在如何利用市场手段加速销售周期这方面，总有很多传奇的故事。通常，衡量一个新的市场计划是否有效，大家往往看它是否缩短了销售周期。那么，企业全力关注销售周期是否是恰当的呢？不是！
　　企业应该立即停止仅从销售周期的角度进行思考，而应关注我所抛出的“收益周期论”——从你遇到目标客户的第一天，到通过销售行为与其上升并延续为客户关系为一个周期。
　　
　　销售周期过于短视
　　
　　旧的销售周期模型是线性的，客户直接由市场部门交给销售部门；但新的模型则是混合的，市场与销售两个部门共同维护企业与目标客户之间的关系，并相互配合。打个比方来说，企业销售好比一架战斗式喷气飞机在飞行，旧的方式是先只使用左引擎，然后关掉左引擎，只使用右擎；而新方法则是使用双引擎全速前进，后者显然更加有效。
　　为什么企业应该淘汰传统的销售周期模型呢？因为销售周期只能看到完整收益过程的一部分。
　　销售部门本来就是关注短期收益的，让他们去预测下个季度的收益情况是一种错误。通过观察销售周期，企业只能预知短期内的投资回报。由于销售部门的预测是基于某个特定客户在特定时间所做出的购买行为的，它对于未来收益的预测并不准确。为此，企业应该去寻求市场部门的帮助，他们才是真正应该关注长期回报的。
　　效率低下的销售活动其实是在降低生产力和消耗市场预算。如果没有恰当的处理流程，销售部门的效率是很低的，对公司而言则是在浪费市场预算。传统的销售周期模型的起点就是销售部门从市场部门接手，或者直接联系目标客户，这就造成了企业成本浪费和效率低下——因为这意味着企业大约有50%的销售时间，都浪费在那些不会购买产品的目标客户身上了。同时，市场部门前期引导效果的80%都被浪费了。Marketo软件公司估计，每年所有企业最后无疾而终的销售行为，所浪费的市场预算成本至少是1万亿美元。而且，销售周期模型忽略了市场部门的作用，事实上，他们在客户生命周期中（在销售行为前、中、后）的行动都将会对目标客户形成影响，包括网站、宣传活动、广告和公关行为等。
　　
　　收益周期避免掉棒事故
　　
　　那么，我们应该如何通过管理收益周期来提升企业效率呢？收益周期需要协调市场和销售部门的行为，以便在整个过程中产生最大的影响。解决上述问题的关键在于如何发挥市场和销售部门各自的长处，使之为收益过程做出各自的贡献。
　　市场部门具有长期渗透的效用，而销售部门则主要进行有针对性的活动；市场部门擅长一对多的交流，强调客户管理过程的自动化；而销售部门善于建立个人关系，并强化人性化的接触。
　　收益周期必须从公司第一次遇到目标客户开始，直到通过销售过程上升并延续为客户关系为止。由于市场和销售部门的行为都是同一收益周期的一部分，企业就能够更好地区分机会，并分等级地对客户进行处理。这能够充分发挥市场部门前期的导向作用，并使企业更容易和更快地完成销售行为，为公司带来最终收益。尽管在收益周期中也有一个主导力的切换过程，但收益周期并不会出现由市场交给销售时客户“掉棒”的事故。这两项功能都能够在整个收益周期中更好地发挥作用——市场活动能够跟上销售的节奏，市场消息和公司网站能够迅速体现销售成果；同样，销售部门的活动也能增强市场活动的效果。如果市场和销售在收益过程中扮演同等重要的角色，公司就能够充分地认识整个收益过程，从而确保这样分配权利的重要性，不会因为中途退出這个周期而迷路。
　　当然，用协调的收益周期取代现有的销售周期，这可是说来容易做起来难啊。但这样做的好处是显而易见的：提高销售效率，争取最大的市场花费回报率，并看清企业的长期目标，走上正轨。周期的更替是不可能一夜之间完成的，但是第一步是要转变我们的思路，并且接受新的模型——收益周期。