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在银婚、金婚之年，找那么个美好的黄昏，和另一半一起，褪下佩戴已久的结婚钻戒，趁着夕阳的霞光再度细细打量：钻石依旧璀璨，戒壁却呈现出黄白交替的斑驳。往昔的岁月或许就在那一刻，扑面而来。
这么美的灵感来自沈东军，通灵珠宝总裁的奇思妙想。某天他骤然发现，自己和太太竟“一不小心”已结婚15年。通灵的又一款差异化产品于是进入研发中：在钻戒原本的铂金戒壁上，先镀一层黄金，再镀一层浅一点的白金，当岁月渐逝，便会留下深浅不一的痕迹。是为“岁月留痕”，抑或为“光阴的故事”。
“目前已经申请专利，不久就会上市。”沈东军笑吟吟地对《中外管理》说。
讲述自己的产品故事是沈东军的拿手活儿之一。当然，他更拿手的是在市场上攻城略地。
早在1990年代初，钻石被引进中国市场，并迅速成为结婚刚需。沈东军敏锐地捕捉到这一商机，从南京起步，迅速折腾出了名堂。15年间，这位倜傥才俊在国际大牌和大量本土低端品之中准确地找寻到了自己的位置——“塔腰往上一点儿”，聚焦钻石，兼具翡翠。不过与普遍主打爱情牌的其他商家不同，他们主打“为下一代珍藏”，强调的是情感打动和投资价值。
截至目前，通灵珠宝已经在北京、上海等全国20多个省市，开设了近300家专卖店、专厅。2011年，其销售额达12.5亿元，位居业内前列。即便在2012年这个阴霾的年头，也依旧保持了增长。
沈东军将这些归因于“又准确又特别的定位”，以及对于定位形成强劲的支持点——产品差异化正是其中之一。换言之，通灵的成功，很大程度上来自于首先明白，我是谁。
为下一代珍藏
其实也不是最开始就能找得那么准。
中国的珠宝消费一向旺盛，但行业集中度极低。据统计，直到2010年，就整个珠宝首饰行业来说，品牌前三甲的市场总额仍不超过15%。2000年之前的情况更不难想象。全国珠宝品牌一度达数千个，而钻石首饰尚以廉价的印度切工钻石为主，拼价格是唯一选择。
通灵也加入其中，薄利多销，卖得还挺火。但沈东军意识到这终非长久之计，很快，他成了那条“鲶鱼”。
那时，全球最大的钻石生产贸易商欧陆之星钻石有限公司已经进入中国。这个来源于比利时的企业以切割工艺见长，在全球拥有10个切割、打磨基地，年销售额超过10亿美元，占全球市场份额8.3%。它是国际钻石巨头戴比尔斯全球最大的看货商之一，也是卡地亚、蒂芙尼等品牌的主要供应商，对优质钻石资源的垄断性不容置疑。其钻石切工品质较高，但价格也比中国市面产品高出10%～20%。
时任欧陆之星（上海）钻石有限公司总经理的姜杰发现，每当中国珠宝商前来挑选钻石，总会说，你把最便宜的钻石拿给我。唯独有个小伙子例外，他说的是，把你最好的钻石拿给我。
没错，这就是沈东军。在大多同行忙于全球飞着寻找便宜货的时候，他在忙着做市场推广，教育消费者。
不怕不识货就怕货比货。沈东军培训营业员，向顾客介绍优质切工钻石和劣质切工钻石的区别，不断做广告宣传，普及钻石知识。那时的通灵已经有几十家店，小有影响力，在中国市场横空出世地推出“优质切工”概念，引起行业巨浪。人们第一次明白，原来钻石不仅仅是比重量、看色泽和净度，切工也是其中的重要考量点。“只要我的钻石能卖出去，全球最好的钻石都会给我供应。”沈东军对这个逻辑十分明晰，顾客才是最稀缺的资源，有了顾客，就有供应。
这一切都让欧陆之星认定，沈东军及他的通灵是个好苗子，频频伸出橄榄枝。在同行看来，这可以给通灵注入资金，且保证优质钻石的供货。但是，沈东军选择了拒绝。
那时的通灵并不缺少资金，多一个合作伙伴虽然能带来一些方便，但也潜藏着诸多风险，比如：决策会慢、利润要分享，经营理念也存在不统一的可能。“而且当时也担心被绑架，变成必须要买他的产品（即便是市场不欢迎的）。”时至今日，沈东军坦陈。当然，还有很重要的一点是，当时中国的股市并不发达，如何估值是个难题。
不过，在从价格战演变为以品质为定位之后，沈东军也意识到，这仍不是核心竞争力。一旦同行全都跟进效仿，就会进入新一轮的价格战。他开始思考，消费者到底为什么要买单价动辄几万元的钻石？
诚如可口可乐前总裁唐纳德·基奥所说：“你不会发现任何一个成功品牌不包含一种伟大的人类情感。”广泛的市场调研证明：一个真正的奢侈品是有情感的。2005年，通灵提出了其品牌定位，“为下一代珍藏”。这一定位巧妙融合了钻石的投资价值与中国人情感传承的情结，且与大多钻石品牌充斥于耳的爱情定位区隔开来。曾经强调的“优质切工”被替代，本身不再是定位点，但演变成了“为下一代珍藏”这个定位的支持点。通灵脱颖而出。
“一个品牌的定位必须是建立在一定的支持点上的，就像一个屋檐，如果没有一个个柱子的支持，就无法存在，变成了吆喝和忽悠。”沈东军强调说。
给品牌支上柱子
可是，传递情感也需要资本，年轻的通灵尚缺乏历史的沉淀。大约是在2004年秋天，沈东军在上海和咨询公司一起讨论全国的推广计划，却发现，居然找不到一个抢眼的推广点。何不借助成立合资公司，重点推广比利时切工概念，给自己加上国际化色彩呢？
“我们谈一谈吧。”沈东军随即拨通了姜杰的电话。
此时欧陆之星对于通灵的价值，显然已经不仅是产品和资金，品牌价值和国际形象，才是最急需的。
几乎是一拍即合。原有的估值难题被聪明地回避了：通灵当时在江苏已经很强，年销售额达四五亿元，但其他市场尚未开发。那就撇开江苏，针对这个市场空白点，双方成立合资公司。新公司中，通灵占比70%，欧陆之星占比30%。之后二者再据此重新划分股份，合并成通灵珠宝有限公司。
就在2012年9月，欧陆之星又对通灵珠宝增资1.5亿元。据说，这次增资背后，欧陆之星其实接受了沈东军颇为苛刻的条件。包括：在中国只能投资通灵一家；自己不得做零售；其中15%的股份永远跟随大股东，大股东不卖，欧陆之星就不能卖。欧陆之星对通灵珠宝的未来有多看好，不言而喻。 当然，沈东军更由此给自己的品牌定位找到了一个个柱子。
产品差异化即为其一。
想象一下，如果你知道，自己和爱人对戒上的钻石来自同一颗钻石毛坯，会是什么感觉？早在2005年左右，通灵已经和欧陆之星合作，推出了这样的“穿越时空的爱”系列。他们给钻石毛坯做档案，确保“两钻同坯，天生一对”，这种从古到今茫茫人海中走到一起的缘，不知打动了多少人的心。
如果说，穿越系列还只是聪明地挖掘了一个钻石生产中原来没有被注意的优势，利用了消费者的心理需求，那么，“蓝色火焰”则是切切实实的工艺比拼了。在世界钻石切割中心比利时安特卫普，几乎每隔百年，切割大师们会发明一种全新的切割技术。2009年1月，在1914年57切面钻石诞生95年之后，欧陆之星研发的89切面钻石面世，被命名“蓝色火焰”。
如此独特的产品，沈东军自然不会放过。实际上，“蓝色火焰”已成为通灵的标志性钻石。至今3年来，销售总价达7.5亿元，创中国钻石行业专利产品最新零售记录。“而且这是比一般的钻石溢价15%～20%的，销售占比还越来越大。”沈东军掩饰不住笑意。
值得一提的是，此次欧陆之星在增资通灵珠宝的同时，还将“蓝色火焰”钻石切割专利完整交接给通灵珠宝，这是中国珠宝企业第一次完整拥有世界顶级钻石切割专利。
不断推新的独特产品，给通灵的国际化高端珠宝品牌定位构建了基本的保障，即便与国际大牌竞技，也有效地达成了区隔。与此同时，围绕“为下一代珍藏”，通灵在产品上也在积极配合。
“太时尚太流行的东西我们不做，因为为下一代珍藏必须要有历史沉淀感，是经典的。”他说，“此外在产品命名和生产工艺上都会强化存在感，因为我们承诺每件产品都能戴100年。”身为摄影发烧友的沈东军比喻，就像好的镜头，拿到手里，要有手感。
就在“蓝色火焰”亮彩面世的同一年，沈东军作为柏林电影节主要赞助商之一，出现在了那著名的红地毯上。当然，更重要的是章子怡也同时现身，佩戴着通灵的奢华珠宝。此后连续三年，范冰冰、赵薇、张雨绮、倪妮等当红明星相继佩戴通灵珠宝亮相红毯。在不断的合作中，沈东军甚至和柏林电影节主席科斯洛克成了好朋友。
“我们花费了很大功夫，成为柏林电影节主要赞助商。其实给了消费者一定的暗示，因为能赞助柏林电影节的，一定是全球最好的奢侈品品牌。”沈东军说。与此相配合，通灵推出“红毯”系列产品，为消费者提供高端珠宝定制服务。
不过，这些还不够。为了让“为下一代珍藏”理念深入人心，沈东军还极其强调客户体验。在发现大多消费者对钻石加工过程都有好奇心后，2007年，通灵珠宝在上海旗舰店内开创了钻石切割体验中心。而在今年年底，通灵更要推出“爱的档案”——它是“家庭记忆的珍藏盒”，可以满足人们记录、回忆美好时光、存放珍贵物料的需求，并以此相传下一代，是通灵珠宝品牌核心诉求“为下一代珍藏”的物化表现形式。要留意哦，盒子中已经预留了专门的钻戒位置。
“这（‘为下一代珍藏’这个定位）是我们的百年大计了。”沈东军对《中外管理》认真地说。
事实证明，这些柱子的建立卓有成效。每年的消费者调研监控数据表明：这些年来，通灵品牌忠诚度和喜好度在持续提升，近两年销售额以平均15%的速度增长。
构建组织智慧
中国早期的珠宝从业人员，大多是地质学家转行而来。他们是珠宝专家，却常常不擅长营销与管理。沈东军与他们显然不同。他最为强调的，莫过于组织智慧。2006年，这位已经把MBA、EMBA、博士都读了一个遍的年轻企业家，还推出了自己真正的原创书籍——《组织智慧-21世纪企业盛衰的秘密》。早年间就能得到欧陆之星的青睐，很大程度上也缘于其对内部管理的注重。
当然，最严苛的挑战来自于合资之后。一个区域性品牌拓展全国，挑战众多。
“曾经，在一个小的范围里，作为核心管理者，可以到一线去，更多是现场管理，还是一个小企业的模式。但当有很多分支机构后，就变成远程管理，牵扯到激励、控制，需要一批中间经理人的力量。”沈东军回顾说，“你的成功经验是否可以复制？另外还有一些不可复制的东西，比如：品牌知名度的挑战、消费者购买习惯的建立，到新的地方这些是没有的。”
迈向全国的过程中，挑战一一显示出来。比如：开设新店。沈东军惊诧又失望地发现，当把信任的员工派往外地，居然找了一大堆很烂的店址。一方面是眼光差异，一方面也可能来自于绩效压力下对店址优势的刻意夸大。
承认成长的烦恼的同时，沈东军也在不断地总结教训，招聘了不少有跨国公司经历的人才，借助后者经验。同时不断强调文化内涵，因为，只有依靠文化，才能超越区域。而在企业内部，构建组织智慧成为其杀手锏。
“每个组织应该有自己的智慧，当然不一定都是你来创造，你可以把个人的变成集体的，把别人的变成自己的。”沈东军说。
管理大师彼得·杜拉克曾提出，管理者要既以旁观者的身份去历险，又以历险者的身份去旁观。但现实中很难做到，也因此，几乎所有企业都在提倡员工合理化建议。实际上，这正是将个人智慧转化为组织智慧的途径之一。可又有哪个管理者真正在意呢？
在通灵，玩儿的可是真格的。提出工作建议的员工对于敷衍的部门负责人可以进行公开质询，迄今已经发生过多例。难道不担心得罪顶头上司吗？“我们已经建立了公开的平台。每级都有与其职责匹配的严格的绩效目标。总的来说，员工提出的建议本质上是帮助这个部门成长的，一般领导不会否决。”沈东军说。在通灵，有横跨各个部门的虚拟组织——分析委员会。每个财季，员工提出建议时，分析委员会就开始工作了。比如：有人质疑有三家店效果不好，为什么要开？分析委员会就会去调查分析，然后到会上辩论。不为处罚谁，而是找原因，到底是驴子不走，还是磨子不转。找到背后原因后，再由审议委员会对此事进行判断，提出改进。
“因为并没有处罚，大家也就不去回避，而是觉得提建议的人在真心帮助你。”沈东军说。
在通灵，类似的举措不少。他甚至将“结构驱动”列入通灵的管理理念。 结构驱动是彼得·圣吉在《第五项修炼》中提出的重要观点。正如中国人全体学英语，是因为有英语合格才能拿到学位的硬性规定，不同的制度结构会导致不同的行为。为创建通灵的企业文化，早期，沈东军曾采用说教的形式培训员工，但如今却改为规定大家必须读若干经典原著。他解释说，两种方式最大的不同是：如果老板告诉你，你会认为是老板的意志，但当你看到公认的大师也这么说，你就知道这不是企业在给你洗脑，而是大企业都要考虑的问题。
管理强迫症
“整个通灵的风格是特立独行的，不喜欢联合行动。”沈东军说。他甚至坦言自己在同行没有朋友。为的是保持距离，发展时没有那么多顾虑。但实际上，他极乐于交际，酷爱摄影，喜欢听音乐，品红酒，也热爱运动。
不过，不要以为，这些仅仅是爱好。实际上，沈东军已经对经营管理形成了近似于强迫症的研究，哪怕是当他作为一个消费者时。
譬如买相机。他也在感受相机厂家的竞争，观察他们各自如何出招，关注最后谁赢了，其销售份额占多少。甚至暗暗揣度如果是自己该怎么做。
一个最现实的例子是佳能。众所周知，佳能以单反相机见长，与尼康一起几乎垄断了这个市场。但那些小的品牌也不甘于束手就擒，于是创新推出了微单相机。此举一下将佳能推进两难境地，到底跟不跟？跟，意味着革自己的命，不跟，微单一旦成为潮流，将损失巨大。
事实是，事隔3年之后，佳能才推出了自己的微单相机。而这三年里，奥林巴斯、索尼都借由微单壮大。今天的佳能尽管依旧领先，却已不复当年般一枝独秀了。
沈东军感慨：“在做品牌的时候，其实需要更加超脱一些。遇到这种革新时，作为市场本身的领先者和既得利益者，我们应该如何应对，其实佳能给了一些启发。”
通灵也的确碰到过类似问题，犹如佳能一样面临囚徒困境，最突出的是要不要做线上销售。犹豫中，2009年，通灵还是及时地建立了网站，开始线上销售，但同时设定了明确的目标，就做一到两年。而且采用了另外一个品牌，悄然试水。
一年多后，沈东军毅然关掉了网站。因为他发现，对于珠宝而言，网上销售是没有前途的。线上消费者大多对价格敏感，不在意品牌。而珠宝的本质是文化，是需要体验的。还有非常重要的是，珠宝的消费周期比较长，费了好大劲拉来一个顾客，他买了一次就不来了，需要不断地去推，成本非常高。但尽管此番尝试亏了些钱，沈东军依然认为非常值得，因为，“万一是未来潮流呢”。
其实，他还在学习管理酒庄。2011年3月，身为红酒爱好者的他以个人身份，收购了法国乐朗酒庄。从钻石到美酒，虽然有很多共通之处，但经营上差异巨大。珠宝更多是B2C的，而葡萄酒则需要和经销商沟通，要帮助客户赚钱。不过，他对这些新体验充满热情。
伴随经济大环境的低迷，今年，中国珠宝支出增长率从2011年的超过40%下跌到略高于10%。不少珠宝商在匆忙进行资本运作、门店扩张，沈东军保持着谨慎态度，但依旧信心满满。
“经营环境非常困难，但我们的成长没有什么可以阻挡的。”他说，“出问题是自然的，但行业不会丢失，我们的品牌定位置于消费者内心心智的最本质的需求，加上我们有相关的配套支持，就一定能行。”
责任编辑：马小琳
沈东军心中的杜拉克五问
我是谁？什么是我的优势？我的价值观是什么？
沈东军：我是通灵珠宝的总裁。优势是勤于思考，热爱学习，行动果敢。价值观是要为社会、企业、家庭、自己创造价值。
我在哪里工作？我属于谁？是决策者？参与者还是执行者？
沈东军：我在通灵珠宝公司工作。我属于家庭，属于通灵，最根本是属于自己。我是决策者。
我应做什么？我如何工作？会有什么贡献？
沈东军：我应该给企业制订战略，给员工描绘愿景，明确公司使命，创建企业文化，整合社会资源。
我去了解我的顾客、我的员工及利益相关者的期待，并了解行业的发展方向、社会发展趋势，综合各方面的利益，做出我的决策。
我的贡献是帮助员工职业成长，为股东的投资增值，为消费者提供价值，为社会进步做出贡献。
我在人际关系上承担什么责任？
沈东军：良好社会价值观的倡导者和影响者。
我的后半生的目标和计划是什么？
沈东军：持续帮助企业成长，感受不同的人生体验。
这么美的灵感来自沈东军，通灵珠宝总裁的奇思妙想。某天他骤然发现，自己和太太竟“一不小心”已结婚15年。通灵的又一款差异化产品于是进入研发中：在钻戒原本的铂金戒壁上，先镀一层黄金，再镀一层浅一点的白金，当岁月渐逝，便会留下深浅不一的痕迹。是为“岁月留痕”，抑或为“光阴的故事”。
“目前已经申请专利，不久就会上市。”沈东军笑吟吟地对《中外管理》说。
讲述自己的产品故事是沈东军的拿手活儿之一。当然，他更拿手的是在市场上攻城略地。
早在1990年代初，钻石被引进中国市场，并迅速成为结婚刚需。沈东军敏锐地捕捉到这一商机，从南京起步，迅速折腾出了名堂。15年间，这位倜傥才俊在国际大牌和大量本土低端品之中准确地找寻到了自己的位置——“塔腰往上一点儿”，聚焦钻石，兼具翡翠。不过与普遍主打爱情牌的其他商家不同，他们主打“为下一代珍藏”，强调的是情感打动和投资价值。
截至目前，通灵珠宝已经在北京、上海等全国20多个省市，开设了近300家专卖店、专厅。2011年，其销售额达12.5亿元，位居业内前列。即便在2012年这个阴霾的年头，也依旧保持了增长。
沈东军将这些归因于“又准确又特别的定位”，以及对于定位形成强劲的支持点——产品差异化正是其中之一。换言之，通灵的成功，很大程度上来自于首先明白，我是谁。
为下一代珍藏
其实也不是最开始就能找得那么准。
中国的珠宝消费一向旺盛，但行业集中度极低。据统计，直到2010年，就整个珠宝首饰行业来说，品牌前三甲的市场总额仍不超过15%。2000年之前的情况更不难想象。全国珠宝品牌一度达数千个，而钻石首饰尚以廉价的印度切工钻石为主，拼价格是唯一选择。
通灵也加入其中，薄利多销，卖得还挺火。但沈东军意识到这终非长久之计，很快，他成了那条“鲶鱼”。
那时，全球最大的钻石生产贸易商欧陆之星钻石有限公司已经进入中国。这个来源于比利时的企业以切割工艺见长，在全球拥有10个切割、打磨基地，年销售额超过10亿美元，占全球市场份额8.3%。它是国际钻石巨头戴比尔斯全球最大的看货商之一，也是卡地亚、蒂芙尼等品牌的主要供应商，对优质钻石资源的垄断性不容置疑。其钻石切工品质较高，但价格也比中国市面产品高出10%～20%。
时任欧陆之星（上海）钻石有限公司总经理的姜杰发现，每当中国珠宝商前来挑选钻石，总会说，你把最便宜的钻石拿给我。唯独有个小伙子例外，他说的是，把你最好的钻石拿给我。
没错，这就是沈东军。在大多同行忙于全球飞着寻找便宜货的时候，他在忙着做市场推广，教育消费者。
不怕不识货就怕货比货。沈东军培训营业员，向顾客介绍优质切工钻石和劣质切工钻石的区别，不断做广告宣传，普及钻石知识。那时的通灵已经有几十家店，小有影响力，在中国市场横空出世地推出“优质切工”概念，引起行业巨浪。人们第一次明白，原来钻石不仅仅是比重量、看色泽和净度，切工也是其中的重要考量点。“只要我的钻石能卖出去，全球最好的钻石都会给我供应。”沈东军对这个逻辑十分明晰，顾客才是最稀缺的资源，有了顾客，就有供应。
这一切都让欧陆之星认定，沈东军及他的通灵是个好苗子，频频伸出橄榄枝。在同行看来，这可以给通灵注入资金，且保证优质钻石的供货。但是，沈东军选择了拒绝。
那时的通灵并不缺少资金，多一个合作伙伴虽然能带来一些方便，但也潜藏着诸多风险，比如：决策会慢、利润要分享，经营理念也存在不统一的可能。“而且当时也担心被绑架，变成必须要买他的产品（即便是市场不欢迎的）。”时至今日，沈东军坦陈。当然，还有很重要的一点是，当时中国的股市并不发达，如何估值是个难题。
不过，在从价格战演变为以品质为定位之后，沈东军也意识到，这仍不是核心竞争力。一旦同行全都跟进效仿，就会进入新一轮的价格战。他开始思考，消费者到底为什么要买单价动辄几万元的钻石？
诚如可口可乐前总裁唐纳德·基奥所说：“你不会发现任何一个成功品牌不包含一种伟大的人类情感。”广泛的市场调研证明：一个真正的奢侈品是有情感的。2005年，通灵提出了其品牌定位，“为下一代珍藏”。这一定位巧妙融合了钻石的投资价值与中国人情感传承的情结，且与大多钻石品牌充斥于耳的爱情定位区隔开来。曾经强调的“优质切工”被替代，本身不再是定位点，但演变成了“为下一代珍藏”这个定位的支持点。通灵脱颖而出。
“一个品牌的定位必须是建立在一定的支持点上的，就像一个屋檐，如果没有一个个柱子的支持，就无法存在，变成了吆喝和忽悠。”沈东军强调说。
给品牌支上柱子
可是，传递情感也需要资本，年轻的通灵尚缺乏历史的沉淀。大约是在2004年秋天，沈东军在上海和咨询公司一起讨论全国的推广计划，却发现，居然找不到一个抢眼的推广点。何不借助成立合资公司，重点推广比利时切工概念，给自己加上国际化色彩呢？
“我们谈一谈吧。”沈东军随即拨通了姜杰的电话。
此时欧陆之星对于通灵的价值，显然已经不仅是产品和资金，品牌价值和国际形象，才是最急需的。
几乎是一拍即合。原有的估值难题被聪明地回避了：通灵当时在江苏已经很强，年销售额达四五亿元，但其他市场尚未开发。那就撇开江苏，针对这个市场空白点，双方成立合资公司。新公司中，通灵占比70%，欧陆之星占比30%。之后二者再据此重新划分股份，合并成通灵珠宝有限公司。
就在2012年9月，欧陆之星又对通灵珠宝增资1.5亿元。据说，这次增资背后，欧陆之星其实接受了沈东军颇为苛刻的条件。包括：在中国只能投资通灵一家；自己不得做零售；其中15%的股份永远跟随大股东，大股东不卖，欧陆之星就不能卖。欧陆之星对通灵珠宝的未来有多看好，不言而喻。 当然，沈东军更由此给自己的品牌定位找到了一个个柱子。
产品差异化即为其一。
想象一下，如果你知道，自己和爱人对戒上的钻石来自同一颗钻石毛坯，会是什么感觉？早在2005年左右，通灵已经和欧陆之星合作，推出了这样的“穿越时空的爱”系列。他们给钻石毛坯做档案，确保“两钻同坯，天生一对”，这种从古到今茫茫人海中走到一起的缘，不知打动了多少人的心。
如果说，穿越系列还只是聪明地挖掘了一个钻石生产中原来没有被注意的优势，利用了消费者的心理需求，那么，“蓝色火焰”则是切切实实的工艺比拼了。在世界钻石切割中心比利时安特卫普，几乎每隔百年，切割大师们会发明一种全新的切割技术。2009年1月，在1914年57切面钻石诞生95年之后，欧陆之星研发的89切面钻石面世，被命名“蓝色火焰”。
如此独特的产品，沈东军自然不会放过。实际上，“蓝色火焰”已成为通灵的标志性钻石。至今3年来，销售总价达7.5亿元，创中国钻石行业专利产品最新零售记录。“而且这是比一般的钻石溢价15%～20%的，销售占比还越来越大。”沈东军掩饰不住笑意。
值得一提的是，此次欧陆之星在增资通灵珠宝的同时，还将“蓝色火焰”钻石切割专利完整交接给通灵珠宝，这是中国珠宝企业第一次完整拥有世界顶级钻石切割专利。
不断推新的独特产品，给通灵的国际化高端珠宝品牌定位构建了基本的保障，即便与国际大牌竞技，也有效地达成了区隔。与此同时，围绕“为下一代珍藏”，通灵在产品上也在积极配合。
“太时尚太流行的东西我们不做，因为为下一代珍藏必须要有历史沉淀感，是经典的。”他说，“此外在产品命名和生产工艺上都会强化存在感，因为我们承诺每件产品都能戴100年。”身为摄影发烧友的沈东军比喻，就像好的镜头，拿到手里，要有手感。
就在“蓝色火焰”亮彩面世的同一年，沈东军作为柏林电影节主要赞助商之一，出现在了那著名的红地毯上。当然，更重要的是章子怡也同时现身，佩戴着通灵的奢华珠宝。此后连续三年，范冰冰、赵薇、张雨绮、倪妮等当红明星相继佩戴通灵珠宝亮相红毯。在不断的合作中，沈东军甚至和柏林电影节主席科斯洛克成了好朋友。
“我们花费了很大功夫，成为柏林电影节主要赞助商。其实给了消费者一定的暗示，因为能赞助柏林电影节的，一定是全球最好的奢侈品品牌。”沈东军说。与此相配合，通灵推出“红毯”系列产品，为消费者提供高端珠宝定制服务。
不过，这些还不够。为了让“为下一代珍藏”理念深入人心，沈东军还极其强调客户体验。在发现大多消费者对钻石加工过程都有好奇心后，2007年，通灵珠宝在上海旗舰店内开创了钻石切割体验中心。而在今年年底，通灵更要推出“爱的档案”——它是“家庭记忆的珍藏盒”，可以满足人们记录、回忆美好时光、存放珍贵物料的需求，并以此相传下一代，是通灵珠宝品牌核心诉求“为下一代珍藏”的物化表现形式。要留意哦，盒子中已经预留了专门的钻戒位置。
“这（‘为下一代珍藏’这个定位）是我们的百年大计了。”沈东军对《中外管理》认真地说。
事实证明，这些柱子的建立卓有成效。每年的消费者调研监控数据表明：这些年来，通灵品牌忠诚度和喜好度在持续提升，近两年销售额以平均15%的速度增长。
构建组织智慧
中国早期的珠宝从业人员，大多是地质学家转行而来。他们是珠宝专家，却常常不擅长营销与管理。沈东军与他们显然不同。他最为强调的，莫过于组织智慧。2006年，这位已经把MBA、EMBA、博士都读了一个遍的年轻企业家，还推出了自己真正的原创书籍——《组织智慧-21世纪企业盛衰的秘密》。早年间就能得到欧陆之星的青睐，很大程度上也缘于其对内部管理的注重。
当然，最严苛的挑战来自于合资之后。一个区域性品牌拓展全国，挑战众多。
“曾经，在一个小的范围里，作为核心管理者，可以到一线去，更多是现场管理，还是一个小企业的模式。但当有很多分支机构后，就变成远程管理，牵扯到激励、控制，需要一批中间经理人的力量。”沈东军回顾说，“你的成功经验是否可以复制？另外还有一些不可复制的东西，比如：品牌知名度的挑战、消费者购买习惯的建立，到新的地方这些是没有的。”
迈向全国的过程中，挑战一一显示出来。比如：开设新店。沈东军惊诧又失望地发现，当把信任的员工派往外地，居然找了一大堆很烂的店址。一方面是眼光差异，一方面也可能来自于绩效压力下对店址优势的刻意夸大。
承认成长的烦恼的同时，沈东军也在不断地总结教训，招聘了不少有跨国公司经历的人才，借助后者经验。同时不断强调文化内涵，因为，只有依靠文化，才能超越区域。而在企业内部，构建组织智慧成为其杀手锏。
“每个组织应该有自己的智慧，当然不一定都是你来创造，你可以把个人的变成集体的，把别人的变成自己的。”沈东军说。
管理大师彼得·杜拉克曾提出，管理者要既以旁观者的身份去历险，又以历险者的身份去旁观。但现实中很难做到，也因此，几乎所有企业都在提倡员工合理化建议。实际上，这正是将个人智慧转化为组织智慧的途径之一。可又有哪个管理者真正在意呢？
在通灵，玩儿的可是真格的。提出工作建议的员工对于敷衍的部门负责人可以进行公开质询，迄今已经发生过多例。难道不担心得罪顶头上司吗？“我们已经建立了公开的平台。每级都有与其职责匹配的严格的绩效目标。总的来说，员工提出的建议本质上是帮助这个部门成长的，一般领导不会否决。”沈东军说。在通灵，有横跨各个部门的虚拟组织——分析委员会。每个财季，员工提出建议时，分析委员会就开始工作了。比如：有人质疑有三家店效果不好，为什么要开？分析委员会就会去调查分析，然后到会上辩论。不为处罚谁，而是找原因，到底是驴子不走，还是磨子不转。找到背后原因后，再由审议委员会对此事进行判断，提出改进。
“因为并没有处罚，大家也就不去回避，而是觉得提建议的人在真心帮助你。”沈东军说。
在通灵，类似的举措不少。他甚至将“结构驱动”列入通灵的管理理念。 结构驱动是彼得·圣吉在《第五项修炼》中提出的重要观点。正如中国人全体学英语，是因为有英语合格才能拿到学位的硬性规定，不同的制度结构会导致不同的行为。为创建通灵的企业文化，早期，沈东军曾采用说教的形式培训员工，但如今却改为规定大家必须读若干经典原著。他解释说，两种方式最大的不同是：如果老板告诉你，你会认为是老板的意志，但当你看到公认的大师也这么说，你就知道这不是企业在给你洗脑，而是大企业都要考虑的问题。
管理强迫症
“整个通灵的风格是特立独行的，不喜欢联合行动。”沈东军说。他甚至坦言自己在同行没有朋友。为的是保持距离，发展时没有那么多顾虑。但实际上，他极乐于交际，酷爱摄影，喜欢听音乐，品红酒，也热爱运动。
不过，不要以为，这些仅仅是爱好。实际上，沈东军已经对经营管理形成了近似于强迫症的研究，哪怕是当他作为一个消费者时。
譬如买相机。他也在感受相机厂家的竞争，观察他们各自如何出招，关注最后谁赢了，其销售份额占多少。甚至暗暗揣度如果是自己该怎么做。
一个最现实的例子是佳能。众所周知，佳能以单反相机见长，与尼康一起几乎垄断了这个市场。但那些小的品牌也不甘于束手就擒，于是创新推出了微单相机。此举一下将佳能推进两难境地，到底跟不跟？跟，意味着革自己的命，不跟，微单一旦成为潮流，将损失巨大。
事实是，事隔3年之后，佳能才推出了自己的微单相机。而这三年里，奥林巴斯、索尼都借由微单壮大。今天的佳能尽管依旧领先，却已不复当年般一枝独秀了。
沈东军感慨：“在做品牌的时候，其实需要更加超脱一些。遇到这种革新时，作为市场本身的领先者和既得利益者，我们应该如何应对，其实佳能给了一些启发。”
通灵也的确碰到过类似问题，犹如佳能一样面临囚徒困境，最突出的是要不要做线上销售。犹豫中，2009年，通灵还是及时地建立了网站，开始线上销售，但同时设定了明确的目标，就做一到两年。而且采用了另外一个品牌，悄然试水。
一年多后，沈东军毅然关掉了网站。因为他发现，对于珠宝而言，网上销售是没有前途的。线上消费者大多对价格敏感，不在意品牌。而珠宝的本质是文化，是需要体验的。还有非常重要的是，珠宝的消费周期比较长，费了好大劲拉来一个顾客，他买了一次就不来了，需要不断地去推，成本非常高。但尽管此番尝试亏了些钱，沈东军依然认为非常值得，因为，“万一是未来潮流呢”。
其实，他还在学习管理酒庄。2011年3月，身为红酒爱好者的他以个人身份，收购了法国乐朗酒庄。从钻石到美酒，虽然有很多共通之处，但经营上差异巨大。珠宝更多是B2C的，而葡萄酒则需要和经销商沟通，要帮助客户赚钱。不过，他对这些新体验充满热情。
伴随经济大环境的低迷，今年，中国珠宝支出增长率从2011年的超过40%下跌到略高于10%。不少珠宝商在匆忙进行资本运作、门店扩张，沈东军保持着谨慎态度，但依旧信心满满。
“经营环境非常困难，但我们的成长没有什么可以阻挡的。”他说，“出问题是自然的，但行业不会丢失，我们的品牌定位置于消费者内心心智的最本质的需求，加上我们有相关的配套支持，就一定能行。”
责任编辑：马小琳
沈东军心中的杜拉克五问
我是谁？什么是我的优势？我的价值观是什么？
沈东军：我是通灵珠宝的总裁。优势是勤于思考，热爱学习，行动果敢。价值观是要为社会、企业、家庭、自己创造价值。
我在哪里工作？我属于谁？是决策者？参与者还是执行者？
沈东军：我在通灵珠宝公司工作。我属于家庭，属于通灵，最根本是属于自己。我是决策者。
我应做什么？我如何工作？会有什么贡献？
沈东军：我应该给企业制订战略，给员工描绘愿景，明确公司使命，创建企业文化，整合社会资源。
我去了解我的顾客、我的员工及利益相关者的期待，并了解行业的发展方向、社会发展趋势，综合各方面的利益，做出我的决策。
我的贡献是帮助员工职业成长，为股东的投资增值，为消费者提供价值，为社会进步做出贡献。
我在人际关系上承担什么责任？
沈东军：良好社会价值观的倡导者和影响者。
我的后半生的目标和计划是什么？
沈东军：持续帮助企业成长，感受不同的人生体验。