唯一不变的就是变。
　　在一个开放竞争的动态商业社会中，内外部因素的变化，使现代企业时刻处于未来的不确定之中，所谓“半部论语治天下”的时代一去不复返。沿用过去时代的战略，对于很多企业来说也许意味着的不是守成，而是失败。在一个巨变的时代，当初再富有宏图大志的企业战略，都面临着调整和转移的可能。
　　前不久，随着吴鹰的离去，宣布了UT斯达康在中国战略的失败，值得一提的是，曾几何时，UT斯达康曾经被看成是富有战略能力的企业。然而，商业社会永远无法完全预知，随着小灵通政策性的衰落，未能及时完成战略转移的UT斯达康，不可避免地陷入困局。
　　星火燎原后的飞跃，从此行业到彼行业的转换，企业内部区域市场的平衡，企业的多元化和并购，乃至企业内部的组织变革，权力的更迭等，无不需要企业的战略转移能力。
　　刻舟求剑，必被滔滔逝川抛弃，以变应变，才是变化时代的根本之道。战略的自我调整和转移能力，已经成为现代企业立身的核心能力之一。
　　
　　市场的转移
　　对于一个成熟的企业来说，市场的转移能力，更多地体现为两个方面：对于新兴市场的开拓与核心市场风险的防范。或者说是进攻性市场转移与预防性市场战略转移。
　　对于新兴市场的拓展能力，对于成长中的企业尤其重要。近几年风靡全国的王老吉，在几年前，不过是偏居岭南的一家老字号，散见于广东繁华街头的小士多店里。2004年之后，王老吉进行了战略调整，决意打破区域市场壁垒，进军全国。2005年，王老吉发动“野狼行动”，其市场在全国范围内大规模扩张，一跃成为国内凉茶领域的第一品牌。很多全国性的企业巨头，在完成从区域品牌到全国性品牌的过程中，都伴随着其市场战略的转移。
　　而在跨国企业的成长过程中，市场转移能力也非常重要。我们今天所知的“天空帝国”新闻集团。新闻集团能够成为全球性传媒帝国，关键一步即在于其从澳大利亚到海外的市场战略转移。从1969年收购英国《世界新闻报》开始，到上世纪70年代收购《纽约晚报》，乃至后来默多克加入美国国籍以突破收购美国福克斯电视台的政策性壁垒，一直到最近不久收购道琼斯公司，市场的转移和扩张造就了今日庞大的传媒帝国。目前，新闻集团控制了英国40%的报纸；在美国，拥有21世纪福克斯电影公司、福克斯电视网和35家电视台；新闻集团用7种语言，通过40多个频道向亚洲35个国家和地区提供娱乐和信息节目，其战略中心已经远远跳离澳洲。
　　目前，中国很多企业已经开始向国际性企业转变。其中走得最远的，当数海尔与联想，联想通过并购，已经将其未来的赌注放到了国外，而海尔的海外市场则有了不错的起色，今年刚被评为美国最受欢迎的“中小企业品牌”。海尔在美国设立工厂，显示了其进行市场转移的决心。华为与中兴在发展中国家市场也有大的进展。
　　防御性市场转移，更多的是一种战略上的平衡。而如失去市场的平衡，很容易导致市场动荡。TCL近几年在越南等东南亚市场表现突出，但是，2006年，TCL在东南亚市场遭遇重挫。2006年的销售数字显示，TCL在国内卖掉了800万台CRT电视，而新兴市场竟然卖掉了500万台，就在众人为新兴市场迅速增长的销售额欢欣鼓舞时，日韩品牌突然大幅降价倾销，对TCL的市场造成巨大冲击。对于东南亚市场中的不确定性认识的不足，使TCL不能及时进行市场转移，从而导致整体市场失衡。2007年，TCL宣布要“回到原点”。把资源和管理重心从海外收回到国内市场已经成了必然的选择。
　　企业市场转移能力的不足，在人民币升值的过程中也表现得非常明显。此前很多浙江食品企业以国外市场为主，结果，在人民币升值后，海外市场变成黑洞，不得已大规模向国内市场转移，结果市场严重失衡，很多企业就此死亡。在家电行业，美的的市场转移能力相对成功，早几年的时候，通过海外出口缓解国内压力，近年来，则致力于国内的扩张和兼并。相反，格兰仕的市场转移则基本失败，其空调由于国内市场不振，早年主要靠海外市场，而近一两年海外出口锐减，国内市场也束手无策，导致整体溃败。
　　
　　产业布局的转移
　　男怕入错行，女怕嫁错郎。其实，对于企业来说也是如此。是否拥有合理的产业布局非常重要。企业战略布局的转移，主要表现在两个方面，其一是改行，其二是多元化战略。
　　企业改行的动因有多种，有的是从夕阳行业向朝阳行业转移，有的是碰到受到行业的局限，但企业又有大的追求，由此舍溪流而入大海。很多行业巨头都曾经有过改行的经历，而且，由于其改行的成功，乃至于我们今天已经很难想起它原来的主业是什么。
　　改行最成功的当数格兰仕，1978年，格兰仕从鸡毛掸子做起，到1992年，已经成为当时首屈一指的羽绒企业，但是，随后，华宝、神州、万家乐、爱德等家电品牌一个个崛起，美的、科龙更是成为企业巨头，家电企业以更庞大的规模，更宏大的气魄出现，羽绒行业的“小国之君”，甚至还不如家电行业的“大国之臣”，羽绒行业的龙头地位，已经无法满足格兰仕的抱负，于是，格兰仕决定进行产业布局的战略转移，突破羽绒行业普遍的规模局限，遂选择彻底抛弃旧产业，进军家电行业，历时几年后，最终成为全球微波炉行业的霸主。
　　最近几年，TCL似乎已经成为企业并购失败的代名词，但是，TCL集团近年来在巨亏后还能够坚持下来，在崩溃的边缘止步，不可谓不是一个奇迹。在某种意义上说，TCL挫而不折，得益于其出色的产业战略转移能力。
　　上世纪90年代中后期及21世纪初几年，TCL主要以彩电产业作为支柱和利润主要来源；后来，随着彩电行业普遍的价格战，利润越来越低，乃至普遍遭遇低谷。这时候，TCL通讯产业又适时崛起，成为TCL的龙头产业和主要利润来源。而在TCL手机业绩大规模滑坡，并且在并购后发生巨亏时，TCL多媒体事业又适时成为新的利润增长点，及时的产业转移，使TCL在遭遇严重困局时，不至于全面失衡乃至崩溃。 而近年来TCL业绩不佳，使其产业转移方面的优点被普遍忽视。
　　UT斯达康近年在中国的败局，很大程度上就是缺乏产业布局的战略转移能力。早年UT斯达康抓住固定电话与移动电话之间的缝隙，凭借小灵通业务迅速崛起，一度垄断了中国大陆市场的50%以上，但是，随着移动和电信等国有垄断巨头业务分割的完成，小灵通的生存空间日益受到挤压，乃至曾三度被政府下令停掉，其实命运的衰落已成必然。但是，在小灵通鼎盛到逐步衰落的过程中， UT斯达康对于自身资源和能力过分乐观，缺乏对于外部环境的充分认知，没有以足够的远见寻找小灵通之后合适的替代产业。在稳定既有业务的前提下，UT斯达康本应谨慎地进入其它通信细分市场，而不是大张旗鼓地进入3G、IPTV等“前景广阔却风险极高”的业务。但是，在3G标准的核心技术方面，它不仅远远落后于摩托罗拉、诺基亚等国际巨头，甚至连华为、中兴等国内厂商也不如。而在IPTV领域，相关的商业模式还处于培育阶段，技术标准尚不成熟。2005年第2季度，UT斯达康中国区的收入大幅减少到原来的1/3，在原来的核心业务遭遇重挫时，UT斯达康却无法向新的产业领域转移，引起整个企业的失衡。
　　
　　加法与减法的转换
　　在传统名著《三国演义》中，一代枭雄曹操对“龙”有一段精彩的描述：龙，能大能小，能升能隐；大则兴云吐雾，小则隐介藏形；升则飞腾于宇宙之间，隐则潜伏于波涛之内；龙乘势变化，犹如人得志而纵横四海。对于企业来说，能大能小，乘势而变，也是一项重要的战略转移能力。
　　自通用以降，企业但知大，不知小。但知进行多元化扩张、并购等做加法的策略，而不知道减的策略。通用由此误人深矣。
　　加法战略的优势显而易见，快速积聚企业规模、降低企业运营风险、寻求新的利润增长。但是，企业做加法，需要很多内外部条件，如企业所拥有的资源，企业本身的匹配能力，企业发展阶段，行业格局，乃至一些宏观商业政策等。可惜，很多企业急功近利，不管不顾，它们正如一个古老故事中讲到的：只要高入云端的空中楼阁，不要底下的地基。
　　很多企业，就是在疯狂的扩张中衰亡。从早期的巨人、太阳神，到近年的德隆、格林科尔，莫不由于盲目扩张而衰亡。
　　善于做减法，有时候反使企业先舍后得。很多企业都曾经经历过从扩张到收缩，从多元化回归专业化的过程。从20世纪60年代直到90年代中期，百事公司秉承多元化发展策略，把几十亿美元投入了饭店等资金密集型行业。结果，百事可乐规模迅速膨胀，雇员人数比可口可乐多出一半，利润却只有其50%。1996年后，百事做出重大战略调整。将肯德基、必胜客、Tacobell餐饮业务分离出去，集中力量开发软饮料。专业化之后的百事发展迅猛，目前，百事公司占据了非碳酸饮料25%的市场份额，是可口可乐同领域的15倍。在国内企业，做减法最成功的当数万科， 1991年之前，万科业务已包括进出口、零售、房地产、投资、影视、广告、文化、饮料、印刷、机械加工、电气工程等13大类，基本上是什么赚钱做什么。从1993年开始万科从多元化走向专业化，一路削减至2001年只剩房地产。专业化后的万科获得了飞跃式发展，已经成为中国地产行业的标杆。
　　马无夜草不肥，某种意义上说，加法是永恒的，减法是权衡的，否则，企业也不可能有发展。其实，最关键的是企业在加法也减法之间的转移能力。
　　事实上，作为做加法战略集大成者的通用，其实也很善于做减法，通用在韦尔奇上台前，有着大大小小不同的很多事业部或者子公司，运营着各种各样千奇百怪的产品。韦氏上台后，大肆做减法，把不能位居行业前三的子公司、事业部纷纷出售或者关闭。经过这段减法之后，通用这头大象重新焕发了活力。这是一个做减法的经典版本。在时机成熟时，通用又毫不犹豫地转换策略，实行加法战略，通用后来在金融、医疗等等领域的成功扩展，使其成为多元化扩展的标本。由此，我们可以看到，成就通用的，不仅仅是加法战略，而是在加法与减法之间游刃有余而时间得当的转换。
　　在国内，五粮液的战略转换就比较成功，当其以做大为主要使命的“青春期”，拼命进行扩张，通过多品牌方式，获得了巨大的飞跃；而当时成长为与茅台并立的巨头时，多品牌战略的弊端也开始显现，五粮液开始做减法，进行品牌收缩。何时加，何时减，时机把握非常得到，其策略基本与企业发展阶段相吻合。
　　盲目扩张，自然是自戕之举，因时而进，却又是企业飞跃的秘诀。战略收缩，既可是退一步进两步的欲扬先抑，也可能是企业衰败的外在表现。无论前进还是后退，加法还是减法，对于企业来说，关键的是因势而动。适时完成战略转移。
　　
　　把握现在与预知未来
　　现在，《大国崛起》已经掀起一股潮流，无数企业也热衷于崛起之道，在内心也以未来之企业领袖自诩。事实上，相对于大国崛起，帝国的衰亡历史也许更发人深省。全球通史的作者曾提出了一个“遏止领先“的假说：在文明的中心，往往产生对下一个文明时代的阻力，而反是边缘地区，容易率先进入新的文明时代。
　　很不幸，在企业领域，很多企业似乎正陷入成功的陷阱中，现代的强盛，往往束缚了未来飞翔的翅膀。保持现代的领先与未来的继续领先，无疑是对于自我调整能力的严峻考验。
　　不能把握现在，是很多先行者的悲剧。万燕开创了VCD时代，但是，最后的收割者却是步步高等后来者。瀛海威成为国内互联网的开山者，最后集大成者却是新浪、搜狐；由于无法建立竞争壁垒，他们发现了新的发展机会，但是却无法把握当下，最终成为牺牲品。
　　一种新的商业模式要最终成功，开创者不仅需要眼光，也需要足够的实力。否则，只能是为他人做嫁衣裳。在上世纪的60年代，一代赌王叶汉的成功登顶，就在于其不仅是赌界先驱，更是具备了雄厚实力。最具有赌业经营才能的叶汉，具有开创博彩业新时代的能力，但是，只有当他找到了何鸿笙、霍英东等商界巨头的加盟和支持，他才拿到牌照，建立起坚固的竞争壁垒。
　　相对于夭亡的行业先驱，很多的行业领导者先行者的衰亡，似乎证明了“遏止领先”的法则不仅对于帝国时代适用，更广泛存在于商业时代。
　　在IBM独霸天下的时候，当他的思维还停止在如何使每个家庭每张桌子上都有一台电脑上时，哈佛大学的辍学生比尔·盖茨想到的却是如何避免电脑的个人化。并该如何最大程度地保护其大型机的利润？于是，盖茨率先意识到桌面操作系统将成为未来的竞争核心，后来以此作为自己的核心业务，以新的商业模式超越原来的霸主。
　　但是，在微软成为一个时代的王者之后，曾经的挑战者很快就与自己以前的被挑战者一样，王者独尊的地位已经使其失去了灵敏的商业嗅觉。当搜索引擎开始兴起的时候，微软内部反复思索的核心问题是：Google会进入操作系统领域吗？但Google所考虑的问题是：搜索引擎的竞争最终将集中在哪里？在绝大多数公司将搜索引擎视为算法问题时，Google找到了另一个答案：这是一个硬件问题。于是，从其早年起，Google就大量招募硬件人才，并成为了全球每年服务器产量最大的公司。这让它有能力以更低成本存储比微软更多的网络页面，并更快地将它们变成搜索结果。
　　在家电领域，从索尼到三星的王者更迭，也伴随着原有“文明中心”的迟钝与傲慢。全球化时代，单纯掌握产品技术的企业不再能轻易成为赢家，把握产业整体竞争动态的能力，成了衡量卓越的标准：而这时候的索尼，仍然沉醉在过去时的成功之道上踟蹰不前。一味膜拜技术的高贵，崇尚精工细作之美，而对企业其它能力漠然置之。直接导致了索尼在信息技术上的滞后。对于数字时代技术的把握和对于新兴消费者需求的洞察，使三星超越往昔的王者。到2005年的时候，三星的市值就已赫然是索尼的两倍。
　　所谓企业的持续成长，其本质就在于，如何在把握现代与预测拥有未来之间进行战略转移。
　　为了不失去对于未来的感知能力，不光是要求企业必须占在本行业的高端领域，成为新技术的开发者，更是需要一种体制上的“试错机制”。
　　施振荣能够完成宏基的再造，很大的一个原因，在于他敢于放手给人尝试的机会，所以，李耀在液晶行业趋势不明的情况下进行豪赌，最后，发现了新的商业机会，完成企业的战略转移。使宏基找到了未来时代的机会。而对于很多企业来说，只做赚钱的生意，不做赔本的买卖，才是一种致命的局限，有时候，恰恰是敢于做一些在当时不赚钱的事情，才能洞开未来之门。
　　在国内，中兴实行一种类似于“跟随者”的策略，其核心思想是“模仿和分散风险”，自己不当开创者，但是不排斥尝试，以达到保持既处于行业前沿又能够做大既有产业的战略平衡。
　　
　　权力的转移
　　能够保持权力转移中的平稳过渡，是企业权力转移成败的关键。
　　权力转移两种模式，一是垂直的转移。无论是通用，还是众多家族企业的传承，都是权力的垂直转移。其特点，是企业的权力从一个人手中，完整过渡到另外一个人手中，企业后续战略的调整，由一个集中的权力中心完成。以通用为例，无论是韦尔奇还是伊梅尔特，其战略的调整更多的表现为纵向调整的特点，正如中国古代说的，一朝天子一朝臣。韦尔奇如何，伊梅尔特如何；老福特如何，小福特如何；老梁如何，小梁如何。
　　另外一种是权力的分散转移，这种转移的特点，就是其权力分拆的过程，本身就伴随着企业战略的分解。企业战略的转移，由不同的权力中心分别进行。如宏基的一分为三，就代表了其企业战略的三个领域，只不过是随着权力的转移，三种不同的企业战略也随着企业的分裂，变成新的独立的企业战略。明基延续了宏基自由品牌的策略，宏基代表了其传统的代工战略，而纬创则代表了其开拓新业务的战略。宏基以权力的分散让渡的方式，实现了企业战略的分散转移。同样的方式还发生在联想。联想的权杖从柳传志向杨元庆与郭为让渡，与其说是权力的转移，不如说是联想的PC与服务两大不同的战略方向的分解。
　　企业的权力转移，存在两大风险，其一是出现战略能力的退化，其二就是战略摇摆。战略的退化在很多实行家族式管理的企业中普遍存在，通俗的说话就是“一代不如一代”，“老子英雄儿孬种”。