论文部分内容阅读
碧桂园和与它的传奇与生俱来。除了作为著名策划人的主打案例出现，其奥妙令人们再难更进一层窥见。“哪方面都有可指摘之处”与“华南第一盘”， 那么多的“让人想不通”与“买家的积极追捧”， 这一系列矛盾实际上是对中国房地产界的讽刺与警示。撞一次大运并不难，难的是一辈子撞大运。碧桂园一次又一次抢上峰头，其间值得借鉴的商业价值并不会因其老总的低调而隐没。
“学校救市”的话题讲了太多遍，早已令人厌倦。本篇试图从企业成功运作的本质来探讨碧桂园之谜。我们认为，“丛林野兽般的偏执狂”、“由概念到现金的时间最小化”、“获取核心价值流”等九条真经，方为碧桂园秘而不传的独门功夫。
同时，碧桂园的市场手段所引起的争论，也随着广州碧桂园的诞生，种种非议和猜测亦纷纷涌来，碧桂园模式将走向何方呢?
A部分：华南第一盘的悬念
碧桂园被某些人称为野战军。碧桂园什么都自己做，设计、建筑、装修，甚至于有自己的沙场，自己的水泥厂，连砖都是自己产的，可谓正宗的菜农，耕地撒种施肥卖菜一条龙。
许多人会问：凭什么是碧桂园?假如可以用“策划人的功劳”等原因解释，为什么财大气粗、更专业的老板不能再克隆一个?
在围棋世界，三足鼎立中最晚“出道”的韩国，以李昌镐为首的四大天王不拘泥于棋形，“胜负”是其唯一原则。中日两国的超一流棋子不得不埋怨：这么难看的棋也能赢?然而这正是棋界“胜负之师”的真谛。
透过新闻炒作的表象，人们可以看到，一个将危机变成战略转折点、乱中求治的胜负之师，如何在生死之间赢得辉煌。
第一段：农民兄弟玩儿大了
这个楼盘在南方地产界处于一个很奇怪的地位。
1992年。策划人周勇与王志纲去到那个“遥远”的小镇，第一感觉便是“不好”。周勇给他一个比喻：社会主义的新农村别墅大排档，非常低档，里面的构造像棋盘一样，汽车在里面可以兜着圈儿开，没有实现人车分流，没有考虑别墅对私密性的要求，没有大门，可谓该有的都没有。
整整400多套别墅，投了不少广告费，只卖出去3套。
几年后，一切变得“翻天覆地”。
一位老兄还是站在这个地方。不禁感叹道：农民兄弟玩儿大了!
除了诸多为“碧桂园”贡献过智慧的智者外，在许多世界人士眼中，碧桂园是土老冒，是暴发户……
这个乡下人在乡下建起的“一堆房子”，可以拿出来被指摘的东西还有很多。
广告人可以说，碧桂园的广告可真不怎么样，土到家了；房地产专家能够在碧桂园挑出无数建筑与小区设计上的“不精当”；
业界“黄埔几期”出身的专业老总不服气，讲地理位置，碧桂园只是在顺德的小镇，讲自然环境，它只是在一个秃头的山边，讲起决策者咱是堂堂正规部队，他是没有什么房地产开发经验的土老板(顶多是施工队伍水平吧)。
财大气粗的老板也斗气：咱也把王志纲请来，在更好的位置，请更好的设计师，用更好的材料，卖更低的价钱，难道还拼不过他吗?
疑团仍未解开。
外围人士疑惑不解并不耐烦地说，又是策划人在那里讲什么学校会所生活方式，听都听腻了。
撞一次大运并不难，难的是一辈子撞大运。
“撞了大运”的碧桂园老总从来不露面。
碧桂园的秘密与其私人老总的“神龙见首不见尾”有着必然内在联系。“擒贼先擒王”，要想解碧桂园之谜，必须从“头”说起。
第二段：简单的编年史
碧桂园的老总是土生土长的顺德本地人，是从乡野的泥泞小道走过来的实业家。他小时候面对着自己居住的简易茅草屋，对未来的家园有过美好的憧憬。他曾描绘童年的梦想：希望有一天，在浩瀚无垠的大海沙滩附近，有一座美丽的房子，在群山环抱之中坐观日落日出，潮涨潮退。
1992年，房地产概念第一次真正闯入中国人的生活，碧桂园的老总认识到，随着广东特别是珠江三角洲经济发达地区的富裕阶层的出现，越来越多的人想搬到郊外空气清新的地方居住，享受和煦的阳光和美好的大自然，他们决定为先富起来的一部分人建立一个美好的家园。
投资建一个高级现代化社区，这个念头在他的心里一天天强烈起来。
想到就做，踏实的顺德人作风让他在决策确立后就与广州、香港的两家开发商合作，用了不到一年的时间，就把第一期100多幢别墅建成了。
然而，怀胎十月，一朝分娩带来的却是阵痛。新楼落成了，售楼部并没有出现他们所期望的万头攒动的场面，此时，房地产市场步入低谷，市道低迷，前景不明。这个现象的出现并非偶然，1993年下半年，国民经济出现过热状况，中央决定采取宏观调控，刹时间，整个房地产市场崩盘，建好的楼卖不出去，各个房地产开发商都在寻找出路。
困境下，两家合作商相继退出，这对于碧桂园无疑又是雪上加霜。到底房地产业还有没有希望?碧桂园老总在与政府官员、专家、新闻界人士反复交流中，渐渐坚定了自己的认识：随着人们生活的改善，对居住环境改善的要求定会不断地增加，现在的局面由于过多的投机行为，导致了市场的不规范发展，在宏观调控的作用下，这个市场大有可为，只是看怎样操作罢了。
此时此刻的洞察力与坚定不移的信念，正是碧桂园老总与众不同的成功之本。他用重金请来各路精英人士，直接参与碧桂园项目的开发、调查，论证和实施。经过深思熟虑，碧桂园迈出了大胆的几步。
其后便是众所周知的“以学校救市”和“兴建会所”。
建学校投资大、回收周期长、风险大。对于投资者来说，并不是最佳的选择，对于这一动议，大多数人对它的可行性表示怀疑。出乎人们意料之外，碧桂园学校的招生工作超额完成，本来准备能招到600名学生就满意了，一下子却有1300名学生报名入学。开学那天，1000多辆各款轿车齐聚碧桂园，给碧桂园带来了热闹，也带来了房地产商最梦寐以求的“人气”。碧桂园学校创办的成功，其意义之重大怎样说都不过分，其决策者总结为“一石三鸟”之功。
一是用教育储备金的方式筹集到一笔建设资金，减轻了负担；
二是聚集了人气，家长不断前来探望这里的孩子，看到碧桂园的房子盖得好，环境好，又决定在这里购买楼房，带动了房产销售。
三是打出名气，数千名学生家长从全国各地来，也把碧桂园的好名声带到了全国各地。
可以这样说，碧桂园学校的创办成功对碧桂园的成功起着决定性的作用。
另一项同样具有决定性意义的举措是投资兴建碧桂园国际俱乐部。
当俱乐部和学校建成以后，1995年底，碧桂园分别推出四个区，包括西区、南区、北区、西南区，这四个区严格地区分为三种档次，第一种是高档次别墅区；第二种是小型别墅；第三种是洋房。
1996年，王志纲策划的以自己为主角的《谋事在人》一书推出， 引起轰；动。由于被主人公列为其“主打成功案例”，碧桂园大名随着该书的正版盗版百余万册传遍大江南北。
1996年底，苦心经营五载的碧桂园“突然卖得很好”，进入快速增长期。
1997年，作为“华南第一名盘”的碧桂园杀入香港，万事俱备之后，不幸遭遇东南亚金融危机。老总审时度势，依然决定在淡市投入巨资发动总攻，一举成功，再创神话。
1998年，碧桂豪园和碧桂花园作为顺德碧桂园的生力军入市。
1998年底，不声不吭的广州碧桂园初具规模，媒体惊呼：碧桂园偷袭广州!其周边乃至较远的海珠区楼盘均感受到“恐龙脚步声”的强烈震撼，并第一次发觉到了眼前的碧桂园是如此可。
以上作为碧桂园的编年史，是否太简单了些?
创造了碧桂园的顺德人究竟可怕在哪里呢?
第三段：的确有点可怕
可怕之一：“五星级的家”只是—个说法
创业人说：“五星级的家，只是一个说法，一个品牌的需要。而真正的是要从骨子里装着住户，想着他人。以人为本，把一切做到最好。”这是碧桂园经营者最根本的理念。显然，碧桂园没有被自己的“概念”所迷惑，这一点非常难能可贵。
可怕之二：有比赚钱更为重要的
在楼市低迷的时候，碧桂园依然热销；在楼市升温的时候，碧桂园接二连三推出的碧桂花园以至豪园都受到购买者的欢迎，碧桂园为何有如此魅力?因为她的建设者坚信这么一条真理——真正讨好买家，便能赚更多的钱。
可怕之三：追求长期的利润回报，不是一城一池的利益得失
在不少人眼里，房地产开发是一个相当容易赚钱的行业。碧桂园的开发者们却有自己独特的看法：资本总是为追求最大投资回报而来，但获得成功的物业投资者往往既不错过近期收益，更关注长期回报。所谓长期回报很大程度上便有赖于对市场不遗余力地营造和占领， 因此，从一定意义上来说，赢得市场比急功近利地赚钱显得尤为重要。
碧桂园老总曾经这么说过：“我所追求的是长期的利润回报，不是一城一池的利益得失。”这么一句话对于碧桂园的成功起相当重要的作用。
碧桂园的许多举措着眼点往往不在于马上能赚到多少钱，而是怎样才能打响知名度，怎样才能赢得人心，让住户满意，从而去最大限度地取得市场。
经过几年的努力，碧桂园变成了一个名牌社区。市场知名度一提高，效益也就接踵而来，效益的增长促进了市场效应，市场效应反过来又带动了市场效益的增长，由此形成良性循环。
碧桂园今日的“风光”并不是偶然的，运筹帷幄的决策者对市场超人一等的敏感、对蝇头小利不斤斤计较的长远目光起了决定性的作用。
可怕之四：不光拼命，还有硬功夫
当然，市场的营造并非只要有耐力就行，它更要求开发商有实力。碧桂园的建设者依靠多年来所培养起来的集团化实力，提出了“向综合开发要效益”的口号。综合开发不仅易于协调，更重要的是减少了中间环节，降低开发成本，从而降低楼盘的销售价格。因此，从一开始，碧桂园从设计、施工、安装、装修到销售、管理，形成了一条龙服务，大大提高了效益。
碧桂园是一个拥有包括设计、建设、装修、物业管理、管桩厂等为一体的大型准集团化企业，但庞大的体系并没有使公司变得臃肿迟钝，公司在运作中收放自如。
在碧桂园声势浩大的宣传推广背后，在诸多外界人士编撰的种种版本的碧桂园神话背后，一些“真经”往往被人们所忽略。
第四段：王志纲的搭档总结出启示录
1996年的一天，碧桂园老总碰到策划人周勇，要求他将碧桂园的成功总结一些。周勇在粤港信息日报上发表了半版文章：
碧桂园的投资者，数年前都是这块土地上的农民。而今天的碧桂园早巳超出了他们童年的梦想，碧桂园的投资者们面对实现的梦想声发由衷：“今天要最好”。是现实的物质力量催发了他们朴实的思想。
启示之一：碧桂园现象始发于大型别墅区的开发，但这种开发并非是投机性开发，并非利用短暂易逝的需求波动和市场机会，谋取高风险下的暴利回报，而是看重长期稳定的市场需求，注重产品质量和市场信誉，以真正过硬的资金实力和建筑实力，面对买家的苛求选择的挑战，最终赢得买家。
启示之二：跳出房地产去开发房地产，创造新规模、迭加出效益。碧桂园别墅社区， 当时在广东已是最大规模的别墅小区，但这种单一性小区仍不足以显示出竞争优势，于是在这块土地上又创建了一所全国规模至
大的私立学校，私立学校的招生成功，促发了别墅销售。
启示之三：注重软件之完善，不仅要最大、还要最好。
碧桂园广告导语：成功人士的家园，给你一个五星级的家。碧桂园的投资者所关注的不仅仅是最大，而且还要最好。五星级的标准不是说说而已，而是落实到每一个工程、每一项服务上。工程经得起检验，服务不断在完善，这样赢得了消费者的信赖，口碑四起，广为传诵。
启示之四：广纳社会精英人才。
碧桂园重大项目的立项与实施都去征求社会精英人才的意见，许多社会；精英人才，都直接参与了碧桂园项目的开发、调查、论证和实施。他们严格：地遵守市场的发育规律及竞争规律，使瞻前的先人一步的构想，建立在科学：的可实施的基础之上，立项决不盲目立项，迭加决不盲目迭加。
科学的符合市场需求、市场规律的迭加规模，才会产出真正的效益，从而坚定了投资者信心。在文章最后，周勇预测碧桂园将取得更大的成功。两年过去了，碧桂园老总没有辜负众人的期望。此时此刻，他的“功力”也达到了一个更高的境界。
B部分：碧桂园的九阴真经
1993年的一天，《联想为什么》的作者陈惠湘去医院探望联想总裁柳传志。当时陈惠湘刚读罢描写清朝巨贾胡雪岩的小说《红顶商人》，认为该书写得很好，胡雪岩确是绝顶聪明的人。柳传志听后不以为然。他认为文人写书写什么做经营其实是一种浪漫设计。表现在作者会安排若干的巧合，从而创造出一个指哪儿打哪儿的神枪手。实际上经营是变化的，实现战略设计的条件是变化的，最终能否成功还要看条件运作。
真经之一，控制论
“控制论”[Cybernetics]一词来源于希腊语“舵手”[Steersman]，在古希腊时也表示国家的统治者。
按照控制论原则设计的企业始终保持警觉，能够对一般变化、竞争、消费者需求作出即时反应，并在需要的时候，能够进行虚拟运作或灵活地与其它企业的能力进行联接。是一种为适应快速变化而设计的，能够学习、进化、自我快速改变的企业。
碧桂园是否全面实现了计算机网络化管理并不重要，关键在于其具备了这种特征。在香港最著名的地产代理商一中原地产的高级经理的眼中，碧桂园老总是珠江三角洲最厉害的三个私营房地产老板中的一个。碧桂园的员工说，一切老板说了算。显然，老总就是碧桂园这艘巨轮的舵手。这一点不是决定因素，却是必要条件。
随着大规模生产被灵活的生产网络所代替，大规模无差异市场营销正让位于个性化的市场营销及按需订做的能力。涉及房地产市场，各类因素的迅速变化常令决策者措手不及。
在这样的环境中，发展商都需要集中于如何取悦顾客上。企业决策者无时不刻不在为以下的问题所困扰：
怎样才能更好地了解顾客的需求?
如何消除我们的缺点?
如何最大限度降低费用?
如何改进我们的质量?
怎样才能生产出令人兴奋、很好卖的楼盘?
如何面对变幻无穷的房地产市场保持企业的创新能力?
碧桂园作为典范的意义在于其并非一个起点很高的楼盘。始于“烂市”的碧桂园事实上是从零开始的，甚至其基数实际为负值。从“救市”成功到领导楼市潮流，碧桂园之路既有无数的跳跃，其线路又极为明晰。碧桂园老总对企业的成功控制，对中国如何建立现代企业制度，同样有着深刻的启示。
真经之二，丛林野兽与偏执狂
丛林中小心翼翼逼近猎物的野兽总是处于警觉状态，它随时监视着它的环境，时刻准备做出反应。它有一个清楚而明确的目标，但达到目标的策略却是随时变化的。在需要的时候，它会突然以极快的速度移动。 网景公司的奠基人之一克姆·克拉克将网景文化概括为：识别“在多长时间内捕食者会变为别人的猎物。”
成功企业的一个关键特征就是事情的迅速发生。强竞争力企业就像丛林野兽一样，应该始终处于警觉状态，利用先进手段对重要的事情进行监控，并且能够不断进行调整。
还是谈了无数遍的碧桂园学校的话题，谁是该战役的最大英雄?事实上，正是碧桂园老总在“乱市”中痛下决心。他的血液中流动着顺德人的商业因子——对未来的感悟力和逆境时的决断力。策划人所扮演的是局部战役的“参谋”角色。
真经之三，由概念到现金的时间最小化
这一点是碧桂园颇为自豪的“独家功夫“。
由于竞争使快速反应成为必要。在许多情况下，速度成为竞争取胜的决定性因素：
·识别新产品需求
·把楼盘推向市场
·实施新服务
·对传统的核心卖点进行不断完善
·对流行时尚作出反应
·满足新顾客需求
特别重要的是，要最大限度地缩短从新产品、新服务概念的产生到通过销售形成现金流的时间。
现代成功企业设计的一个重要特征就是由概念形成到现金时间最小化。
现代企业应设计成充满变化和不确定性，并据此在与那些把变化视为问题的企业的竞争中取得优势。变化和不确定性是竞争相遇的永久性源泉。
这里便涉及战略速度的课题。
借着快速的变化，鲁帕特·默多克不断地在新闻业和娱乐业击败势力庞大的对手。默多克主管电信和电视的总裁普雷斯顿·帕顿说，“我们没有五年计划，我们没有战略规划小组。它只是一种以罕见规模经营的个人事业。”
碧桂园从来不拘泥于任何大公司的模式，老板说了算的机制所形成的扁平结构，令碧桂园的任何一个触角都与决策者保持着最短的距离，尽管这是以老总超人的精力付出为代价的。但同时，高效背后也隐藏着更大的风险。
真经之四，生物化设计
未来成功企业，一种经过设计在企业丛林里兴旺发达的“生物”，需要许多共同工作以使它更像生物，时刻处于警戒状态，随时准备采取行动。
如果工程师对各种类型的汽车进行检查，挑出设计得最好的零件，然后用这些最好的零件组装一辆车，这辆车可能根本无法驾驶。这些部件无法一起很好地工作。系统的运行主要依赖于各部分的相互使用，而不是各部分独自运行得有多好。
这一点有助于回答很多人百思不得其解的疑问：
从任何一点来看，碧桂园做的都不是最好的，为什么她却成为华南知名度极高的明星楼盘?
与整体最优化相比，使企业务部分最优化可能是效率最低的。
如果从碧桂园的企业结构中抽出一部分加以考察，你会发现它深深扎根于一个结合非常紧密的结构之中。只有在对结构进行完美设计之后，我们才能考虑组成部分的最优化。
没有人夸碧桂园的广告是最好的，可决策者坚持的是：做最有效的广告，让每一分钱都落地有声。
专家对碧桂园的规划及建筑可以提出不少中肯的建议，碧桂园的开发商也并非拥有完善的现代企业制度，碧桂园的品牌形象也有许多值得润色的地方，可是这些都不妨碍碧桂园成为“大众心目中最好的”并取得销售佳绩。
显然，碧桂园的成功证明：房地产企业的发展不能仅靠一两个方面，要靠综合素质，要在多个方面都比较强，而且水准差不多，能够配合起来。单项冠军不行，必须是全能冠军。
另外一种解释则是对整个房地产行业的一个讽刺：碧桂园在某些环节做得相对好些，便可以“鹤立鸡群”，那么，如果有一家开发商在各个环节可以做得更好，结果会怎样呢?
真经之五，从“独角戏”到对话
过去，市场营销一直是独角戏。电视和报纸向我们潮涌般传来的都是单向的讯息。做广告的人精心设计广告攻势，告诉消费者应该想什么，并使他们自问：“今天有多少东西给我们留下了印象?”但电视观众越来越不愿意成为广告的俘虏；广告一开始，他们就换频道。
市场营销是一个复杂的双向学习过程。对话已成为现代市场营销的关键。
碧桂园老总不爱抛头露面，但这并不妨碍他与社会各界的精英进行广泛而深入的交流。其中包括从中央到地方的专家、新闻工作者等等。采气的过程是高效而务实的。碧桂园老总以自己的商业思维对来自各方的信息进行筛选、提炼、整合，从而对变幻莫测的市场形成深刻的认识。
碧桂园的工作人员这样形容他们的老总：他仿佛知道哪阶段，哪一类人，会去买哪种楼，他们口袋里有多少钱......
市场无形，可是有一种内功可以开天眼。
开了天眼的碧桂园老总便知道他需要对目标消费群说些什么。
为了获得产品的细节知识，以帮助购买决策的制定，消费者必须能够调查研究有关产品信息。如果市场营销成功的话，消费者就会很容易地得到需要的一切。随着选择的增加和产品的复杂化，消费者需要许多更为具体的帮助。认识的过程需要对话。
成功的销售商追求的是结果，而不是传播。这句话可被房地产公司老总用来评价广告费的功效。
碧桂园既有这种清晰的思路，又具备了洞察目标市场的敏锐。
这便是“包装得不是最好的碧桂园却卖得很好”的原因所在。
真经之六，价值流——企业生命力的核心
什么是价值流?
一个价值流是相互衔接的、一组有明显存在理由的活动——为顾客或最终使用者提供结果。这也许是企业外部顾客，也许是企业内某一价值流的使用者。顾客或使用者有一定的愿望，价值流是由致力于满足这些愿望的活动构成的。它对这些愿望满足的程度是可以计量的。
价值流是和它们的顾客分不开的。价值流使那些为服务和满足顾客而进行的彼此衔接的工作活动成为一个整体。
无论碧桂园的决策者是否意识到“价值流”的概念，他们已经在实际经营中去尝试获取价值流，并且在战略领域已颇有建树。不妨由价值流建立的典型特征来剖析碧桂园的成功之核心所在。
在一些无形的价值流中，如处理业主投诉，由于有太多交接环节，顾客不得不等上很长时间。通过正确使用信息系统，这些活动在一个小时左右就可以完成。因为要在无数个文件筐里等待，有时只需一个电话就可以处理的事情却往往要花上几个星期。而在碧桂园，在业主投诉的第一时间内，相关负责人乃至老总便会登门拜访。IBM说，IBM就是服务。那么，碧桂园人则自豪地宣称：碧桂园的一切就是五星级服务。
价值流的再设计有时可以使整个反应时间从几星期或几天降低到几小时或几分钟。这对快速反应的现代化营销企业是至关重要的。
在主要价值流中，有一个或几个价值流可能被看作是企业的战略能力。高层管理者希望能够使它们举世无双。战略设想的一个目的就是使企业能够在一个方面显示出与竞争对手完全不同的特色。
碧桂园令自身的与众不同之处渗透到每一个微细的角落，从而实现了“特色”的不可模仿性。
真经之七，获取者价值流——创造竞争的力量
在企业所有的价值流中，好像总有一个(也许是两个)价值流对企业的竞争力特别重要。我们将它称为战略价值流。
您认为是什么使沃尔玛由美国南部一家小零售商发展成为世界上最大的零售商?难道是由于萨姆·沃尔顿那超凡的领导力?还是由于商店里用来欢迎顾客的“问候者”?
就像所有取得成功的大企业一样，那些严格确定的目标的实现是许多因素共同作用的结果。但其中最为关键的因素是要以比竞争对手低的价格将商品送到商店的货架上的决心。要做到这一点，库存更新价值流是关键：以尽可能低的价格将商品送上货架。
同样，我们也可以这样对碧桂园设问：是什么使顺德小镇的一片甘蔗地和鱼塘变成华南最有名的楼盘?
与所有取得成功的大企业一样，碧桂园的辉煌是许多因素共同作用的结果。但其中最为关键的因素是：
在最短的时间内，将最好的楼盘，以最低的价钱，送到目标消费者的面前的坚定不移的信心，及果断的执行力。
南北战争时期，一位将军下令：在最短的时间内，让最多的人赶到那里。
碧桂园老总以其贴地飞行的务实精神，超人的坚忍， 以及良好的商业感觉，优越的企业运作天赋，在数年间，终于建立起一艘灵活的航空母舰。尤为关键的是，他获取了“价值流”，并令之成为企业的灵魂。
真经之八，最信和最不信智囊的人
许多新闻界的大腕、广告策划界的高手、社会各界的权威，都曾是碧桂园的座上宾。碧桂园的成功，也离不开这些智囊的出谋划策。每当大战前夕，人们都可以看见腕儿级人物出出入入。
然而，碧桂园也是最不信智囊和权威的地方。
碧桂园老总说：五星级的家只不过是一个说法罢了。言辞间，体现出其把楼盘当作企业来做的信念。业界也有一些有关碧桂园老板与策划人关系的传闻，真假姑且不论，至少可以证明碧桂园不供“活神仙”。
房地产界是中国较早时期、较大范围、较深程度引入“策划”概念的产业。从卖方市场到买方市场这一步，跨越得快速而峻险。于是从卖“火柴盒”到卖“家”，一些发展商几乎是从一个极端到另一个极端。确切而言，是在一些表层过于雕琢。可惜，功夫下了不少，卖点造了很多，买家们却一点情都不领。许多人常对此感到难以理解。
是上天还是入地?碧桂园选择了“品牌在天、人在地行”，宁可土一点，也不“飘忽”。在其看来，智囊们说得再好是一回事，发展商怎么做则是另外一回事。这种态度看似简单，实则是建立在抵御诱惑、承担责任的基础之上的。
真经之九，做产品而非做贸易
一位记者见段永平开着普通的本田车，便问：你的奔驰呢?
他答到：我们做工业的人，产品就是名片。没有必要像那些做贸易的，打扮得衣衫笔挺，开着名车，戴着名表。他们要靠装束给人信心，我们要靠产品。 把房地产当作产品，这看似理所当然，其实并非很多发展商可以做得到,碧桂园的“把一切做到最好”之经营理念，和步步高有异曲同工之妙，同时也造就了不同领域的两大名牌。
讲到这里，突然发现似乎又绕进了先前一直力图避免的陷阱：塑造神枪手。可以说，碧桂园老板的低调是一种成功的公关手段，其造就的神秘感成为碧桂园品牌的重要组成部分。
神秘感是一种美，然而有时，这种美也会遮掩缺陷。事实上，以上的“真经”也许只是理想化处理之后的“愿望”，碧桂园这时扮演着愿望载体的角色。无论如何，碧桂园是野战军出身，其兴盛是对中国房地产所处阶段的贴切描述。如果有一天，什么都自己做的碧桂园与倡导专业化道路的万科可以交手，一切也许能够水落石出。
附录：碧桂园模式
碧桂园物业发展有限公司凭着本身的实力， 形成了一个准集团式的开发企业，从设计、施工、安装、装修到销售、物业管理均一条龙到底，这种开发方式既有速度快、容易协调管理上的好处，又有质量保障的长处，碧桂园在房地产开发的道路上走出了一个“碧桂园模式”。
“碧桂园模式”的主要特点是在近200亩的地盘上，统一开发，统一规划。除了高速度、低成本之外，与那些在一块地盘上由不同的开发商务据一块各自为战的开发不同的是，综合开划追求整个区域内各项目功能的互相补充互相提升。 住宅开发的一个痼疾在于，囿于地域条件，受制于小面积，东一榔头西一棒，高容积使用率低，无法规划和开发大型小区。然而在碧桂园社区内，三大功能区： 学校、俱乐部、别墅住宅之间相互依存，有机地构成了一个现代化生活社区，与那些单项能存在的社区不同，碧桂园社区内的多种功能其价值的总和大于每一个单个项目价值功能的简单相加的值。
正因此，偌大的广州碧桂园直至初具规模，才被媒体“发现”，并戏称为“碧桂园偷袭广州”，偷袭二字，生动形象地描述出碧桂园敏捷的身手。
“学校救市”的话题讲了太多遍，早已令人厌倦。本篇试图从企业成功运作的本质来探讨碧桂园之谜。我们认为，“丛林野兽般的偏执狂”、“由概念到现金的时间最小化”、“获取核心价值流”等九条真经，方为碧桂园秘而不传的独门功夫。
同时，碧桂园的市场手段所引起的争论，也随着广州碧桂园的诞生，种种非议和猜测亦纷纷涌来，碧桂园模式将走向何方呢?
A部分：华南第一盘的悬念
碧桂园被某些人称为野战军。碧桂园什么都自己做，设计、建筑、装修，甚至于有自己的沙场，自己的水泥厂，连砖都是自己产的，可谓正宗的菜农，耕地撒种施肥卖菜一条龙。
许多人会问：凭什么是碧桂园?假如可以用“策划人的功劳”等原因解释，为什么财大气粗、更专业的老板不能再克隆一个?
在围棋世界，三足鼎立中最晚“出道”的韩国，以李昌镐为首的四大天王不拘泥于棋形，“胜负”是其唯一原则。中日两国的超一流棋子不得不埋怨：这么难看的棋也能赢?然而这正是棋界“胜负之师”的真谛。
透过新闻炒作的表象，人们可以看到，一个将危机变成战略转折点、乱中求治的胜负之师，如何在生死之间赢得辉煌。
第一段：农民兄弟玩儿大了
这个楼盘在南方地产界处于一个很奇怪的地位。
1992年。策划人周勇与王志纲去到那个“遥远”的小镇，第一感觉便是“不好”。周勇给他一个比喻：社会主义的新农村别墅大排档，非常低档，里面的构造像棋盘一样，汽车在里面可以兜着圈儿开，没有实现人车分流，没有考虑别墅对私密性的要求，没有大门，可谓该有的都没有。
整整400多套别墅，投了不少广告费，只卖出去3套。
几年后，一切变得“翻天覆地”。
一位老兄还是站在这个地方。不禁感叹道：农民兄弟玩儿大了!
除了诸多为“碧桂园”贡献过智慧的智者外，在许多世界人士眼中，碧桂园是土老冒，是暴发户……
这个乡下人在乡下建起的“一堆房子”，可以拿出来被指摘的东西还有很多。
广告人可以说，碧桂园的广告可真不怎么样，土到家了；房地产专家能够在碧桂园挑出无数建筑与小区设计上的“不精当”；
业界“黄埔几期”出身的专业老总不服气，讲地理位置，碧桂园只是在顺德的小镇，讲自然环境，它只是在一个秃头的山边，讲起决策者咱是堂堂正规部队，他是没有什么房地产开发经验的土老板(顶多是施工队伍水平吧)。
财大气粗的老板也斗气：咱也把王志纲请来，在更好的位置，请更好的设计师，用更好的材料，卖更低的价钱，难道还拼不过他吗?
疑团仍未解开。
外围人士疑惑不解并不耐烦地说，又是策划人在那里讲什么学校会所生活方式，听都听腻了。
撞一次大运并不难，难的是一辈子撞大运。
“撞了大运”的碧桂园老总从来不露面。
碧桂园的秘密与其私人老总的“神龙见首不见尾”有着必然内在联系。“擒贼先擒王”，要想解碧桂园之谜，必须从“头”说起。
第二段：简单的编年史
碧桂园的老总是土生土长的顺德本地人，是从乡野的泥泞小道走过来的实业家。他小时候面对着自己居住的简易茅草屋，对未来的家园有过美好的憧憬。他曾描绘童年的梦想：希望有一天，在浩瀚无垠的大海沙滩附近，有一座美丽的房子，在群山环抱之中坐观日落日出，潮涨潮退。
1992年，房地产概念第一次真正闯入中国人的生活，碧桂园的老总认识到，随着广东特别是珠江三角洲经济发达地区的富裕阶层的出现，越来越多的人想搬到郊外空气清新的地方居住，享受和煦的阳光和美好的大自然，他们决定为先富起来的一部分人建立一个美好的家园。
投资建一个高级现代化社区，这个念头在他的心里一天天强烈起来。
想到就做，踏实的顺德人作风让他在决策确立后就与广州、香港的两家开发商合作，用了不到一年的时间，就把第一期100多幢别墅建成了。
然而，怀胎十月，一朝分娩带来的却是阵痛。新楼落成了，售楼部并没有出现他们所期望的万头攒动的场面，此时，房地产市场步入低谷，市道低迷，前景不明。这个现象的出现并非偶然，1993年下半年，国民经济出现过热状况，中央决定采取宏观调控，刹时间，整个房地产市场崩盘，建好的楼卖不出去，各个房地产开发商都在寻找出路。
困境下，两家合作商相继退出，这对于碧桂园无疑又是雪上加霜。到底房地产业还有没有希望?碧桂园老总在与政府官员、专家、新闻界人士反复交流中，渐渐坚定了自己的认识：随着人们生活的改善，对居住环境改善的要求定会不断地增加，现在的局面由于过多的投机行为，导致了市场的不规范发展，在宏观调控的作用下，这个市场大有可为，只是看怎样操作罢了。
此时此刻的洞察力与坚定不移的信念，正是碧桂园老总与众不同的成功之本。他用重金请来各路精英人士，直接参与碧桂园项目的开发、调查，论证和实施。经过深思熟虑，碧桂园迈出了大胆的几步。
其后便是众所周知的“以学校救市”和“兴建会所”。
建学校投资大、回收周期长、风险大。对于投资者来说，并不是最佳的选择，对于这一动议，大多数人对它的可行性表示怀疑。出乎人们意料之外，碧桂园学校的招生工作超额完成，本来准备能招到600名学生就满意了，一下子却有1300名学生报名入学。开学那天，1000多辆各款轿车齐聚碧桂园，给碧桂园带来了热闹，也带来了房地产商最梦寐以求的“人气”。碧桂园学校创办的成功，其意义之重大怎样说都不过分，其决策者总结为“一石三鸟”之功。
一是用教育储备金的方式筹集到一笔建设资金，减轻了负担；
二是聚集了人气，家长不断前来探望这里的孩子，看到碧桂园的房子盖得好，环境好，又决定在这里购买楼房，带动了房产销售。
三是打出名气，数千名学生家长从全国各地来，也把碧桂园的好名声带到了全国各地。
可以这样说，碧桂园学校的创办成功对碧桂园的成功起着决定性的作用。
另一项同样具有决定性意义的举措是投资兴建碧桂园国际俱乐部。
当俱乐部和学校建成以后，1995年底，碧桂园分别推出四个区，包括西区、南区、北区、西南区，这四个区严格地区分为三种档次，第一种是高档次别墅区；第二种是小型别墅；第三种是洋房。
1996年，王志纲策划的以自己为主角的《谋事在人》一书推出， 引起轰；动。由于被主人公列为其“主打成功案例”，碧桂园大名随着该书的正版盗版百余万册传遍大江南北。
1996年底，苦心经营五载的碧桂园“突然卖得很好”，进入快速增长期。
1997年，作为“华南第一名盘”的碧桂园杀入香港，万事俱备之后，不幸遭遇东南亚金融危机。老总审时度势，依然决定在淡市投入巨资发动总攻，一举成功，再创神话。
1998年，碧桂豪园和碧桂花园作为顺德碧桂园的生力军入市。
1998年底，不声不吭的广州碧桂园初具规模，媒体惊呼：碧桂园偷袭广州!其周边乃至较远的海珠区楼盘均感受到“恐龙脚步声”的强烈震撼，并第一次发觉到了眼前的碧桂园是如此可。
以上作为碧桂园的编年史，是否太简单了些?
创造了碧桂园的顺德人究竟可怕在哪里呢?
第三段：的确有点可怕
可怕之一：“五星级的家”只是—个说法
创业人说：“五星级的家，只是一个说法，一个品牌的需要。而真正的是要从骨子里装着住户，想着他人。以人为本，把一切做到最好。”这是碧桂园经营者最根本的理念。显然，碧桂园没有被自己的“概念”所迷惑，这一点非常难能可贵。
可怕之二：有比赚钱更为重要的
在楼市低迷的时候，碧桂园依然热销；在楼市升温的时候，碧桂园接二连三推出的碧桂花园以至豪园都受到购买者的欢迎，碧桂园为何有如此魅力?因为她的建设者坚信这么一条真理——真正讨好买家，便能赚更多的钱。
可怕之三：追求长期的利润回报，不是一城一池的利益得失
在不少人眼里，房地产开发是一个相当容易赚钱的行业。碧桂园的开发者们却有自己独特的看法：资本总是为追求最大投资回报而来，但获得成功的物业投资者往往既不错过近期收益，更关注长期回报。所谓长期回报很大程度上便有赖于对市场不遗余力地营造和占领， 因此，从一定意义上来说，赢得市场比急功近利地赚钱显得尤为重要。
碧桂园老总曾经这么说过：“我所追求的是长期的利润回报，不是一城一池的利益得失。”这么一句话对于碧桂园的成功起相当重要的作用。
碧桂园的许多举措着眼点往往不在于马上能赚到多少钱，而是怎样才能打响知名度，怎样才能赢得人心，让住户满意，从而去最大限度地取得市场。
经过几年的努力，碧桂园变成了一个名牌社区。市场知名度一提高，效益也就接踵而来，效益的增长促进了市场效应，市场效应反过来又带动了市场效益的增长，由此形成良性循环。
碧桂园今日的“风光”并不是偶然的，运筹帷幄的决策者对市场超人一等的敏感、对蝇头小利不斤斤计较的长远目光起了决定性的作用。
可怕之四：不光拼命，还有硬功夫
当然，市场的营造并非只要有耐力就行，它更要求开发商有实力。碧桂园的建设者依靠多年来所培养起来的集团化实力，提出了“向综合开发要效益”的口号。综合开发不仅易于协调，更重要的是减少了中间环节，降低开发成本，从而降低楼盘的销售价格。因此，从一开始，碧桂园从设计、施工、安装、装修到销售、管理，形成了一条龙服务，大大提高了效益。
碧桂园是一个拥有包括设计、建设、装修、物业管理、管桩厂等为一体的大型准集团化企业，但庞大的体系并没有使公司变得臃肿迟钝，公司在运作中收放自如。
在碧桂园声势浩大的宣传推广背后，在诸多外界人士编撰的种种版本的碧桂园神话背后，一些“真经”往往被人们所忽略。
第四段：王志纲的搭档总结出启示录
1996年的一天，碧桂园老总碰到策划人周勇，要求他将碧桂园的成功总结一些。周勇在粤港信息日报上发表了半版文章：
碧桂园的投资者，数年前都是这块土地上的农民。而今天的碧桂园早巳超出了他们童年的梦想，碧桂园的投资者们面对实现的梦想声发由衷：“今天要最好”。是现实的物质力量催发了他们朴实的思想。
启示之一：碧桂园现象始发于大型别墅区的开发，但这种开发并非是投机性开发，并非利用短暂易逝的需求波动和市场机会，谋取高风险下的暴利回报，而是看重长期稳定的市场需求，注重产品质量和市场信誉，以真正过硬的资金实力和建筑实力，面对买家的苛求选择的挑战，最终赢得买家。
启示之二：跳出房地产去开发房地产，创造新规模、迭加出效益。碧桂园别墅社区， 当时在广东已是最大规模的别墅小区，但这种单一性小区仍不足以显示出竞争优势，于是在这块土地上又创建了一所全国规模至
大的私立学校，私立学校的招生成功，促发了别墅销售。
启示之三：注重软件之完善，不仅要最大、还要最好。
碧桂园广告导语：成功人士的家园，给你一个五星级的家。碧桂园的投资者所关注的不仅仅是最大，而且还要最好。五星级的标准不是说说而已，而是落实到每一个工程、每一项服务上。工程经得起检验，服务不断在完善，这样赢得了消费者的信赖，口碑四起，广为传诵。
启示之四：广纳社会精英人才。
碧桂园重大项目的立项与实施都去征求社会精英人才的意见，许多社会；精英人才，都直接参与了碧桂园项目的开发、调查、论证和实施。他们严格：地遵守市场的发育规律及竞争规律，使瞻前的先人一步的构想，建立在科学：的可实施的基础之上，立项决不盲目立项，迭加决不盲目迭加。
科学的符合市场需求、市场规律的迭加规模，才会产出真正的效益，从而坚定了投资者信心。在文章最后，周勇预测碧桂园将取得更大的成功。两年过去了，碧桂园老总没有辜负众人的期望。此时此刻，他的“功力”也达到了一个更高的境界。
B部分：碧桂园的九阴真经
1993年的一天，《联想为什么》的作者陈惠湘去医院探望联想总裁柳传志。当时陈惠湘刚读罢描写清朝巨贾胡雪岩的小说《红顶商人》，认为该书写得很好，胡雪岩确是绝顶聪明的人。柳传志听后不以为然。他认为文人写书写什么做经营其实是一种浪漫设计。表现在作者会安排若干的巧合，从而创造出一个指哪儿打哪儿的神枪手。实际上经营是变化的，实现战略设计的条件是变化的，最终能否成功还要看条件运作。
真经之一，控制论
“控制论”[Cybernetics]一词来源于希腊语“舵手”[Steersman]，在古希腊时也表示国家的统治者。
按照控制论原则设计的企业始终保持警觉，能够对一般变化、竞争、消费者需求作出即时反应，并在需要的时候，能够进行虚拟运作或灵活地与其它企业的能力进行联接。是一种为适应快速变化而设计的，能够学习、进化、自我快速改变的企业。
碧桂园是否全面实现了计算机网络化管理并不重要，关键在于其具备了这种特征。在香港最著名的地产代理商一中原地产的高级经理的眼中，碧桂园老总是珠江三角洲最厉害的三个私营房地产老板中的一个。碧桂园的员工说，一切老板说了算。显然，老总就是碧桂园这艘巨轮的舵手。这一点不是决定因素，却是必要条件。
随着大规模生产被灵活的生产网络所代替，大规模无差异市场营销正让位于个性化的市场营销及按需订做的能力。涉及房地产市场，各类因素的迅速变化常令决策者措手不及。
在这样的环境中，发展商都需要集中于如何取悦顾客上。企业决策者无时不刻不在为以下的问题所困扰：
怎样才能更好地了解顾客的需求?
如何消除我们的缺点?
如何最大限度降低费用?
如何改进我们的质量?
怎样才能生产出令人兴奋、很好卖的楼盘?
如何面对变幻无穷的房地产市场保持企业的创新能力?
碧桂园作为典范的意义在于其并非一个起点很高的楼盘。始于“烂市”的碧桂园事实上是从零开始的，甚至其基数实际为负值。从“救市”成功到领导楼市潮流，碧桂园之路既有无数的跳跃，其线路又极为明晰。碧桂园老总对企业的成功控制，对中国如何建立现代企业制度，同样有着深刻的启示。
真经之二，丛林野兽与偏执狂
丛林中小心翼翼逼近猎物的野兽总是处于警觉状态，它随时监视着它的环境，时刻准备做出反应。它有一个清楚而明确的目标，但达到目标的策略却是随时变化的。在需要的时候，它会突然以极快的速度移动。 网景公司的奠基人之一克姆·克拉克将网景文化概括为：识别“在多长时间内捕食者会变为别人的猎物。”
成功企业的一个关键特征就是事情的迅速发生。强竞争力企业就像丛林野兽一样，应该始终处于警觉状态，利用先进手段对重要的事情进行监控，并且能够不断进行调整。
还是谈了无数遍的碧桂园学校的话题，谁是该战役的最大英雄?事实上，正是碧桂园老总在“乱市”中痛下决心。他的血液中流动着顺德人的商业因子——对未来的感悟力和逆境时的决断力。策划人所扮演的是局部战役的“参谋”角色。
真经之三，由概念到现金的时间最小化
这一点是碧桂园颇为自豪的“独家功夫“。
由于竞争使快速反应成为必要。在许多情况下，速度成为竞争取胜的决定性因素：
·识别新产品需求
·把楼盘推向市场
·实施新服务
·对传统的核心卖点进行不断完善
·对流行时尚作出反应
·满足新顾客需求
特别重要的是，要最大限度地缩短从新产品、新服务概念的产生到通过销售形成现金流的时间。
现代成功企业设计的一个重要特征就是由概念形成到现金时间最小化。
现代企业应设计成充满变化和不确定性，并据此在与那些把变化视为问题的企业的竞争中取得优势。变化和不确定性是竞争相遇的永久性源泉。
这里便涉及战略速度的课题。
借着快速的变化，鲁帕特·默多克不断地在新闻业和娱乐业击败势力庞大的对手。默多克主管电信和电视的总裁普雷斯顿·帕顿说，“我们没有五年计划，我们没有战略规划小组。它只是一种以罕见规模经营的个人事业。”
碧桂园从来不拘泥于任何大公司的模式，老板说了算的机制所形成的扁平结构，令碧桂园的任何一个触角都与决策者保持着最短的距离，尽管这是以老总超人的精力付出为代价的。但同时，高效背后也隐藏着更大的风险。
真经之四，生物化设计
未来成功企业，一种经过设计在企业丛林里兴旺发达的“生物”，需要许多共同工作以使它更像生物，时刻处于警戒状态，随时准备采取行动。
如果工程师对各种类型的汽车进行检查，挑出设计得最好的零件，然后用这些最好的零件组装一辆车，这辆车可能根本无法驾驶。这些部件无法一起很好地工作。系统的运行主要依赖于各部分的相互使用，而不是各部分独自运行得有多好。
这一点有助于回答很多人百思不得其解的疑问：
从任何一点来看，碧桂园做的都不是最好的，为什么她却成为华南知名度极高的明星楼盘?
与整体最优化相比，使企业务部分最优化可能是效率最低的。
如果从碧桂园的企业结构中抽出一部分加以考察，你会发现它深深扎根于一个结合非常紧密的结构之中。只有在对结构进行完美设计之后，我们才能考虑组成部分的最优化。
没有人夸碧桂园的广告是最好的，可决策者坚持的是：做最有效的广告，让每一分钱都落地有声。
专家对碧桂园的规划及建筑可以提出不少中肯的建议，碧桂园的开发商也并非拥有完善的现代企业制度，碧桂园的品牌形象也有许多值得润色的地方，可是这些都不妨碍碧桂园成为“大众心目中最好的”并取得销售佳绩。
显然，碧桂园的成功证明：房地产企业的发展不能仅靠一两个方面，要靠综合素质，要在多个方面都比较强，而且水准差不多，能够配合起来。单项冠军不行，必须是全能冠军。
另外一种解释则是对整个房地产行业的一个讽刺：碧桂园在某些环节做得相对好些，便可以“鹤立鸡群”，那么，如果有一家开发商在各个环节可以做得更好，结果会怎样呢?
真经之五，从“独角戏”到对话
过去，市场营销一直是独角戏。电视和报纸向我们潮涌般传来的都是单向的讯息。做广告的人精心设计广告攻势，告诉消费者应该想什么，并使他们自问：“今天有多少东西给我们留下了印象?”但电视观众越来越不愿意成为广告的俘虏；广告一开始，他们就换频道。
市场营销是一个复杂的双向学习过程。对话已成为现代市场营销的关键。
碧桂园老总不爱抛头露面，但这并不妨碍他与社会各界的精英进行广泛而深入的交流。其中包括从中央到地方的专家、新闻工作者等等。采气的过程是高效而务实的。碧桂园老总以自己的商业思维对来自各方的信息进行筛选、提炼、整合，从而对变幻莫测的市场形成深刻的认识。
碧桂园的工作人员这样形容他们的老总：他仿佛知道哪阶段，哪一类人，会去买哪种楼，他们口袋里有多少钱......
市场无形，可是有一种内功可以开天眼。
开了天眼的碧桂园老总便知道他需要对目标消费群说些什么。
为了获得产品的细节知识，以帮助购买决策的制定，消费者必须能够调查研究有关产品信息。如果市场营销成功的话，消费者就会很容易地得到需要的一切。随着选择的增加和产品的复杂化，消费者需要许多更为具体的帮助。认识的过程需要对话。
成功的销售商追求的是结果，而不是传播。这句话可被房地产公司老总用来评价广告费的功效。
碧桂园既有这种清晰的思路，又具备了洞察目标市场的敏锐。
这便是“包装得不是最好的碧桂园却卖得很好”的原因所在。
真经之六，价值流——企业生命力的核心
什么是价值流?
一个价值流是相互衔接的、一组有明显存在理由的活动——为顾客或最终使用者提供结果。这也许是企业外部顾客，也许是企业内某一价值流的使用者。顾客或使用者有一定的愿望，价值流是由致力于满足这些愿望的活动构成的。它对这些愿望满足的程度是可以计量的。
价值流是和它们的顾客分不开的。价值流使那些为服务和满足顾客而进行的彼此衔接的工作活动成为一个整体。
无论碧桂园的决策者是否意识到“价值流”的概念，他们已经在实际经营中去尝试获取价值流，并且在战略领域已颇有建树。不妨由价值流建立的典型特征来剖析碧桂园的成功之核心所在。
在一些无形的价值流中，如处理业主投诉，由于有太多交接环节，顾客不得不等上很长时间。通过正确使用信息系统，这些活动在一个小时左右就可以完成。因为要在无数个文件筐里等待，有时只需一个电话就可以处理的事情却往往要花上几个星期。而在碧桂园，在业主投诉的第一时间内，相关负责人乃至老总便会登门拜访。IBM说，IBM就是服务。那么，碧桂园人则自豪地宣称：碧桂园的一切就是五星级服务。
价值流的再设计有时可以使整个反应时间从几星期或几天降低到几小时或几分钟。这对快速反应的现代化营销企业是至关重要的。
在主要价值流中，有一个或几个价值流可能被看作是企业的战略能力。高层管理者希望能够使它们举世无双。战略设想的一个目的就是使企业能够在一个方面显示出与竞争对手完全不同的特色。
碧桂园令自身的与众不同之处渗透到每一个微细的角落，从而实现了“特色”的不可模仿性。
真经之七，获取者价值流——创造竞争的力量
在企业所有的价值流中，好像总有一个(也许是两个)价值流对企业的竞争力特别重要。我们将它称为战略价值流。
您认为是什么使沃尔玛由美国南部一家小零售商发展成为世界上最大的零售商?难道是由于萨姆·沃尔顿那超凡的领导力?还是由于商店里用来欢迎顾客的“问候者”?
就像所有取得成功的大企业一样，那些严格确定的目标的实现是许多因素共同作用的结果。但其中最为关键的因素是要以比竞争对手低的价格将商品送到商店的货架上的决心。要做到这一点，库存更新价值流是关键：以尽可能低的价格将商品送上货架。
同样，我们也可以这样对碧桂园设问：是什么使顺德小镇的一片甘蔗地和鱼塘变成华南最有名的楼盘?
与所有取得成功的大企业一样，碧桂园的辉煌是许多因素共同作用的结果。但其中最为关键的因素是：
在最短的时间内，将最好的楼盘，以最低的价钱，送到目标消费者的面前的坚定不移的信心，及果断的执行力。
南北战争时期，一位将军下令：在最短的时间内，让最多的人赶到那里。
碧桂园老总以其贴地飞行的务实精神，超人的坚忍， 以及良好的商业感觉，优越的企业运作天赋，在数年间，终于建立起一艘灵活的航空母舰。尤为关键的是，他获取了“价值流”，并令之成为企业的灵魂。
真经之八，最信和最不信智囊的人
许多新闻界的大腕、广告策划界的高手、社会各界的权威，都曾是碧桂园的座上宾。碧桂园的成功，也离不开这些智囊的出谋划策。每当大战前夕，人们都可以看见腕儿级人物出出入入。
然而，碧桂园也是最不信智囊和权威的地方。
碧桂园老总说：五星级的家只不过是一个说法罢了。言辞间，体现出其把楼盘当作企业来做的信念。业界也有一些有关碧桂园老板与策划人关系的传闻，真假姑且不论，至少可以证明碧桂园不供“活神仙”。
房地产界是中国较早时期、较大范围、较深程度引入“策划”概念的产业。从卖方市场到买方市场这一步，跨越得快速而峻险。于是从卖“火柴盒”到卖“家”，一些发展商几乎是从一个极端到另一个极端。确切而言，是在一些表层过于雕琢。可惜，功夫下了不少，卖点造了很多，买家们却一点情都不领。许多人常对此感到难以理解。
是上天还是入地?碧桂园选择了“品牌在天、人在地行”，宁可土一点，也不“飘忽”。在其看来，智囊们说得再好是一回事，发展商怎么做则是另外一回事。这种态度看似简单，实则是建立在抵御诱惑、承担责任的基础之上的。
真经之九，做产品而非做贸易
一位记者见段永平开着普通的本田车，便问：你的奔驰呢?
他答到：我们做工业的人，产品就是名片。没有必要像那些做贸易的，打扮得衣衫笔挺，开着名车，戴着名表。他们要靠装束给人信心，我们要靠产品。 把房地产当作产品，这看似理所当然，其实并非很多发展商可以做得到,碧桂园的“把一切做到最好”之经营理念，和步步高有异曲同工之妙，同时也造就了不同领域的两大名牌。
讲到这里，突然发现似乎又绕进了先前一直力图避免的陷阱：塑造神枪手。可以说，碧桂园老板的低调是一种成功的公关手段，其造就的神秘感成为碧桂园品牌的重要组成部分。
神秘感是一种美，然而有时，这种美也会遮掩缺陷。事实上，以上的“真经”也许只是理想化处理之后的“愿望”，碧桂园这时扮演着愿望载体的角色。无论如何，碧桂园是野战军出身，其兴盛是对中国房地产所处阶段的贴切描述。如果有一天，什么都自己做的碧桂园与倡导专业化道路的万科可以交手，一切也许能够水落石出。
附录：碧桂园模式
碧桂园物业发展有限公司凭着本身的实力， 形成了一个准集团式的开发企业，从设计、施工、安装、装修到销售、物业管理均一条龙到底，这种开发方式既有速度快、容易协调管理上的好处，又有质量保障的长处，碧桂园在房地产开发的道路上走出了一个“碧桂园模式”。
“碧桂园模式”的主要特点是在近200亩的地盘上，统一开发，统一规划。除了高速度、低成本之外，与那些在一块地盘上由不同的开发商务据一块各自为战的开发不同的是，综合开划追求整个区域内各项目功能的互相补充互相提升。 住宅开发的一个痼疾在于，囿于地域条件，受制于小面积，东一榔头西一棒，高容积使用率低，无法规划和开发大型小区。然而在碧桂园社区内，三大功能区： 学校、俱乐部、别墅住宅之间相互依存，有机地构成了一个现代化生活社区，与那些单项能存在的社区不同，碧桂园社区内的多种功能其价值的总和大于每一个单个项目价值功能的简单相加的值。
正因此，偌大的广州碧桂园直至初具规模，才被媒体“发现”，并戏称为“碧桂园偷袭广州”，偷袭二字，生动形象地描述出碧桂园敏捷的身手。