黑龙江省农电企业现行的营销SG186系统是国家电网公司ERP系统的一个子系统。很多人对ERP系统还存在认识上不足，ERP系统由来已久，可以追溯到上个世纪40年代的MRP系统。MRP系统即Material Requirement Planing System。直译过来就是“生产材料需求计划系统”。该系统是用来处理大工业企业在生产过程中对，人，财，物，需求的。其核心理论就是对流水线生产，进行控制。使其达到资源最佳配置的“生态系统”。让所有资源都发挥到极致的表现。企业零库存，低风险，高效率。
　　今天这种“新型”的管理模式已经早被世界一流的公司所接受并应用于日常的生产中。世界著名企业，尤其是日本现代话企业，诸如，丰田公司，本田公司，正是本着这样的管理理念取得了经营上的成功。丰田公司创始的“JIT”系统，即“准时生产”系统还在发挥着巨大着作用。
　　这一切对国家电网公司有着重要的借鉴作用。 建立起一个近乎完美“生态”系统，对外界信息进行合理的处理。调动自身内部资源，整合外部资源，完成工作。在这个近乎完美“生态”系统中，内部资源合理配置，外部资源有效使用，达到工作效率最好，效果最好。
　　在营销SG186系统中，我们听到最多词就是流程。流程是什么，其实流程就是多部门按顺序完成同一项目工作。每个人在单位，在部门都自己特定的位置，因为企业是个组织，组织就要有结构。从上至下的树状结构的，也有更现代化的以网络为中心的网络状结构的。 所以企业中的每个人都会被冠以某某企业某某部门某某班组的某某，这是再正常不过的事情。有分工才有专业，才能提高效率，才能明确责任。就像我们供电所，有财务，登记，有生产，售电。原则上每个岗位只对每个岗位专责服务。所谓的个扫门前雪，就能完成每个人的工作目标，每个人的工作目标的都完成了，供电所的目标就完成了（目标管理理论）。这个样的逻辑对吗？这样的管理理论对吗？
　　我个人理解理论没问题，逻辑也没问题，但是问题是在那？我们的工作总是效率不高，大家工作总是为了点鸡毛蒜皮的小事互相推诿责任。总是在工作上出现这样那样的问题，导致整体目标不但达到要求？
　　每个人不都做了自己的自己岗位职责了吗？首先每个人的岗位说明具体吗？是不是有人在模棱两可的工作上没有主动的承担起自己的责任。或者有意的推卸责任。比如抄表人员每月抄表过完卡片，交给发行员，抄表人员告知发行员我的工作完毕。发行人员录入计算线损发现，线损指标未达到局考核标准，再打电话告诉抄表员，线损不够要求抄表员核对卡片。这是供电所发行期间经常发生的情况。发行人员责怪抄表人员没有核算好卡片电量。抄表人员抱怨没有一次总表电量只能大概估计。双方如果沟通能力较强还能平心静气终于解决问题，如果心态不够平和，非得争口舌之利也经常能看到面红耳赤，言语激烈。
　　再如，抄表员反映数月前新增用户每月都写到卡片上，就是发不出来，线损指标因此超出局定指标。发行员告知微机中没有此户当然不能发电量。抄表员说表的都有了，所内人员施工，表记都是局里的跟我有什么关系？线损不够我不承担责任。发行员也为难不发线损高给所里线损考核带来影响，发吧，给谁发，谁来买单。当然问题总能解决但是浪费了精力时间。
　　前面两个只是日常的小例子，内容只涉及到两个人。但是从中我们也能看出其中的问题和矛盾。第一个例子发行员，和抄表员没有恪尽职守吗？当然不是，他们两个都再为自己岗位职责工作。可是问题出在那？我个人的观点：第一，整个工作流程没有一个统筹和规划，抄表员能不能在交给发行员卡片的时候准确的计算应发电量，发行员在交接卡片的时候能不能提供一次电量。如果抄表员根据一次电量发现卡片核算电量有出入时及时的加以更改。是不是这样的事情就免于发生。
　　第二个例子中，事后经向登记员询问才得知，该用户由于手续不全，未能在微机登记，已告知用户近期补全手续。登记员处理照章办事也无异议。问题的原因就在于本末倒置流程的先后顺序错了。跳过了登记员环节导致了问题的发生。
　　现代的企业有纵向的管理结构，但是很多企业的任务是横向的要跨人员跨部门，各部门，各岗位出于自己部门、岗位目标考虑开展工作缺导致企业整体目标的不能达成。
　　总结以往的经验教训。得出一下结论：
　　一、严格执行营销系统流程，实事求是，不弄虚作假。
　　二、加强对相关人员培训，加强工作人员的大局观，和业务水平。
　　三、对不合理，不符合实际情况的流程积极与软件开发方面协调整改。
　　四、按照营销系统流程合理安排人员配置。
　　五、加强利用营销系统数据对公司，员工业绩进行考核。