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［摘 要］ ERP项目评价应该是涵盖整个生命周期的持续性、全过程评价，包括前期的规划与组织、建设与实施、交付和运行以及监控过程等环节，融合于项目整个建设过程之中，与项目建设过程完全协同。评价的目的不仅仅在于对效益的判断与衡量，更重要的是为项目建设提供指导，成为提高项目管理效率的手段之一。通过对ERP全过程评价分析，可以促进企业信息化的发展，提高企业ERP项目投资的有效性，提升企业的竞争力。
［关键词］ 生命周期；ERP；全过程；评估
［中图分类号］F270.7［文献标识码］A［文章编号］1673-0194（2008）17-0078-05
获得诺贝尔奖的经济学家罗伯符·累罗曾经说过：“PC出现在各个地方，唯独没有出现在生产率统计方面”。在一篇1993年的文章中，艾利克·布莱思杰夫逊写到“生产力矛盾论”这一IT花费的价值在总的生产力统计中还没有得到体现的事实。当前有许多企业问起ERP项目实施成效的评价标准是什么，怎样才能准确、客观、全面地评价ERP项目实施成效。国内目前对此尚无科学、完整的评价标准。美国的一些专家学者对ERP实施成效和企业评级提出许多考证的指标和方法，虽被广泛地学习和借鉴，但由于这些指标和方法主要涉及企业实施ERP过程中应该做哪些工作，做了没有，是否按规范去做、准确性如何以及ERP应用软件所具有的功能等方面的问题，而很少涉及企业实施ERP后获得的成效的具体表现形式和表现内容，以及怎么样去量化分析评价实施成效这方面的问题。此外，这些指标和方法至今还不能成为国际标准。因此，国内有必要对此课题开展深入、广泛的讨论和研究。这对科学评价ERP项目实施成效、进一步完善ERP项目评审和验收规范、正确理解ERP的特点与作用以及有效地提高ERP应用水平和我国企业管理水平都是重要的。
1 ERP实施评估发展现状
目前的ERP实施评估按照进行的时间顺序可分成实施前、实施中和实施后评估。Egon在2001年总结指出,仅ERP的事前评估方法就多达65种［1］,包括ROI、IRR、成本效益法等。ERP实施后的评价标准， 国外与国内都没有制定出工业标准， 在国外流行的评测标准有Oliver Wight公司推出的ABCD检测表(目前已经更新至第五版)， 美国的标准化研究机构Benchmarking Partners的ERP项目评价体系。国内有国家信息化测评中心于2002 年制定的《中国企业信息化指标体系》。有少量的研究专门强调事中评价的重要性,如国内学者提出了“项目中评价”的概念［2］。
而根据权重的确定方法可将ERP评估的方法大致分为两类：一类是主观赋权法，如层次分析法、德尔菲法、综合评价法等，多采用综合咨询评分的定性方法，这类方法因受到人为因素的影响，往往会夸大或降低某些指标的作用，致使排序结果不能完全真实反映事物间的现实关系。另一类是客观赋权法，即根据各指标间的相互关系或各项指标间的变异程度来确定权数，避免了人为因素带来的偏差，如主成分分析法、因子分析法、DEA方法等。
2 基于生命周期的ERP全过程综合评估观点
从目前研究成果来看普遍存在以下两个方面的问题:①大部分研究是针对评价的理解而不是力图应用于实践或者说离实践应用还比较远［3］;②这些评价或是基于项目的事前评估与可行性分析;或者是事中的比较判断过程:或者是事后总结性的效益测度等;在很大程度上均游离于项目之外，只是为了某些特定的目标，在特定的阶段进行相对独立的评价活动［4］。
如果ERP项目中的各类评价活动能协调一致,在充分整合的基础上分别贯穿于项目的各个环节,则可以发挥更积极的作用。在这方面理论界已有很多相关的研究,如Willsock在1997年提出了IS生命周期评价法［5］，强调评价应贯穿于IS建设的生命周期的各个阶段；McKay提出了评价的效益管理（benefits management）［6］，强调以结果为导向进行全过程的评价与控制；Bram认为评价的理念和指标本身，形成了企业行动的内在组成部分，评价的价值在于为建设活动服务，提高项目建设的效果［7］。这些研究的共同观点是:ERP项目评价应该融合于项目整个建设之中,与项目建设过程完全协同,服务于项目建设的全过程,而不是一些独立的、在特定阶段使用的方法的组合,那么,用“全过程评价”这一概念重新理解ERP项目的评价就要恰当得多。为此我们认为 ERP项目的评估应覆盖整个 ERP的实施生命周期，并提前于ERP 项目的启动， 滞后于项目的收尾，其观点如图1 所示。
3 基于生命周期的ERP全过程综合评估模型
从系统的角度我们可以构造 ERP实施评估的综合模型如图 2 所示。从中我们可以看出其具有以下特点：
（1）在不同阶段关注的指标不同
从各个指标之间的关系看，充分重视和理解各个评价指标之间的关系有利于我们了解ERP的成功历程，可以更好地促进ERP潜力的发挥。此外，尽管很多指标(例如系统使用质量、信息质量)在ERP生命周期的各个阶段都很重要。但是，并非所有指标都是如此，例如在项目阶段就考察商业利益实现是不合理的，因为这时ERP所带来的商业利益为负值；而在前进和上升阶段及项目后阶段考察系统信息质量为时已晚，因为这时系统信息质量早已成型，很难改变即使可以改变，付出的代价也是非常大的。因此，在不同阶段评价ERP系统的成功，需要重点关注的指标应该是不同的。
（2）评价是持续过程
评价是个持续的过程，不能随着项目的结束而结束，特别是ERP项目具有投资周期长、见效慢、间接价值和不可测价值高等特点，运行过程中的评价可起到补充、修正预期目标的作用，以更加精确地理解ERP项目所产生的价值，为未来的信息化建设提供借鉴。
（3）各阶段互相影响
从阶段之间的关系看，项目前的可行性分析和系统选型系统直接影响使用质量和信息质量。按照Seddon的理论，较高的使用质量和信息质量能促进用户对系统的使用，而只有使用系统，才会产生对个人和组织的影响，进而实现商业利益［8］。因此，这一模型中前一阶段的成功一定会推进后一阶段的成功。
（4）立足企业业务战略
要正确认识评估，首先要立足于企业战略。由于企业的基本动因是获取最大化的利润，这是企业最根本的绩效。而ERP评估主要反映在IT对企业目标的价值贡献方面。要想评价企业绩效指标如何通过ERP项目实现优化，必须建立起企业目标与IT目标之间的关联，因此，需要将信息化项目作为企业规划的一部分统一考虑，以确保信息化项目交付的价值符合并支持企业的战略任务和目标。
（5）定量与定性评价相结合
如果在评估时仅关注财务指标，则容易造成企业的短期行为，影响企业的长远发展；而过分关注非财务指标，则会由于难以准确描述和操作而导致企业IT行为失控。因此，将定量与定性分析相结合是一种最佳的选择（见图2）。
与项目的生命周期相对应，按照评估时间进行纵向划分,可以分为规划与组织过程评价(事前评价)、建设与实施阶段评价(事中评价) 、运行与支持阶段评价（事后评价）、监控过程评价。下面分别就这4部分进行详细阐述：
3. 1规划与组织
规划与组织不等于一般项目上的可行性分析,除了论证各投资方案的可行性外,还包括与项目相关的企业需求分析、建设能力分析、软硬件选型、项目预期目标体系的确定等内容。投资决策评估可帮助企业进行ERP项目的决策,其主要分为以下3个方面：
（1）企业现状分析
1）战略需求评价战略需求评价是指在了解目前ERP应用的基础上，结合企业长远发展的需求形成综合评价。一般来说，战略需求评价包括两个阶段：①明确企业目前IT应用的成熟度；②从战略角度分析企业对IS的新需求。借助成熟的工具可以精确分析战略需求。
3. 4监控过程
监控活动贯穿系统的整个生命周期，是进行信息化项目内部控制的较为有效的方式。监控活动具有动态性，由于在项目进展过程中不可避免出现环境与人员的变更，需要随时对项目的目标以及行动决策进行“微调”；此外，通过持续监控可以很容易发现各阶段存在的漏洞，从而及时校正，使每个阶段得到的评价结果可以集成到未来的活动中去，避免进一步的损失。
为保证监控活动的有效性，本文借鉴了形式化评价的方法。形式化评价起源于软件工程，也称为形式化走查，主要是指由一组成员轮流测试产品的不同方面，查看程序员是否存在疏漏的问题和缺点，从而及时改正。现在形式化评价的概念已经广泛用于评价中，内涵也有所拓展。以典型的IS项目为例，通常生命周期各阶段的目标和任务、交付品、责任域如表3所示。
4 结束语
实际上，评价本身并不是目的，而是为了获得一个更高的业绩水平而使用的手段。企业通过评价把项目的期望值传递给项目的所有相关人员，进而影响这些人的行为，影响的过程才是评价的真正意义所在。ERP实施评估既是对过去做出的ERP投资决策以及ERP项目实施工作的回顾和分析，也是为了清晰地思考下一步怎么做， 以便在ERP的不断深化和应用中获得越来越多的利益，从而从 ERP当中得到越来越多的切实回报， 这对企业实施ERP是非常重要、不可缺失的。
主要参考文献
［1］ E Berghout, T J Renkema. Methodologies for Investment Evaluation: A Review and Assessment［M］//W V Grembergen Ed. Information Technology Evaluation Methods
［关键词］ 生命周期；ERP；全过程；评估
［中图分类号］F270.7［文献标识码］A［文章编号］1673-0194（2008）17-0078-05
获得诺贝尔奖的经济学家罗伯符·累罗曾经说过：“PC出现在各个地方，唯独没有出现在生产率统计方面”。在一篇1993年的文章中，艾利克·布莱思杰夫逊写到“生产力矛盾论”这一IT花费的价值在总的生产力统计中还没有得到体现的事实。当前有许多企业问起ERP项目实施成效的评价标准是什么，怎样才能准确、客观、全面地评价ERP项目实施成效。国内目前对此尚无科学、完整的评价标准。美国的一些专家学者对ERP实施成效和企业评级提出许多考证的指标和方法，虽被广泛地学习和借鉴，但由于这些指标和方法主要涉及企业实施ERP过程中应该做哪些工作，做了没有，是否按规范去做、准确性如何以及ERP应用软件所具有的功能等方面的问题，而很少涉及企业实施ERP后获得的成效的具体表现形式和表现内容，以及怎么样去量化分析评价实施成效这方面的问题。此外，这些指标和方法至今还不能成为国际标准。因此，国内有必要对此课题开展深入、广泛的讨论和研究。这对科学评价ERP项目实施成效、进一步完善ERP项目评审和验收规范、正确理解ERP的特点与作用以及有效地提高ERP应用水平和我国企业管理水平都是重要的。
1 ERP实施评估发展现状
目前的ERP实施评估按照进行的时间顺序可分成实施前、实施中和实施后评估。Egon在2001年总结指出,仅ERP的事前评估方法就多达65种［1］,包括ROI、IRR、成本效益法等。ERP实施后的评价标准， 国外与国内都没有制定出工业标准， 在国外流行的评测标准有Oliver Wight公司推出的ABCD检测表(目前已经更新至第五版)， 美国的标准化研究机构Benchmarking Partners的ERP项目评价体系。国内有国家信息化测评中心于2002 年制定的《中国企业信息化指标体系》。有少量的研究专门强调事中评价的重要性,如国内学者提出了“项目中评价”的概念［2］。
而根据权重的确定方法可将ERP评估的方法大致分为两类：一类是主观赋权法，如层次分析法、德尔菲法、综合评价法等，多采用综合咨询评分的定性方法，这类方法因受到人为因素的影响，往往会夸大或降低某些指标的作用，致使排序结果不能完全真实反映事物间的现实关系。另一类是客观赋权法，即根据各指标间的相互关系或各项指标间的变异程度来确定权数，避免了人为因素带来的偏差，如主成分分析法、因子分析法、DEA方法等。
2 基于生命周期的ERP全过程综合评估观点
从目前研究成果来看普遍存在以下两个方面的问题:①大部分研究是针对评价的理解而不是力图应用于实践或者说离实践应用还比较远［3］;②这些评价或是基于项目的事前评估与可行性分析;或者是事中的比较判断过程:或者是事后总结性的效益测度等;在很大程度上均游离于项目之外，只是为了某些特定的目标，在特定的阶段进行相对独立的评价活动［4］。
如果ERP项目中的各类评价活动能协调一致,在充分整合的基础上分别贯穿于项目的各个环节,则可以发挥更积极的作用。在这方面理论界已有很多相关的研究,如Willsock在1997年提出了IS生命周期评价法［5］，强调评价应贯穿于IS建设的生命周期的各个阶段；McKay提出了评价的效益管理（benefits management）［6］，强调以结果为导向进行全过程的评价与控制；Bram认为评价的理念和指标本身，形成了企业行动的内在组成部分，评价的价值在于为建设活动服务，提高项目建设的效果［7］。这些研究的共同观点是:ERP项目评价应该融合于项目整个建设之中,与项目建设过程完全协同,服务于项目建设的全过程,而不是一些独立的、在特定阶段使用的方法的组合,那么,用“全过程评价”这一概念重新理解ERP项目的评价就要恰当得多。为此我们认为 ERP项目的评估应覆盖整个 ERP的实施生命周期，并提前于ERP 项目的启动， 滞后于项目的收尾，其观点如图1 所示。
3 基于生命周期的ERP全过程综合评估模型
从系统的角度我们可以构造 ERP实施评估的综合模型如图 2 所示。从中我们可以看出其具有以下特点：
（1）在不同阶段关注的指标不同
从各个指标之间的关系看，充分重视和理解各个评价指标之间的关系有利于我们了解ERP的成功历程，可以更好地促进ERP潜力的发挥。此外，尽管很多指标(例如系统使用质量、信息质量)在ERP生命周期的各个阶段都很重要。但是，并非所有指标都是如此，例如在项目阶段就考察商业利益实现是不合理的，因为这时ERP所带来的商业利益为负值；而在前进和上升阶段及项目后阶段考察系统信息质量为时已晚，因为这时系统信息质量早已成型，很难改变即使可以改变，付出的代价也是非常大的。因此，在不同阶段评价ERP系统的成功，需要重点关注的指标应该是不同的。
（2）评价是持续过程
评价是个持续的过程，不能随着项目的结束而结束，特别是ERP项目具有投资周期长、见效慢、间接价值和不可测价值高等特点，运行过程中的评价可起到补充、修正预期目标的作用，以更加精确地理解ERP项目所产生的价值，为未来的信息化建设提供借鉴。
（3）各阶段互相影响
从阶段之间的关系看，项目前的可行性分析和系统选型系统直接影响使用质量和信息质量。按照Seddon的理论，较高的使用质量和信息质量能促进用户对系统的使用，而只有使用系统，才会产生对个人和组织的影响，进而实现商业利益［8］。因此，这一模型中前一阶段的成功一定会推进后一阶段的成功。
（4）立足企业业务战略
要正确认识评估，首先要立足于企业战略。由于企业的基本动因是获取最大化的利润，这是企业最根本的绩效。而ERP评估主要反映在IT对企业目标的价值贡献方面。要想评价企业绩效指标如何通过ERP项目实现优化，必须建立起企业目标与IT目标之间的关联，因此，需要将信息化项目作为企业规划的一部分统一考虑，以确保信息化项目交付的价值符合并支持企业的战略任务和目标。
（5）定量与定性评价相结合
如果在评估时仅关注财务指标，则容易造成企业的短期行为，影响企业的长远发展；而过分关注非财务指标，则会由于难以准确描述和操作而导致企业IT行为失控。因此，将定量与定性分析相结合是一种最佳的选择（见图2）。
与项目的生命周期相对应，按照评估时间进行纵向划分,可以分为规划与组织过程评价(事前评价)、建设与实施阶段评价(事中评价) 、运行与支持阶段评价（事后评价）、监控过程评价。下面分别就这4部分进行详细阐述：
3. 1规划与组织
规划与组织不等于一般项目上的可行性分析,除了论证各投资方案的可行性外,还包括与项目相关的企业需求分析、建设能力分析、软硬件选型、项目预期目标体系的确定等内容。投资决策评估可帮助企业进行ERP项目的决策,其主要分为以下3个方面：
（1）企业现状分析
1）战略需求评价战略需求评价是指在了解目前ERP应用的基础上，结合企业长远发展的需求形成综合评价。一般来说，战略需求评价包括两个阶段：①明确企业目前IT应用的成熟度；②从战略角度分析企业对IS的新需求。借助成熟的工具可以精确分析战略需求。
3. 4监控过程
监控活动贯穿系统的整个生命周期，是进行信息化项目内部控制的较为有效的方式。监控活动具有动态性，由于在项目进展过程中不可避免出现环境与人员的变更，需要随时对项目的目标以及行动决策进行“微调”；此外，通过持续监控可以很容易发现各阶段存在的漏洞，从而及时校正，使每个阶段得到的评价结果可以集成到未来的活动中去，避免进一步的损失。
为保证监控活动的有效性，本文借鉴了形式化评价的方法。形式化评价起源于软件工程，也称为形式化走查，主要是指由一组成员轮流测试产品的不同方面，查看程序员是否存在疏漏的问题和缺点，从而及时改正。现在形式化评价的概念已经广泛用于评价中，内涵也有所拓展。以典型的IS项目为例，通常生命周期各阶段的目标和任务、交付品、责任域如表3所示。
4 结束语
实际上，评价本身并不是目的，而是为了获得一个更高的业绩水平而使用的手段。企业通过评价把项目的期望值传递给项目的所有相关人员，进而影响这些人的行为，影响的过程才是评价的真正意义所在。ERP实施评估既是对过去做出的ERP投资决策以及ERP项目实施工作的回顾和分析，也是为了清晰地思考下一步怎么做， 以便在ERP的不断深化和应用中获得越来越多的利益，从而从 ERP当中得到越来越多的切实回报， 这对企业实施ERP是非常重要、不可缺失的。
主要参考文献
［1］ E Berghout, T J Renkema. Methodologies for Investment Evaluation: A Review and Assessment［M］//W V Grembergen Ed. Information Technology Evaluation Methods