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【摘 要】随着我国经济的飞速发展，企业竞争越发激烈，企业管理水平的高低是影响市场竞争地位的重要因素。尤其是对企业预算管理的重视程度不断提高，企业内部管理将预算管理作为一个非常重要的手段，预算管理可以规划配置好组织的各方资源、提升内部的沟通与协调性，通过设立预算控制标准或绩效指标，管理层可以监控目标的实现进度，也可以作为员工绩效评估的指南工具，最终实现战略目标。但是，企业预算在理论与实践相结合的过程中，因为受到各种客观与主观因素的影响，出现很多问题难以解决，例如战略与预算目标不一致、企业预算管理内部文化建设薄弱、信息化建设不完善、预算管理执行力不科学、有效等等，从而制约了企业预算管理的作用正常发挥，预期效果与实际差异较大。本文对预算管理的作用与涵义、当前面临的问题与困难进行了深入的研究与分析，并提出了完善预算管理的对策，希望能给企业带来一定的实际意义，帮助企业找到提高预算管理的有效方法，充分发挥预算管理的的作用。
【关键词】预算管理；问题；对策
一、引言
预算管理作为企业内部管理的基本管理工具之一，其发挥着举足轻重的作用，不仅能够协调组织企业方方面面的资源与能力、预测企业未来一定周期内的所得、费用及资源配置需求，并且能通过制定科学、全面的安排计划，推动企业逐步提高管理市场竞争力、降低经营风险、实现公司战略的长远目标。但是在当前我国企业大力推行预算管理的实践过程中，仍然面临着各种问题，这些问题阻碍了预算管理作用的正常发挥，制约着企业长远发展，因此，要对面临的问题提出解决方案。
二、企业预算管理的涵义和作用
1.企业预算管理的涵义
企业预算管理是指企业在既定的战略目标指导下，结合历史财务数据信息对未来的经营计划进行充分、全面的预测和筹划及分配，并通过对执行过程的监控，将实际完成情况与预算目标不断对照和分析，及时发现问题并采取相应的措施纠正偏离方向，从而及时指导经营活动的改善和调整，以落实预算目标考核责任为绩效实现的工具，以帮助管理者更加有效地管理企业和最大程度地实现战略目标。
2.企业预算管理的作用
（1）计划未来与规划预期作用。预算管理是战略目标与经营计划的财务反映，在战略目标指导下，企业计划未来所需投入的财务、人力、技术等资源，在企业现有资源有限的情况下，综合平衡企业与各部门之间的利益需求，细化分解经营计划和预算目标，通过积极拓展不同角度的新思路新思想，制定各组织目标行动框架与“落地”指导方案，及时发现经营“瓶颈”，提高资源配置效率，使具体经济业务计划富有前瞻性和目标性。
（2）内部协调与沟通作用。为实现战略目标，预算管理过程中企业管理者与各部门之间始终要保持有效的沟通机制。首先，管理层要及时与各部门沟通企业战略及经营目标，各部门对自己的分解目标与资源心中有数；其次，各部门要让管理层能及时了解各部门经营状态、掌握资金、能力与机会的缺口与富余；最后，部门之间可以互相沟通各自计划与需求，并能及时和正确的评估本部门计划与需求对其他部门的影响，使组织目标有效传达给每个组织成员，并在管理层及预算管理机构的统一调配下，达到资源互通、沟通顺畅的要求。
（3）控制与监控作用。企业通过分解细化预算目标和设立绩效指标，定期分析和监督预算执行情况，可以随时了解企业各部门经营过程中的实际状况，并通过实际与预算比对差异，发现经营管理问题及资源配置的落地情况，管理层及时调整整体和个体目标的战略一致性，督促责任部门找到问题的根源和解决策略与机会，不断围绕者预算目标调整执行方向和进度，做到事前规划、事中监控、事后查补的闭环管控。
（4）绩效评估作用。企业预算管理分解的绩效目标，使管理者和员工承担相应的责任，明确目标并围绕目标积极采取手段努力实现。期末实际达成的执行结果，成为考核评价的依据。预算绩效考核配合一定的奖惩制度，可以提高责任部门与员工的责任感和积极性，保证战略目标的实现。
三、企业预算管理存在的问题
1.公司战略与预算目标不一致
许多施行预算管理的企业，制定的战略与预算目标最终落地的结果并不理想，或是预算目标过高，缺乏鞭策作用，达不到满意的成绩；或是预算过低，资源冗余，造成浪费，更不能起到激励作用，缺少创新力，主要原因有以下两点：
（1）公司战略目标分解的短期经营目标本身脱离于企业发展现状，导致企业制定的年度预算目标过高，公司的资源需求无法得到合理的配置、各部门也将持消极态度，预算目标虚拟化。
（2）预算管理实践中，预算与战略结果会相互影响，但当今企业的预算管理容易与战略目标脱轨。受内外部环境影响，战略目标做出调整的情况下，企业管理者没有及时调整预算目标，或者在预算目标根据经营变化作出调整时，并没有考虑对战略目标的影响，导致企业的行动框架无法落地，预算目标的完成情况无法真正体现战略的实际指导作用。
2.企业内部预算管理理念不一致
公司内部不会上下齐心，管理层与业务层之间在资源分配上的利益博弈，业务团队之间的利益失衡，打破了公平竞争的良性局面，时常出现“ 上有政策、下有对策”的现象，严重阻碍业务计划的有序开展，管理团队在有限的资源条件下，舍我取谁的决策一旦偏颇，上下协调就会出现问题，即使个别业务领域业绩可佳，但是企业不能得到全面发展，整体利益受到影响，企业经营风险不断提高。
公司管理层认知能力与治理能力不足，使得在预算管理理念上存在错误的认识，总是简单的理解预算管理仅是做好预算编制就够了，对预算执行及监督没有全程的重视，发现问题更是不会监督查找原因与落实改进方案。事实上，企业管理層对预算管理的带头作用至关重要，是保证企业预算目标得以实现的核心，更有利于促成团结协作的企业文化环境，如果管理层不能以身作则，对执行层面的监督力度将会弱小，预算管理也会沦为企业管理的摆设，不利于业务的顺利发展。 3.缺少有效的预算管理组织体系
企业预算管理目标盲目、预算执行无法得到有效监控，主要是企业没有完善的组织管理体系，预算管理体系包括预算管理委员会、预算管理办公室、预算责任中心。预算管理委员会作为预算管理的决策机构，对预算目标的确定、预算执行的决策起到中枢作用，预算管理办公室在预算的编制、指导与执行中为管理者及时作出预警与监控分析，有利于管理者及时作出决策与判断，合理的调配资源，保证业务计划的顺利开展。预算责任中心是预算目标分解的责任人，也是预算的实施主体，对本部门的经营业绩负责。我国企业预算管理的现状是，大部分企业认为预算管理是某个部门或是某部分组织的责任，没有全面的预算管理体系、预算管理责任不清晰、预算管理结果没有持续跟踪，更无法促成解决方案落地。
4.预算管理的信息化建设薄弱
企业预算管理的成功离不开建立一套科学、健全的信息化系统。当前大多数企业的预算管理上要求精细化管理，从预算编制、预算分析、预算考核各方面都要求颗粒度细化把控，但实际呈现的结果却不尽人意。大部分原因主要为没有健全的信息化系统配套。当前市面上如用友、金蝶、oracle、SAP等中外财务软件系统的核算功能相对比较成熟，对企业的个性化需求也能满足实现，但在预算管理功能方面，由于企业需求不一，加之预算管理涉及采购、合同、HR、销售等各环节资源处理流程的搭建与对接，投入成本相比较高，企业又不愿意投入太高的成本资源。最终结果或是在预算编制、执行控制、分析及调整过程中，仅依靠手工或基础办公软件完成，或是预算管理系统功能独立、单一，仅能实现部分功能，并且无法打通企业其他信息管理系统的通道，不仅投入了大量的人力、物力和财力，而且数据频繁出错、人力疲惫、效率低下、分析难度大，无法打破“信息孤岛”，不能准确及时的收集数据信息。
5.缺乏有效的预算考评机制
预算考核与业绩评价管理是预算管理中的重要环节，也是最后的一道环节。公司预算目标应通过设立一定的考核指标来评价预算与实际的对比情况，公司对各级预算责任主体考核也将与激励机制挂钩，多劳多得，少劳少得。这样的好处就是能够激励公司上下团结一心，在下一年度的预算管理周期中总结经验、减少失误、提高效益。但是目前企业出现的问题主要是光有预算目标、却没有配套的考核体系与激励机制，预算目标最终落地结果与企业高管及员工的薪酬与激励没有关联，或者是设置的考核指标单一、死板，没有突出企业发展阶段、部门或业务性质个性化特点，即便企业设置了业绩考核指标，也仅是以利润指标为主，而是忽略了与企业未来长远发展密切相关的现金回款率、应收账龄、市场占有率、用户数、产品研发率等业务指标相结合。同时因为财务数据的真实性与准确性，受企业财务管理水平、财务人员专业水平、会计政策等各项因素的影响，财务报表与预算考核口径也有偏差，一旦企业考核部门没有以考核口径来评价预算执行结果，数据便会失真，考核结果也不客观，甚至会影响企业下一年度战略及预算目标的制定，与企业长远发展的目标偏离程度也会越远。
四、解决企业预算管理问题的对策
1.以战略目标为预算管理指导方向
企业预算管理需要以战略目标为指导方向，战略目标为企业发展的长期目标、围绕着长期目标，企业需要制定和分解短期目标，一般先明确短期经营目标，在经营目标确定的基础上，编制年度总预算目标及各部门的责任预算目标。反过来，预算管理是实现战略目标的手段与工具，两者相辅相成。战略目标的调整和变化，需要企业自上而下的调整预算目标，并采取各种经营策略促成战略目标的实现。如果只是空谈战略，没有落实到具体的预算目标实施过程，只会出现战略目标的纸上谈兵。企业通过预算管理理念的培训、企业文化的建设、企业管理层的以身作则的带头作用，均能让企业内部各部门提高对战略目标的充分和全面地认识。
2.转变企业预算管理理念
转变企业管理层对预算管理理论的认知，上下形成统一思想，打破预算管理对磊的僵局。
首先，企业要改变预算仅是财务部门责任的传统观念，从管理层开始要高度重视预算管理。其次，明确预算管理是全员参与的经营管理活动，定期对企业员工开展企业战略与预算管理的理念培训，宣贯预算管理与企业各级员工的密切相关度。最后，重视预算执行监督的重要性，改变编制好预算就能执行好预算的错误理念，避免“重编制、轻执行”的局面。
3.建立完善的预算管理体系
企业预算管理需要有配套的管理体系保驾护航，预算管理体系需要明确决策机构、管理机构、责任主体的”责权利”，编制及调整预算的审批流程与权限、预算控制方法与原则、预算考核办法等内容。在明确的指导原则下，各级责任部门方能目标明确，并为了完成共同的目标，各司其职、上下齐心。
预算编制阶段：预算编制前首先企业管理层应与各部门达成经营目标，充分分析企业内外部环境、综合评估企业优劣势与机会，才能做到客观准确的判断企业应达成的预算目标。编制过程中采用“自上而下、自下而上”相结合的编制方式，兼顾统筹资源“归口预算、统一标准、按需分配”，“特殊项目或新业务单独立项编制”的编制方法，避免信息不对称、重复编制、资源不能得到充分的利用和配置。
预算执行阶段：预算编制下达完成后，各责任中心应合理安排经营计划、财务部门应按月定期反馈各部门预算执行情况，跟踪分析预算与实际差异，查找预算差异原因，业务部门应配合提供业务整改措施，预算管理决策机构作为预算管理的领导者，要保证企业预算管理过程的严肃性、推动预算目标的顺利进行，不得随意调整预算目标，任何超预算支出，一律经过审批调整方可执行。
4.完善企业预算管理信息化系统
企业管理层应该依托现代计算机与信息处理技术，以会计信息系统数据为基础，结合其他管理系统建立信息化管理体系。信息管理体系包括会计系统、预算管理系统、报表与分析系统、业务管理系统等综合管理平台，各平台数据能实时共享，避免重复整合。其中，预算管理系统应能满足数据导入与导出，流程优化与调整、报表取数与分析、预警等多功能。通过信息化建设，数据更加准确、及时，信息更对称，流程更便捷，实现预算管理的事前、事中、事后的闭环管理。
5.健全预算绩效考评体系
健全、科学的预算考核评价机制是体现企业预算管理质量的重要工具，企业的战略发展目标不断变化过程中，预算管理围绕战略的需求进行，这就需要完善企业预算管理的考核制度。考核制度可以包括明确考核指标定义、考核指标阈值、考核责任与奖惩措施等内容。首先，考核口径要明确、不可模糊化、逻辑关系强、避免考核过程中对业绩指标的定义理解存在争议、取数口径不一致、数据来源不确定，取数规则有偏差。其次，业绩指标设置应合理，不可过于单一死板。业绩指标阈值过高会打消业务部门积极性，起不到激励作用；过低容易失去战斗力、给公司带来薪酬成本的压力。再者，要充分体现“奖罚分明”、“责权利对等”、“层层考核”的“全员参与“式考核机制，既要考核企业业绩、也要兼顾各部门和个人的业绩。最后，考核制度要严于实施，有一定的严肃性，但要灵活不可走过场，要随着战略与预算目标的调整，而做相应的变化。一旦失去控制，就失去了考核的意义与实际效果。
五、结束语
预算管理是企业管理的重要管理手段，也是实现战略目标的必经途径，通过预算管理可以提高企业经济效益、降低管理成本及企业经营风险。本文通过对预算管理中出现的问题进行分析与探讨，总结出加强战略目标的引导方向、完善预算管理组织体系建设、强化内部管控力度、优化预算考评机制是保证预算管理发挥作用的重要措施，企业要提高对预算管理的重视程度、改变传统的管理观念，促进企业稳定、健康的发展。
参考文献：
[1]张德强.企业预算管理的困境与对策研究[J].财经界（学术版），2015（14）：70-71.
[2]曾冬玲.企业预算管理存在的问题及对策探討[J].经管空间，2017（5）：85-86.
[3]夏文全， 闫旭东.企业预算管理当前存在的问题与解决措施[J].东方企业文化，2014（16） ：236.
[4]刘桂霞.企业实行全面预算管理存在的问题及对策[J].经管空间，2014（11）：53-55.
【关键词】预算管理；问题；对策
一、引言
预算管理作为企业内部管理的基本管理工具之一，其发挥着举足轻重的作用，不仅能够协调组织企业方方面面的资源与能力、预测企业未来一定周期内的所得、费用及资源配置需求，并且能通过制定科学、全面的安排计划，推动企业逐步提高管理市场竞争力、降低经营风险、实现公司战略的长远目标。但是在当前我国企业大力推行预算管理的实践过程中，仍然面临着各种问题，这些问题阻碍了预算管理作用的正常发挥，制约着企业长远发展，因此，要对面临的问题提出解决方案。
二、企业预算管理的涵义和作用
1.企业预算管理的涵义
企业预算管理是指企业在既定的战略目标指导下，结合历史财务数据信息对未来的经营计划进行充分、全面的预测和筹划及分配，并通过对执行过程的监控，将实际完成情况与预算目标不断对照和分析，及时发现问题并采取相应的措施纠正偏离方向，从而及时指导经营活动的改善和调整，以落实预算目标考核责任为绩效实现的工具，以帮助管理者更加有效地管理企业和最大程度地实现战略目标。
2.企业预算管理的作用
（1）计划未来与规划预期作用。预算管理是战略目标与经营计划的财务反映，在战略目标指导下，企业计划未来所需投入的财务、人力、技术等资源，在企业现有资源有限的情况下，综合平衡企业与各部门之间的利益需求，细化分解经营计划和预算目标，通过积极拓展不同角度的新思路新思想，制定各组织目标行动框架与“落地”指导方案，及时发现经营“瓶颈”，提高资源配置效率，使具体经济业务计划富有前瞻性和目标性。
（2）内部协调与沟通作用。为实现战略目标，预算管理过程中企业管理者与各部门之间始终要保持有效的沟通机制。首先，管理层要及时与各部门沟通企业战略及经营目标，各部门对自己的分解目标与资源心中有数；其次，各部门要让管理层能及时了解各部门经营状态、掌握资金、能力与机会的缺口与富余；最后，部门之间可以互相沟通各自计划与需求，并能及时和正确的评估本部门计划与需求对其他部门的影响，使组织目标有效传达给每个组织成员，并在管理层及预算管理机构的统一调配下，达到资源互通、沟通顺畅的要求。
（3）控制与监控作用。企业通过分解细化预算目标和设立绩效指标，定期分析和监督预算执行情况，可以随时了解企业各部门经营过程中的实际状况，并通过实际与预算比对差异，发现经营管理问题及资源配置的落地情况，管理层及时调整整体和个体目标的战略一致性，督促责任部门找到问题的根源和解决策略与机会，不断围绕者预算目标调整执行方向和进度，做到事前规划、事中监控、事后查补的闭环管控。
（4）绩效评估作用。企业预算管理分解的绩效目标，使管理者和员工承担相应的责任，明确目标并围绕目标积极采取手段努力实现。期末实际达成的执行结果，成为考核评价的依据。预算绩效考核配合一定的奖惩制度，可以提高责任部门与员工的责任感和积极性，保证战略目标的实现。
三、企业预算管理存在的问题
1.公司战略与预算目标不一致
许多施行预算管理的企业，制定的战略与预算目标最终落地的结果并不理想，或是预算目标过高，缺乏鞭策作用，达不到满意的成绩；或是预算过低，资源冗余，造成浪费，更不能起到激励作用，缺少创新力，主要原因有以下两点：
（1）公司战略目标分解的短期经营目标本身脱离于企业发展现状，导致企业制定的年度预算目标过高，公司的资源需求无法得到合理的配置、各部门也将持消极态度，预算目标虚拟化。
（2）预算管理实践中，预算与战略结果会相互影响，但当今企业的预算管理容易与战略目标脱轨。受内外部环境影响，战略目标做出调整的情况下，企业管理者没有及时调整预算目标，或者在预算目标根据经营变化作出调整时，并没有考虑对战略目标的影响，导致企业的行动框架无法落地，预算目标的完成情况无法真正体现战略的实际指导作用。
2.企业内部预算管理理念不一致
公司内部不会上下齐心，管理层与业务层之间在资源分配上的利益博弈，业务团队之间的利益失衡，打破了公平竞争的良性局面，时常出现“ 上有政策、下有对策”的现象，严重阻碍业务计划的有序开展，管理团队在有限的资源条件下，舍我取谁的决策一旦偏颇，上下协调就会出现问题，即使个别业务领域业绩可佳，但是企业不能得到全面发展，整体利益受到影响，企业经营风险不断提高。
公司管理层认知能力与治理能力不足，使得在预算管理理念上存在错误的认识，总是简单的理解预算管理仅是做好预算编制就够了，对预算执行及监督没有全程的重视，发现问题更是不会监督查找原因与落实改进方案。事实上，企业管理層对预算管理的带头作用至关重要，是保证企业预算目标得以实现的核心，更有利于促成团结协作的企业文化环境，如果管理层不能以身作则，对执行层面的监督力度将会弱小，预算管理也会沦为企业管理的摆设，不利于业务的顺利发展。 3.缺少有效的预算管理组织体系
企业预算管理目标盲目、预算执行无法得到有效监控，主要是企业没有完善的组织管理体系，预算管理体系包括预算管理委员会、预算管理办公室、预算责任中心。预算管理委员会作为预算管理的决策机构，对预算目标的确定、预算执行的决策起到中枢作用，预算管理办公室在预算的编制、指导与执行中为管理者及时作出预警与监控分析，有利于管理者及时作出决策与判断，合理的调配资源，保证业务计划的顺利开展。预算责任中心是预算目标分解的责任人，也是预算的实施主体，对本部门的经营业绩负责。我国企业预算管理的现状是，大部分企业认为预算管理是某个部门或是某部分组织的责任，没有全面的预算管理体系、预算管理责任不清晰、预算管理结果没有持续跟踪，更无法促成解决方案落地。
4.预算管理的信息化建设薄弱
企业预算管理的成功离不开建立一套科学、健全的信息化系统。当前大多数企业的预算管理上要求精细化管理，从预算编制、预算分析、预算考核各方面都要求颗粒度细化把控，但实际呈现的结果却不尽人意。大部分原因主要为没有健全的信息化系统配套。当前市面上如用友、金蝶、oracle、SAP等中外财务软件系统的核算功能相对比较成熟，对企业的个性化需求也能满足实现，但在预算管理功能方面，由于企业需求不一，加之预算管理涉及采购、合同、HR、销售等各环节资源处理流程的搭建与对接，投入成本相比较高，企业又不愿意投入太高的成本资源。最终结果或是在预算编制、执行控制、分析及调整过程中，仅依靠手工或基础办公软件完成，或是预算管理系统功能独立、单一，仅能实现部分功能，并且无法打通企业其他信息管理系统的通道，不仅投入了大量的人力、物力和财力，而且数据频繁出错、人力疲惫、效率低下、分析难度大，无法打破“信息孤岛”，不能准确及时的收集数据信息。
5.缺乏有效的预算考评机制
预算考核与业绩评价管理是预算管理中的重要环节，也是最后的一道环节。公司预算目标应通过设立一定的考核指标来评价预算与实际的对比情况，公司对各级预算责任主体考核也将与激励机制挂钩，多劳多得，少劳少得。这样的好处就是能够激励公司上下团结一心，在下一年度的预算管理周期中总结经验、减少失误、提高效益。但是目前企业出现的问题主要是光有预算目标、却没有配套的考核体系与激励机制，预算目标最终落地结果与企业高管及员工的薪酬与激励没有关联，或者是设置的考核指标单一、死板，没有突出企业发展阶段、部门或业务性质个性化特点，即便企业设置了业绩考核指标，也仅是以利润指标为主，而是忽略了与企业未来长远发展密切相关的现金回款率、应收账龄、市场占有率、用户数、产品研发率等业务指标相结合。同时因为财务数据的真实性与准确性，受企业财务管理水平、财务人员专业水平、会计政策等各项因素的影响，财务报表与预算考核口径也有偏差，一旦企业考核部门没有以考核口径来评价预算执行结果，数据便会失真，考核结果也不客观，甚至会影响企业下一年度战略及预算目标的制定，与企业长远发展的目标偏离程度也会越远。
四、解决企业预算管理问题的对策
1.以战略目标为预算管理指导方向
企业预算管理需要以战略目标为指导方向，战略目标为企业发展的长期目标、围绕着长期目标，企业需要制定和分解短期目标，一般先明确短期经营目标，在经营目标确定的基础上，编制年度总预算目标及各部门的责任预算目标。反过来，预算管理是实现战略目标的手段与工具，两者相辅相成。战略目标的调整和变化，需要企业自上而下的调整预算目标，并采取各种经营策略促成战略目标的实现。如果只是空谈战略，没有落实到具体的预算目标实施过程，只会出现战略目标的纸上谈兵。企业通过预算管理理念的培训、企业文化的建设、企业管理层的以身作则的带头作用，均能让企业内部各部门提高对战略目标的充分和全面地认识。
2.转变企业预算管理理念
转变企业管理层对预算管理理论的认知，上下形成统一思想，打破预算管理对磊的僵局。
首先，企业要改变预算仅是财务部门责任的传统观念，从管理层开始要高度重视预算管理。其次，明确预算管理是全员参与的经营管理活动，定期对企业员工开展企业战略与预算管理的理念培训，宣贯预算管理与企业各级员工的密切相关度。最后，重视预算执行监督的重要性，改变编制好预算就能执行好预算的错误理念，避免“重编制、轻执行”的局面。
3.建立完善的预算管理体系
企业预算管理需要有配套的管理体系保驾护航，预算管理体系需要明确决策机构、管理机构、责任主体的”责权利”，编制及调整预算的审批流程与权限、预算控制方法与原则、预算考核办法等内容。在明确的指导原则下，各级责任部门方能目标明确，并为了完成共同的目标，各司其职、上下齐心。
预算编制阶段：预算编制前首先企业管理层应与各部门达成经营目标，充分分析企业内外部环境、综合评估企业优劣势与机会，才能做到客观准确的判断企业应达成的预算目标。编制过程中采用“自上而下、自下而上”相结合的编制方式，兼顾统筹资源“归口预算、统一标准、按需分配”，“特殊项目或新业务单独立项编制”的编制方法，避免信息不对称、重复编制、资源不能得到充分的利用和配置。
预算执行阶段：预算编制下达完成后，各责任中心应合理安排经营计划、财务部门应按月定期反馈各部门预算执行情况，跟踪分析预算与实际差异，查找预算差异原因，业务部门应配合提供业务整改措施，预算管理决策机构作为预算管理的领导者，要保证企业预算管理过程的严肃性、推动预算目标的顺利进行，不得随意调整预算目标，任何超预算支出，一律经过审批调整方可执行。
4.完善企业预算管理信息化系统
企业管理层应该依托现代计算机与信息处理技术，以会计信息系统数据为基础，结合其他管理系统建立信息化管理体系。信息管理体系包括会计系统、预算管理系统、报表与分析系统、业务管理系统等综合管理平台，各平台数据能实时共享，避免重复整合。其中，预算管理系统应能满足数据导入与导出，流程优化与调整、报表取数与分析、预警等多功能。通过信息化建设，数据更加准确、及时，信息更对称，流程更便捷，实现预算管理的事前、事中、事后的闭环管理。
5.健全预算绩效考评体系
健全、科学的预算考核评价机制是体现企业预算管理质量的重要工具，企业的战略发展目标不断变化过程中，预算管理围绕战略的需求进行，这就需要完善企业预算管理的考核制度。考核制度可以包括明确考核指标定义、考核指标阈值、考核责任与奖惩措施等内容。首先，考核口径要明确、不可模糊化、逻辑关系强、避免考核过程中对业绩指标的定义理解存在争议、取数口径不一致、数据来源不确定，取数规则有偏差。其次，业绩指标设置应合理，不可过于单一死板。业绩指标阈值过高会打消业务部门积极性，起不到激励作用；过低容易失去战斗力、给公司带来薪酬成本的压力。再者，要充分体现“奖罚分明”、“责权利对等”、“层层考核”的“全员参与“式考核机制，既要考核企业业绩、也要兼顾各部门和个人的业绩。最后，考核制度要严于实施，有一定的严肃性，但要灵活不可走过场，要随着战略与预算目标的调整，而做相应的变化。一旦失去控制，就失去了考核的意义与实际效果。
五、结束语
预算管理是企业管理的重要管理手段，也是实现战略目标的必经途径，通过预算管理可以提高企业经济效益、降低管理成本及企业经营风险。本文通过对预算管理中出现的问题进行分析与探讨，总结出加强战略目标的引导方向、完善预算管理组织体系建设、强化内部管控力度、优化预算考评机制是保证预算管理发挥作用的重要措施，企业要提高对预算管理的重视程度、改变传统的管理观念，促进企业稳定、健康的发展。
参考文献：
[1]张德强.企业预算管理的困境与对策研究[J].财经界（学术版），2015（14）：70-71.
[2]曾冬玲.企业预算管理存在的问题及对策探討[J].经管空间，2017（5）：85-86.
[3]夏文全， 闫旭东.企业预算管理当前存在的问题与解决措施[J].东方企业文化，2014（16） ：236.
[4]刘桂霞.企业实行全面预算管理存在的问题及对策[J].经管空间，2014（11）：53-55.