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只有开放，敢于冒险，不断创新，尝试一些未经尝试的新模式，且始终不忘责任和担当，我们才将最终找到能够产生最大影响力的慈善解决方案
斯蒂芬·汉兹（Stephen B. Heintz）：洛克菲勒兄弟基金会总裁
《中国慈善家》：你担任洛克菲勒兄弟基金会总裁至今已经15年。在洛克菲勒兄弟基金会中，你的角色和职责具体是怎样的？
斯蒂芬·汉兹：洛克菲勒兄弟基金会的总裁即首席执行官，全面负责基金会的管理，包括项目或机构资助和捐赠基金的投资监管等。我向理事长领导下的理事会汇报工作，他们对我的工作进行评估和问责。理事会雇佣我，同时也有权力解雇我。
我们的理事长是洛克菲勒家族的第六代成员，在基金会治理方面非常活跃。在她领导下的理事会制定基金会的总体制度政策和战略规划，包括资助政策、捐赠基金的管理制度及其他。但是，一般而言，所有这些制度政策和战略规划都是管理团队提议，然后由我转达给理事会，最后由理事会会议讨论通过。按照基金会的章程，作为首席执行官，我有相当的权力可以批准资助和管理人力资源等，除非是特别大额度的资助或者我们主动希望寻求理事会的建议，因为我们有一个非常专业和有智慧的理事会，我们经常咨询其意见。
《中国慈善家》：除了是总裁，你还是洛克菲勒兄弟基金会的理事。在参与理事会会议时，你如何平衡这两个角色？
斯蒂芬·汉兹：我个人认为，我的首要身份是首席执行官。虽然我也是理事会的理事，但是在理事会会议上，我努力确保理事会的领导地位和真正独立。可以这么说，（在角色发生冲突时）我会选择退一步考虑并且首先坚持首席执行官的职责。在洛克菲勒兄弟基金会，管理团队与理事会的关系非常紧密，因此，我们几乎每一次都能达成共识。作为理事会的理事，我还没有遇到过我的投票与大多数理事的投票相悖的情况。
《中国慈善家》：当基金会理事会与管理团队的意见不一致时，你是怎么处理的？可否举一个具体的案例谈谈？
斯蒂芬·汉兹：几年前，我们的一位项目主管提议资助印度的一个项目。我们把这个提议提交给了理事会。我们不是必须这样做，但是我们认为把它提交给理事会进行审查并获得回馈是有益处的，因为我们从来没有资助过类似的项目。其中一位理事，他是一名前美国外交官，曾在印度担任大使，他就我们的提议提出了非常尖锐的问题，引发了理事会的辩论，气氛一度相当紧张。
当时，我和那位项目主管也认识到，那位理事提出的问题非常重要，但是我们确实无法给出完满的回答。于是，我们说，这样吧，今天先不做决定，让我们回去就你提出的这些问题进行更充分调研，然后再把最终的方案重新提交给理事会进行决策。
结果是，那位理事是对的，经过进一步调研之后，我们发现那个项目确实不适合我们资助，所以我们最后向理事会汇报说，那个资助提议决定不做了。这是一个说明理事会作用的非常好的例子，从这个例子里，我也希望管理团队能够学会更理性地回应理事会的意见。
我认为，开诚布公和相互信任是处理意见分歧的基础。如果你付出了时间和努力去发展和维持与理事会的良好关系，你就能够专业而有建设性地处理意见不一的情况。这要求把理事会视作重要的盟友，而非管理上的障碍。不但要在每年3次的理事会会议上进行有效沟通，还需要有一套贯穿全年的、开放的日常沟通机制。例如，我会尽量一对一地和包括理事长在内的每一位理事一年会见几次，了解他们对基金会工作的评价，询问他们的批评意见和建议，然后在日常通过定期邮件进行跟进和反馈，并且在每一次理事会会议上都非常详细地进行报告。
《中国慈善家》：在推动理事积极参与理事会会议讨论以提升理事会的活力和成效方面，作为洛克菲勒兄弟基金会的总裁，你有何经验可以分享？
斯蒂芬·汉兹：在我看来，其中一个提升理事参与理事会会议讨论积极性的方法是邀请理事们去实地考察基金会资助的项目。例如，我们每隔几年就会组织理事们来一次中国，亲眼看一看我们基金会在中国开展的工作。我们会向他们介绍我们在当地的受助组织或机构，去实地看看它们在做些什么，有何成效。我们还会向他们引荐当地的政府官员、学者、其他慈善家等，让他们能够真正深入地考察我们在中国资助的项目。
我们还会每年先后向理事们发放3本厚达250页左右的资料，信息量非常大。让人欣慰的是，我们的大多数理事都能够读完这些资料中的大部分内容。但是，书面资料的效果始终有限，实地考察工作、亲自和受助者接触才是基本的。
《中国慈善家》：洛克菲勒兄弟基金会是如何招募新理事的？
斯蒂芬·汉兹：我认为，基金会首席执行官首先要做的就是协助建立一个强大、能干且高效的理事会。这个理事会的成员需要有能力，有知识和经验储备，能够给出专业的意见，还要有时间来有效地参与基金会的治理。这意味着这个理事会必须是多元的，由来自各个领域的、经验丰富的成员组成。
在洛克菲勒兄弟基金会，我们有一个理事提名委员会，里面既有洛克菲勒家族的成员，也有非家族成员。我参加这个委员会的会议，但是不具有投票权。每当我们有理事即将任满时，我就会向理事提名委员会汇报说，我们有某某理事即将任满，需要遴选新的理事来补缺，我建议的候选人有哪些。理事提名委员会增补一些候选人后，会汇总一份总的候选人名单，然后按照统一的标准去逐一整理他们的资料，包括简介、简历、媒体形象等等。
我们明年需要新选3名理事，但是我们现在的名单中已有25位候选人。理事提名委员会今年11月将向理事会提交提名报告并初选出一些候选人来。但是，在这次会议上，理事会将只是讨论而不做决策，决策在明年3月的理事会会议上才会最终进行。
这样做的目的是希望中间留一段时间让理事们有机会通过见面交谈等方式进一步了解候选人的情况，因为除了能力、时间等因素之外，候选人的个性和价值观也至关重要。在责任感和价值观都相互认可的前提下，理事会在意见产生分歧时才有可能重新形成共识。 所以，我常常在理事会上说，理事提名委员会实际上是理事会最重要的专业委员会，因为它事关基金会治理主体的成员变动。
《中国慈善家》：洛克菲勒兄弟基金会又是如何帮助新理事融入理事会的？
斯蒂芬·汉兹：我们理事的一个任期是3年，每一个任期满了之后都需要重新参加选举，最多不得连任超过3届。我们按照任期把理事分成3组，这样做的目的是确保理事会能够良好地循环，不会出现所有或大部分理事都同时任期满而退出的情况。也就是说，每次理事会成员变动，都能够保证有大约三分之二的旧理事在，他们能够帮助新加入的理事了解理事会的工作、融入理事会。这对于保持理事会价值观和历史回忆的连续性至关重要。
《中国慈善家》：加入理事会后，一些理事可能会因事务繁忙而无法安排足够的时间参加理事会会议及其他重要活动。洛克菲勒兄弟基金会是否遇到过这种情况？你们是怎么处理的？
斯蒂芬·汉兹：我们遇到的最大的问题莫过于此，也就是说我们的很多理事都是大忙人，在理事会之外还有大量其他事务要去处理，这导致他们常常无法参与理事会会议或其他重要活动。而我们想要的是一个积极的、参与度高的而非消极的理事。
我们发现某位理事出现这样的情况时，我和理事长会单独找到他面谈，说某某先生，你的参与度低于我们的期望值，我们来谈谈吧，你有没有办法改变目前这种状况？如果没有，我们恐怕就得建议你在这个任期满了之后退出理事会了。
《中国慈善家》：在你看来，把企业治理的理念和方法应用于基金会治理时，需要实现哪些关键性的转化？
斯蒂芬·汉兹：企业的模式是竞争的，是想要在竞争中获胜的。我做一样生意，自然就想在该生意的竞争中占得优势地位。同样，我去了解其他人在做什么生意，最终也是为了自己超越他，获得更多顾客、更多市场份额，这牵引着我的每一个决策。但是，在慈善领域，我认为最成功的模式都是合作的。如果你想从商业领域转型到慈善领域，或者把做企业的理念和方法应用于做慈善，核心就是要在保持企业家精神的同时，实现从竞争到合作的转化，积极参与到与其他慈善家和慈善组织、机构的交流中去，以开放的心态获取和利用相关研究成果和创新理念。
《中国慈善家》：能否举几个基金会治理的最佳实践案例？
斯蒂芬·汉兹：建于二十世纪初期、延续至今并且仍然发挥影响力的卡内基基金会、洛克菲勒基金会等都在治理和管理上有其独到之处。比较新近成立的基金会中，由杰出的企业家比尔·盖茨创建的盖茨基金会称得上是善治的典范，而且，如果你考察它短短的历史，你会发现它正在发生我们刚才说到的从企业模式向慈善模式的转化。在中国，你们也已经有一些基金会在治理方面表现出色，例如老牛基金会，它才成立不过10年，但是已经发展出一套非常完善的治理模式，影响力越来越大，而且它非常开放，非常热衷于与其他慈善组织和机构相互学习。
我要强调的是，基金会治理尚未有一个明确的界定，它仍在进化之中。向一些最佳实践案例学习固然重要，但是也要给创新和实验新模式留下空间。只有开放，敢于冒险，不断创新，尝试一些未经尝试的新模式，且始终不忘责任和担当，我们才将最终找到能够产生最大影响力的慈善解决方案。
斯蒂芬·汉兹（Stephen B. Heintz）：洛克菲勒兄弟基金会总裁
《中国慈善家》：你担任洛克菲勒兄弟基金会总裁至今已经15年。在洛克菲勒兄弟基金会中，你的角色和职责具体是怎样的？
斯蒂芬·汉兹：洛克菲勒兄弟基金会的总裁即首席执行官，全面负责基金会的管理，包括项目或机构资助和捐赠基金的投资监管等。我向理事长领导下的理事会汇报工作，他们对我的工作进行评估和问责。理事会雇佣我，同时也有权力解雇我。
我们的理事长是洛克菲勒家族的第六代成员，在基金会治理方面非常活跃。在她领导下的理事会制定基金会的总体制度政策和战略规划，包括资助政策、捐赠基金的管理制度及其他。但是，一般而言，所有这些制度政策和战略规划都是管理团队提议，然后由我转达给理事会，最后由理事会会议讨论通过。按照基金会的章程，作为首席执行官，我有相当的权力可以批准资助和管理人力资源等，除非是特别大额度的资助或者我们主动希望寻求理事会的建议，因为我们有一个非常专业和有智慧的理事会，我们经常咨询其意见。
《中国慈善家》：除了是总裁，你还是洛克菲勒兄弟基金会的理事。在参与理事会会议时，你如何平衡这两个角色？
斯蒂芬·汉兹：我个人认为，我的首要身份是首席执行官。虽然我也是理事会的理事，但是在理事会会议上，我努力确保理事会的领导地位和真正独立。可以这么说，（在角色发生冲突时）我会选择退一步考虑并且首先坚持首席执行官的职责。在洛克菲勒兄弟基金会，管理团队与理事会的关系非常紧密，因此，我们几乎每一次都能达成共识。作为理事会的理事，我还没有遇到过我的投票与大多数理事的投票相悖的情况。
《中国慈善家》：当基金会理事会与管理团队的意见不一致时，你是怎么处理的？可否举一个具体的案例谈谈？
斯蒂芬·汉兹：几年前，我们的一位项目主管提议资助印度的一个项目。我们把这个提议提交给了理事会。我们不是必须这样做，但是我们认为把它提交给理事会进行审查并获得回馈是有益处的，因为我们从来没有资助过类似的项目。其中一位理事，他是一名前美国外交官，曾在印度担任大使，他就我们的提议提出了非常尖锐的问题，引发了理事会的辩论，气氛一度相当紧张。
当时，我和那位项目主管也认识到，那位理事提出的问题非常重要，但是我们确实无法给出完满的回答。于是，我们说，这样吧，今天先不做决定，让我们回去就你提出的这些问题进行更充分调研，然后再把最终的方案重新提交给理事会进行决策。
结果是，那位理事是对的，经过进一步调研之后，我们发现那个项目确实不适合我们资助，所以我们最后向理事会汇报说，那个资助提议决定不做了。这是一个说明理事会作用的非常好的例子，从这个例子里，我也希望管理团队能够学会更理性地回应理事会的意见。
我认为，开诚布公和相互信任是处理意见分歧的基础。如果你付出了时间和努力去发展和维持与理事会的良好关系，你就能够专业而有建设性地处理意见不一的情况。这要求把理事会视作重要的盟友，而非管理上的障碍。不但要在每年3次的理事会会议上进行有效沟通，还需要有一套贯穿全年的、开放的日常沟通机制。例如，我会尽量一对一地和包括理事长在内的每一位理事一年会见几次，了解他们对基金会工作的评价，询问他们的批评意见和建议，然后在日常通过定期邮件进行跟进和反馈，并且在每一次理事会会议上都非常详细地进行报告。
《中国慈善家》：在推动理事积极参与理事会会议讨论以提升理事会的活力和成效方面，作为洛克菲勒兄弟基金会的总裁，你有何经验可以分享？
斯蒂芬·汉兹：在我看来，其中一个提升理事参与理事会会议讨论积极性的方法是邀请理事们去实地考察基金会资助的项目。例如，我们每隔几年就会组织理事们来一次中国，亲眼看一看我们基金会在中国开展的工作。我们会向他们介绍我们在当地的受助组织或机构，去实地看看它们在做些什么，有何成效。我们还会向他们引荐当地的政府官员、学者、其他慈善家等，让他们能够真正深入地考察我们在中国资助的项目。
我们还会每年先后向理事们发放3本厚达250页左右的资料，信息量非常大。让人欣慰的是，我们的大多数理事都能够读完这些资料中的大部分内容。但是，书面资料的效果始终有限，实地考察工作、亲自和受助者接触才是基本的。
《中国慈善家》：洛克菲勒兄弟基金会是如何招募新理事的？
斯蒂芬·汉兹：我认为，基金会首席执行官首先要做的就是协助建立一个强大、能干且高效的理事会。这个理事会的成员需要有能力，有知识和经验储备，能够给出专业的意见，还要有时间来有效地参与基金会的治理。这意味着这个理事会必须是多元的，由来自各个领域的、经验丰富的成员组成。
在洛克菲勒兄弟基金会，我们有一个理事提名委员会，里面既有洛克菲勒家族的成员，也有非家族成员。我参加这个委员会的会议，但是不具有投票权。每当我们有理事即将任满时，我就会向理事提名委员会汇报说，我们有某某理事即将任满，需要遴选新的理事来补缺，我建议的候选人有哪些。理事提名委员会增补一些候选人后，会汇总一份总的候选人名单，然后按照统一的标准去逐一整理他们的资料，包括简介、简历、媒体形象等等。
我们明年需要新选3名理事，但是我们现在的名单中已有25位候选人。理事提名委员会今年11月将向理事会提交提名报告并初选出一些候选人来。但是，在这次会议上，理事会将只是讨论而不做决策，决策在明年3月的理事会会议上才会最终进行。
这样做的目的是希望中间留一段时间让理事们有机会通过见面交谈等方式进一步了解候选人的情况，因为除了能力、时间等因素之外，候选人的个性和价值观也至关重要。在责任感和价值观都相互认可的前提下，理事会在意见产生分歧时才有可能重新形成共识。 所以，我常常在理事会上说，理事提名委员会实际上是理事会最重要的专业委员会，因为它事关基金会治理主体的成员变动。
《中国慈善家》：洛克菲勒兄弟基金会又是如何帮助新理事融入理事会的？
斯蒂芬·汉兹：我们理事的一个任期是3年，每一个任期满了之后都需要重新参加选举，最多不得连任超过3届。我们按照任期把理事分成3组，这样做的目的是确保理事会能够良好地循环，不会出现所有或大部分理事都同时任期满而退出的情况。也就是说，每次理事会成员变动，都能够保证有大约三分之二的旧理事在，他们能够帮助新加入的理事了解理事会的工作、融入理事会。这对于保持理事会价值观和历史回忆的连续性至关重要。
《中国慈善家》：加入理事会后，一些理事可能会因事务繁忙而无法安排足够的时间参加理事会会议及其他重要活动。洛克菲勒兄弟基金会是否遇到过这种情况？你们是怎么处理的？
斯蒂芬·汉兹：我们遇到的最大的问题莫过于此，也就是说我们的很多理事都是大忙人，在理事会之外还有大量其他事务要去处理，这导致他们常常无法参与理事会会议或其他重要活动。而我们想要的是一个积极的、参与度高的而非消极的理事。
我们发现某位理事出现这样的情况时，我和理事长会单独找到他面谈，说某某先生，你的参与度低于我们的期望值，我们来谈谈吧，你有没有办法改变目前这种状况？如果没有，我们恐怕就得建议你在这个任期满了之后退出理事会了。
《中国慈善家》：在你看来，把企业治理的理念和方法应用于基金会治理时，需要实现哪些关键性的转化？
斯蒂芬·汉兹：企业的模式是竞争的，是想要在竞争中获胜的。我做一样生意，自然就想在该生意的竞争中占得优势地位。同样，我去了解其他人在做什么生意，最终也是为了自己超越他，获得更多顾客、更多市场份额，这牵引着我的每一个决策。但是，在慈善领域，我认为最成功的模式都是合作的。如果你想从商业领域转型到慈善领域，或者把做企业的理念和方法应用于做慈善，核心就是要在保持企业家精神的同时，实现从竞争到合作的转化，积极参与到与其他慈善家和慈善组织、机构的交流中去，以开放的心态获取和利用相关研究成果和创新理念。
《中国慈善家》：能否举几个基金会治理的最佳实践案例？
斯蒂芬·汉兹：建于二十世纪初期、延续至今并且仍然发挥影响力的卡内基基金会、洛克菲勒基金会等都在治理和管理上有其独到之处。比较新近成立的基金会中，由杰出的企业家比尔·盖茨创建的盖茨基金会称得上是善治的典范，而且，如果你考察它短短的历史，你会发现它正在发生我们刚才说到的从企业模式向慈善模式的转化。在中国，你们也已经有一些基金会在治理方面表现出色，例如老牛基金会，它才成立不过10年，但是已经发展出一套非常完善的治理模式，影响力越来越大，而且它非常开放，非常热衷于与其他慈善组织和机构相互学习。
我要强调的是，基金会治理尚未有一个明确的界定，它仍在进化之中。向一些最佳实践案例学习固然重要，但是也要给创新和实验新模式留下空间。只有开放，敢于冒险，不断创新，尝试一些未经尝试的新模式，且始终不忘责任和担当，我们才将最终找到能够产生最大影响力的慈善解决方案。