2月底，柴静推出的雾霾深度调查《穹顶之下》，让整个中国为之哗然，环境问题再一次被推到视野最前端。作为一家以环保能源、有色金属、化工为主产业的现代化大型民营企业集团，杭州锦江集团在业内外备受关注。
　　经过30多年的产业扩充，锦江集团的企业组织架构日益庞杂，出现职、权、利不清，效率不高等问题。业务的扩张倒逼企业走向企业管理变革的风口，而企业管理变革又催生了企业信息化变革。ERP 作为一种主要面向制造行业进行物质资源、资金资源和信息资源集成一体化管理的企业信息管理系统，在锦江集团应用十分广泛。近日，记者就实施ERP系统时需要注意的问题，如何减少“踩地雷”几率，对锦江集团流程与IT管理部部长肖闽海进行了采访。
　　课前准备，不能光靠荷尔蒙
　　当记者谈到是来听他讲ERP实施过程中发生的故事时，肖闽海带着自豪又有些无奈地摇摇头，笑着说：“这些年来，我参与了很多公司的ERP系统实施，在我看来，这就像每天吃饭、睡觉一样，没什么难度，都是按部就班、平淡无奇的，并没有什么故事可以讲。”
　　回忆起在锦江集团开始实施ERP时的场景，肖闽海说：“ERP项目，是个‘一把手’工程，如果老板本身没有主观能动性，那就无法开展。打个比方，我去买衣服的时候，如果自己不喜欢，就算店员说得天花乱坠，我也不会买。所以，在我看来靠CIO去说服、鼓动老板，是很难的，必须要老板发自内心地表示‘我就要这种’，知道ERP能解决什么问题，达到哪些效果，这样才能顺利进行下去。在锦江集团，我从没有为了上ERP系统而去说服老板，而是老板自己深刻认识到ERP的重要性，并强力要求我执行的。”
　　当然，ERP系统也不是“拍拍脑门子”，光靠荷尔蒙，想上就能上的。严谨的“理工男”这样解释：“因为ERP系统涉及到整个生产、销售、采购流程，除了行政部门，没有一个部门能置身事外，而且实施时间长、牵扯层面多，需要渗透进企业管理机制的深层。因此，企业管理水平的高低对ERP的实施效果有着决定性的影响。在实施ERP前，做好必要的课前准备尤为重要。”
　　首先，让员工，特别是公司中高层管理者接受先进管理理念，理解ERP这个企业经营管理工具的功效与定位，肖闽海解释道：“其实ERP系统，就像是作战期间的军事沙盘模型，它的主要功效是使整个公司透明化，让你看得清公司的整个布局，就如在战场上你能看清周围的所有情况，方便布局整个战役。”让没有ERP概念的人实施ERP就好比让不会开车的人坐在驾驶座上。ERP中的先进管理模型和理论，往往让第一次接触到它的人，无所适从。在上ERP之前，企业要事先把一些先进的管理方法导入到企业实际管理中去，让员工逐渐认识并认可这种先进的管理思想，才能为接受ERP奠定基础。可以尝试对中层管理人员进行培训，让他们对现在流行的一些现代管理模型有较深的认识，并在此基础上，结合公司实际加以运用。
　　其次，避免操作上的“自由主义”。肖闽海说：“我们上ERP项目，就要把员工当作幼儿园的孩子，教他们一是一、二是二的做事。ERP的功能和流程都是定义好的，按部就班的操作才能带来精准的数据，乱耍小聪明只能把事情搞糟。打个比方，企业中常常遇到类似的情况，一批货急等着要出，车已经在门口了，就差仓管员打单放行，却偏偏仓管员临时外出。为了保证货物的发运周期，企业往往‘特事特办’，先放行再说。然而，反映在ERP系统里，仓库却还有这批货。及时、准确地反应企业的物料资源是ERP的强项，然而这种‘特事特办’，却往往导致账库不符，很难实现物料的精确管理。说、写、做一致，是ERP基本的要求，把要说的和要做的记录下来，当作制度执行下去，到了实际操作的时候，才能有章可循。在上ERP之前，企业需要自我审视，员工能够在多大程度上遵守规章制度？尤其是中层管理人员，是否能够严格按制度来管理手下的员工？如果做不到这一点，企业恐怕只能先从基础管理开始，制止住员工工作中的‘自由主义’才好。”
　　第三，规范流程不仅仅是实施的事情。 ERP的流程重组向来是用户和厂商最头疼的问题，一般情况下，企业实施ERP往往在实施过程中才进行流程重组，其实在上ERP之前有目的的进行流程规范工作，能够为ERP的顺利实施提供更大帮助。在流程不规范的情况下，贸然上ERP往往导致两极化：要么，彻底破坏现有流程，进行革命性的重组，导致ERP实施受到巨大阻力；要么，进行大量的个性化开发，让ERP来适应企业的管理模式，往往让ERP的实施陷入时间和投入的无底洞。”
　　选型过程，要上对花轿嫁对郎
　　针对ERP的选型，肖闽海的建议是要选择高性价比、品牌过硬、本地实施力量强、项目经理水平高的品牌，并且要尊重自身企业的实际情况，“上对花轿嫁对郎”，不能好高骛远，眼高手低。
　　管理很规范、流程很清晰、制度很明确的大型企业，适合上SAP公司的ERP系统。因为，只有公司内部改造完成后，用SAP的ERP才能达到事半功倍的效果。如果没有达到这个水平而去用SAP，它只能成为公司信息化过程中的“绊脚石”。
　　中小型企业，业务和管理都不是完全规范、明确，需要有灵活的应急解决方案，这样的企业就建议使用国内的用友、金蝶等软件。“因为，在SAP的ERP软件中，无法临时改方案。如果需要临时取消订单或者临时插订单进去马上生产，在SAP里都是不可能实现的，系统都是卡死的，都要按照流程，从零开始。而在用友、金蝶等国内软件里，临时加一单进去，系统也能跑起来。在中小型企业中，这种临时加单的情况很多，所以SAP并不适用，量体裁衣才是最实在的。”
　　除了要“上对花轿”选择适合的品牌，挑选业务水平高的项目经理“嫁对郎”也很关键。肖闽海说：“项目经理，在整个项目的执行中起着至关重要的作用。有些项目经理虽然熟悉ERP系统，但是能力薄弱，而且是技术出身，没有实际的管理经验，对于生产管理更是一窍不通，有些生产管理常识还需要企业教他。到最后好不容易ERP项目上马了，但是，使用效果平平，特别是生产管理方面，更是用的不是很顺利。” 　　应用实施，保障机制是命门
　　在肖闽海看来，完善的保障机制是ERP应用实施的关键所在。“首先，是人员的保障。项目要靠人做，还得是合适的人。除了要有IT团队与ERP专员的积极推动外，企业管理者的参与、业务部门关键用户的选拔与积极参与对项目来说也至关重要。第二，是时间的保障。项目组成员需要有充分的时间投入项目。第三，是制度的保障。对于项目如何推进、如何进行信息沟通、小组成员的权利与义务分配、小组成员如何考核、项目需求如何管理与变更等，都应该形成制度正式发布，并作为项目组的行为准则。第四，是网络硬件等环境资源的保障。需要为ERP软件提供较好的网络硬件资源，保证系统能够高效平稳的运行。”
　　肖闽海介绍说，在锦江集团实施了ERP系统后，发生了很多的改变。
　　首先，是管理方式的改变。锦江是一个多组织、多地域的综合型集团公司，以前的很多管理都是通过“人治”的方式：发布各种规章制度、到实地去稽查考核等。但是，因为工厂分布远，很难保证制度的落地执行，效率也比较低。有了ERP系统后，很多的管理工作可以交给系统来完成。比如，一些规章制度可以直接通过系统来落地，由系统进行业务流程的控制等。
　　其次，是信息沟通模式的变化。以前，很多时候需要通过电话、传真、各种Excel表单来进行信息的传递与沟通，现在有大量的财务业务信息可以直接在ERP系统进行查询与统计分析，数据的实时、准确、有效性得到了很大的提升。跨部门的信息传递也不再像以前那么繁琐。比如，一笔资金支付从业务申请到资金部门处理再到财务部核算，需要横跨三个部门，这里面涉及大量的信息交接，以前都是靠人工跑单核对，现在可以直接在系统中实现从业务到资金到核算的一体化处理，提高效率的同时也很好地降低资金支付的风险。
　　最后，是业务人员工作方式的变化。以前在业务执行中，存在较多的重复工作，也有较多的业务风险。现在，通过ERP系统有了很大的改善。比如，有色行业的大宗来料进场计算与质检，以前有一些工厂需要手工抄表、手工传递数据、各种信息交接，现在，推行了一卡通的自动计量与质检系统后，很多数据的采集通过ERP与现场地磅等执行系统集成了自动取数，人工只要做审核就可以了。从业务到财务的信息处理也一样，很多都由系统自动完成，业务人员与管理人员可以有更多的时间进行业务审查与管理分析决策。
　　这些改变都给锦江集团带来了实实在在的管理价值。在肖闽海看来，ERP系统的应用实施，很难单纯从投入、产出比的角度来考量，但是，ERP系统带给企业的管理价值与改变是显而易见的。锦江集团这些年在广西、新疆、内蒙等地不断有新工厂投产，ERP系统的推进使得这些远在千里外的工厂在总部的统一规范下有序运作，其价值是难以估量的。
　　未来方向，智能化与“互联网+”是枢纽
　　ERP的前进方向，肖闽海认为肯定会向“工业4.0”与“互联网+”靠拢。
　　一方面，是因为越来越多的ERP应用需要与底层的工控系统、自动化机器人或者设备进行集成，从而实现现场数据的自动采集与分析，这样的ERP系统才会是一个“活”的系统。
　　另一个方向，是因为ERP的应用会越来越多地往移动互联网、企业互联网进行迁移。随着手持智能移动设备的普及，使得随手办公成为可能，ERP应用需要通过移动化建设来满足随时随地办公的要求；另外，企业互联网的出现，将使ERP系统的互联网化、云化与多系统对接，成为未来主要的趋势。