万注资及连柳在内的十一位科研人员手中毅然诞生。当时，联想仍以单纯的电子科技及消费产品为主导，面对一个几乎经已中断商业传统的国内市场，正值不惑之年的柳传志立志要使联想成为中国ＩＴ业的先躯。
目前，联想控股上市主体有三个部分：其一，联想集团目前业务，但由于这部分已经是上市公司，因此不会对控股市盈率造成影响；其二、弘毅投资和联想投资两家投资公司，但目前不会对联想控股市盈率造成很大影响；其三，联想控股投资的新行业。比如房地产、消费和服务领域、新材料领域、农业食品领域。这间如今跻身中国民企500强前列的控股集团，据2010年统计显示，其综合营业额达1466亿元，总资产达1121亿元，员工总数近4万余人。
27年沧桑的创业历程里，柳传志曾二度复出、三度让贤，缓解联想面对的挑战，著力改制，整合人才架构。如今退居幕后的柳传志仍致力于联想控股的投资产业。正如他所言：“联想是我的命。”
回顾联想的三项挑战
1994年2月联想集团正式在香港上市，那时，联想集团仍是一家单纯的科技类电脑公司。“柳杨配”首次结缘于1994年，也就是联想面临的第一度挑战造就了这对不断分合相间的商业组合。随著九十年代初中国贸易全面开放，大量海外品牌强势直卷全国，国内品牌被攻击得遍体鳞伤。这一年，柳传志大胆任用年仅29岁的杨元庆为主帅，担任联想微机事业部总经理一职。
创新意味着一定限度对固有传统的突破，年轻的杨元庆立刻大刀阔斧制定一系列积极变革措施。杨为了著重ＰＣ事业部的发展，要求对接手的部件重新设计成本结算方式，此举却无意间触及联想内部部门之间的利益，传统规矩被打破，联想内部及业界对杨的战略眼光均存质疑，只有柳传志给予信任的肯定。结果事实证明，杨的创新是具有改革力度和价值的：2000年，联想的市场占有率上升至25﹪,打败IBM等多个海外知名电脑品牌，成为国内市场的标杆，并有效杜绝了中国大陆陷入PC价格高企的风暴中心。
对于柳传志和联想而言，2000年是联想跳跃式转型的关键时刻。当年4月，联想集团分拆为联想集团和神州数码。2001年6月，神州数码在香港上市，成为联想旗下第二家上市公司。同时，联想集团改制工作完成，正式更名为联想控股。
联想所遭遇的第二次挑战，是遭遇曾与其苦斗三年的戴尔。2004年初，杨元庆宣布联想集团重返PC战略，外界曾致以诸多批评之声，认为这是联想集团丧失锐气的表征。但对杨元庆而言，改变带来的直接效果是他能集中精力，腾出更多的时间投放在国内市场与戴尔等挑战者的对决之上。及至2004年第三季度，联想在国内整个PC战场上扭转了局面，利润和营业额达到全面增长。
与此同时，为了加速实现品牌国际化，联想面临了第三次挑战。联想以17.5亿美元的价格收购IBM PC事业部，并获得在5年内使用IBM品牌权，目的是籍著IBM这个西方老品牌的公信力和知名度，使联想乘此东风飞跃全球。收购之后，联想致力于实行企业全球化，积极进行品牌扩张，失策的是，其急切摆脱IBM的影子，放弃使用IBM商标的五年有效使用权。在缺乏国外知名度的情况下自立门户，必然会导致现有客户或潜在客户对联想产品的质量、发展策略产生种种怀疑和顾虑。另外，联想有意打破IBM THINKPAD的高端市场惯性，通过不同系列的延伸对其采取泛品牌化策略，调整价格，普及中低端市场以在短期内促进销售量。然而此举直接损毁了THINKPAD高端品牌的传统形象和优势，也就变相使联想的海外发展受到压制。
“国际化”已成为中国商界最时髦的词汇之一，且不乏海尔、华为和TCL这样的大胆试水者，但联想的大收购还是使其一跃即登到过去20年来中国企业在海外破冰之旅的最巅峰。
角色变换：三度退役的坚持与展望
早在2000年，柳传志卸任联想集团CEO，保留董事长职务，三年之后的2004年，在完成收购IBM个人电脑业务的“蛇吞象”之举时，他进一步向杨元庆让出了董事长的职位。就在人们认为联想创始人柳传志将逐渐淡出公众视线时，在2009年2月，联想集团出现11个季度以来的首亏时，随着全球金融危机的蔓延，中国市场疲软，联想集团业务重心以及相应利润重心都均受到前所未有的重创，联想走到业务发展的瓶颈，迎来创建以来最大的亏损——2.26亿美元，全球裁员2500人。同年2月，柳传志宣布复出，杨元庆退居CEO一职。基金经理孙伟强表示，“当时以杨元庆在联想集团的威望与号召力，要带联想集团走出危机的确很有难度。而且联想从集团到控股公司，从单一业务到多元化，每一个转型的脚步都有柳传志在背后推动。联想始终有着柳传志的身影，这很难改变。”
柳传志立即大刀阔斧地着手联想集团组织架构的重组，让包括陈绍鹏、刘军、王晓岩在内的，于2005年随着联想收购IBM旗下PC业务之后逐渐淡出的一干老联想重回公司权力核心，并且用自己的“班子理论”重新捏合联想集团的中外高管，重拾公司执行力。就在短短的半年之内，柳传志为联想破败不堪的亏损进行釜底抽薪的改革，力挽狂澜，使得集团扭亏为盈，并且在此后实现连续8个季度的业绩增长，保持盈利至今。
柳传志接受媒体访问时笑言：“我们走了一条通过投资积累资本，再扶持新产业的道路。在资本积累的过程中，我们又通过投资，进一步验证并丰富了我们做实业的经验，可以更好地通过资金和增值服务，发现和培育优秀的公司和人才。”
根据联想集团公布2011年第二季度业绩：季度销售额勇创历史新高，达78亿美元；而市场份额更高达13.5%，已由全球第三大个人计算机厂商跃升至第二位。
2011年11月3日，步入古稀之年的柳传志正式宣布结束27年沧桑跌荡的创业投资生涯，光荣退役。但他强调，这次退役并非卸任，只是为了集中精力做好联想控股，而完成联想整体上市才是柳传志安心功成身退之时。
柳传志预期联想控股上市后的利润要保证每年以30%以上的速度增长，是一个更硬的要求，并绝不允许上市以后利润下降。为了达到这个目标，他将把上市分成“两级火箭”。第一级火箭是2014年前后，联想控股达到相当的利润规模；第二级火箭是在2014年前后，开始利润发力，农业、食品、新材料等项目将作为第二级火箭盈利的主力。
联想控股的投资业务有三大板块：核心资产运营投资、资产管理、联想之星孵化器投资。自去年以来，联想控股集中在农业、食品、酒类、新能源等板块频频出手，为联想控股2014年至2016年的整体上市作充分准备。柳传志意图明显：联想控股将先谋求整体上市，然后才考虑拆分核心资产上市，联想集团会被打包进联想控股整体上市，但并不是所有联想控股的企业都会上市。在投资的200多家企业中，联想控股自身投资占据51%以上股权的企业会和联想投资一起打包上市。
如今，退居二线的柳传志正致力于为联想控股在2014-2016年的上市计划筹集投资项目，这恰如柳传志的晚年生活愿景：“我的幸福标准是把前几十年的活儿给我减少三分之二，留三分之一，到70岁的时候，可以接着再减。”这份倔强的坚持和与视亲手创造的企业王国为生命的以沫之情，成就着联想控股特有的精神底色。