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不断升级仓储系统和细化仓库操作流程，五洲让自己的仓库在低错误率中快速运转。
2009年，五洲在线创始人梁凯在公司生意高速增长的时候发现了一个可怕的现实：一两年之后公司就可能丢掉那些重要的老客户。当时五洲在线的生意是帮助品牌运营淘宝店，从网店设计、产品展示到客服和订单管理以及部分的仓储物流，几乎一手包揽。
现在，梁凯将公司的生意聚焦在仓储部分。通过提供免费的管理系统并持续改进仓储细节，五洲在线得以以业内较高的价格争取到顾客。梁凯向客户保证五洲的准确率、满意度和综合成本比平均水准优秀——这对淘宝上的网店来说至关重要。
五洲的收入来自于客户支付的仓库租金、按订单/件数支付的操作费，还有快递管理费及其他服务费。据梁凯提供的数据，公司去年收入3000多万，根据前三个季度的营收来看，今年年底应该能有1.2亿左右的收入。现在五洲在北京、上海和广州租有5个仓库，总面积16万多平方米。
2007年对于电商服务商来说是个很美好的年份。年底淘宝商城开张后，一大批传统服装企业开始进驻。它们熟悉传统生意的做法，却不了解电商的运作规则。这给梁凯和他的同行们创造了机会。
“他们不知道怎么开网店。”梁凯在2007年成立五洲后，要做的事情称不上有太大技术含量，基本就是那些品牌服装背后的淘宝掌柜和客服：现在，一些十几人的小团队也能把这样的前端工作做得很顺当。
到了2009年，五洲就已经有了近4000万的收入。收入来自给淘宝的商家做全程的店铺代运营工作，客户有20多家，多数是JACK&JONES、爱慕、美邦、七匹狼这样想要涉足电商的传统服装公司。
梁凯逐渐发现品牌客户在一两年后多数会收回电商的生意，它们已经懂得如何经营好一门网上生意。但有一个需求却一直存在，那就是找到合适的仓库。订单量的逐年增加让库存和订单管理变得更加复杂。
卖家很难找到目标仓库，往往是需要1万平方米的仓库，但市面上却只有1.5万或者8000平方米的仓库。卖家希望在全国建立分仓、快速出货，但除了京东、当当、凡客等少数平台，很少有卖家能在全国建仓。
五洲似乎已经无法承受更多的代运营客户。在2009年光棍节期间，五洲的日订单处理量已经到了，几万单。这是个大门槛，五洲的单个用户日订单量一般是上千单，订单量的上升会让错误率变得更高。
问题很快出现，五洲的一家服装公司客户的库存数据出现差错，导致大量退货，五洲为这次差错付出了长达20天的善后和几十万的代价。
随后，五洲尝试了新的业务形态——仅仅为新客户JACK&JONES提供仓储服务，与之前的代运营模式相比，这种后端的服务能处理的订单量更大。五洲顺利地解决了JACK&JONES近2万的订单，库存错误率在1%以下，错漏发率在0.2%以下。这让梁凯意识到，单纯的仓储服务更有前途和门槛，也更有规模化的可能。
转型的决策有些冒险，在2010年，专门为电商做外包仓储的公司寥寥无几。而2009年五洲90%的收入来自代运营，只有10%的收入来自仓储服务。经过三四个月的旧业务清理后，到2010年中，五洲的客户从20多个锐减为2个，月营业额从300多万降到了几十万。
梁凯的策略是为客户提供免费的仓储系统软件，然后出租仓库。他不想把五洲变成软件公司。系统软件公司按套卖钱，五洲的系统更像是谷歌手中的Android平台，本身不收费，但要收使用费。使用费来自于按订单量的分成和其他服务费。
梁凯挖来了以前给当当做ERP系统的团队。之前做代运营的一些贴合淘宝卖家需求的经验被做成模板整合进系统里。比如促销模块里对预售的管理，如果促销还未结束但仓库备货已完，可以跟进厂家仓库的货物，将促销调节成预售，等货到了再来发货。
这个系统比以前单纯管理仓库的要复杂得多。要把前端的门店、供应链、服务链都放在同一个系统里，供应链里包括品牌主、经销商、零售商三种角色，服务链包括仓储服务、快递服务、营销服务等。
幸运的是，梁凯还不需要为客户发愁。整个电商里发展最快数量最庞大的应属服装卖家，这是五洲的主要客户。五洲也进入了淘宝的仓储计划，淘宝的聚划算和品牌特卖会将一部分流动订单打入五洲的仓库。
更准确来说，梁凯前三年是不太敢扩大客户数量。“这个生意的难点是跟商品的品类结构有关系，如果客户很多，商品品类结构就复杂，找货的时候效率就会下降。”淘宝天猫商家业务部总监张阔称，像五洲这样既做系统又做仓储的，在淘宝平台上有五六家。
一切都是为了保住效率，或者说精确度。
当只有几个客户时，事情还很简单。五洲可以让一个两三人的项目组负责一个品牌，仓库里的进出货、订单管理、拣货、发货等完全可以靠人力去解决。但客户数超过十个时，问题就出现了。
到了2010年年底，光靠人力的小团队作战已经看到了混乱的迹象。比如说促销中某个项目A团队会操作，B团队却不会，人力干扰因素太严重。而客户从门店退下来的商品，经常被分散在不同的包装盒里，在不拆箱的情况下要放到指定货架上，是一件很困难的事情。
这对系统发出了挑战。梁凯需要确保当一个人调岗后，能迅速适应新的岗位，旧的岗位工作也不至于混乱。这需要系统能够管理到所有的岗位和客户角色，并且对每一项工作作出最精细的指令。很快五洲的技术人员从年初的20多人增加到100多人。
到目前为止，五洲的系统经过了3次升级，已经能够让仓库的工作更加自动化，也能更实时地掌握客户的需求变化。
现在五洲的单仓日均订单处理量从过去的两三千提升到现在的七八千。单仓同时有效工作的工人从2010年的100多，变成了现在的400多，在节日促销期间，单日订单量能达到20多万。五洲能为更高的订单峰值_从过去的两万多单，到现在的上十万单——做出及时反应。
对大促销的承受能力，很大程度上体现了一个电商仓储公司的综合实力。五洲有70%多的成本花在人工上，至今五洲已在仓库和人力上投入了1个多亿，而过去五洲只进行过一次1000多万美元的融资。它已经有了300多个管理人员，500多名仓库员工。但没有最高端的技术支撑，又要把综合成本降下去，就需要提高仓库的人员管理和SOP（标准作业流程）水准。 大体来说，好一些的仓储外包公司采用的仓库设置和SOP差不太多。比如说用组合货柜来装下更多的东西、采用S型路线拣货、一品一位或者按照一定的人员配比组合拣货、质检和包装人员等。
真正的差别在细节的处理上，而细节的提高如果能让效率和准确率提高1‰，就能在电商客户那儿增加更多的谈判筹码。
在今年客户数达到50的门槛后，五洲的KPI考核体系更加严格。工人的工作需要按照系统下达的任务清单完成——这个清单里包括岗位职责、代办任务、谁是任务下达者、任务量有多少、完成时限，还有定时的任务预警。这能让所有的工作变得更有效率。
效率在卖家眼里，就是淘宝店铺的两个评分：发货速度、快递速度，以及售后评价，譬如说是否发错货。
“评分不达标的商铺需要把货物存入淘宝指定的仓库，收费远远高于第三方仓储公司。”朱志刚和他的服装品牌德尔惠刚进入电商不久后便与五洲合作，他觉得五洲的工作“很精细”。
效率同样意味着五洲要将一部分精力放在快递的管理上。与五洲在同一等级的竞争对手，基本上在2010年和2011年开始将电商作为重点业务来攻克。它们一般有着自己的物流配送体系。
五洲的模式更轻——不自建物流，而与第三方的快递公司合作。对于单一卖家来说，一般用一个仓库加两家快递公司对付全国的订单。这样显然会影响发货速度。
现在与五洲合作的快递公司有十几家，五洲可以把发货地址相同的订单汇总到一块，就近选择仓库和快递公司。快递公司一般有覆盖全国的网络，合作的公司会同样采用五洲的系统，当有订单过来时，可以按照自己的覆盖情况自动认领订单。那些在某区域内送不到或出现过投诉的快递公司，将会被拉入五洲的黑名单。
“发错货的代价往往是订单单价的一倍以上。”梁凯说。这意味着电商仓储商需要不惜一切代价——譬如说用更好的系统、自动化设备、更细致的工作流程——来降低错误率。所有的流程管理、人员调配、订单波次分析以及对未来规模的预测，都需要靠系统完成。
梁凯试图将系统做成拓展生意的粘合剂。它解决的不仅仅是管理和效率问题。光是他能数得出来的专做仓库ERP系统的竞争对手就有三家。
梁凯为未来的规模化做了一些业务上的尝试。比方说在今年尝试与京东、当当、1号店等更多的电商平台对接，还有寻找闲置仓储资源以达成合作。像五洲的其他业务一样，免费提供ERP和仓储管理系统，但要按照订单量与合作伙伴计算使用费和其他管理费。
“无法比较每家系统的优劣，只能根据自己的生意状况来挑选。比如我要把闲置的仓储面积做外包，那么只有五洲的系统架构才适合这笔生意。”用过多家系统、目前正跟五洲合作的淘品牌CIAO！店主崔小可说。
梁凯的目标是用系统把其他电商的闲置资源连成一个庞大的第三方仓储服务网络，而五洲是承载这个网络的关键媒介。
“我们的研发路线有一点不太坚决。”用户数到了50个后，梁凯看到了过去的一些失误。用户总会有层出不穷的新要求，新的系统一旦满足不了这些要求，就得被抛弃。“所以上线太快，后续的增长反而容易有瓶颈。”现在梁凯除了拓展新的业务之外，已经把精力放在明年年初第四代系统的研发上了。
2009年，五洲在线创始人梁凯在公司生意高速增长的时候发现了一个可怕的现实：一两年之后公司就可能丢掉那些重要的老客户。当时五洲在线的生意是帮助品牌运营淘宝店，从网店设计、产品展示到客服和订单管理以及部分的仓储物流，几乎一手包揽。
现在，梁凯将公司的生意聚焦在仓储部分。通过提供免费的管理系统并持续改进仓储细节，五洲在线得以以业内较高的价格争取到顾客。梁凯向客户保证五洲的准确率、满意度和综合成本比平均水准优秀——这对淘宝上的网店来说至关重要。
五洲的收入来自于客户支付的仓库租金、按订单/件数支付的操作费，还有快递管理费及其他服务费。据梁凯提供的数据，公司去年收入3000多万，根据前三个季度的营收来看，今年年底应该能有1.2亿左右的收入。现在五洲在北京、上海和广州租有5个仓库，总面积16万多平方米。
2007年对于电商服务商来说是个很美好的年份。年底淘宝商城开张后，一大批传统服装企业开始进驻。它们熟悉传统生意的做法，却不了解电商的运作规则。这给梁凯和他的同行们创造了机会。
“他们不知道怎么开网店。”梁凯在2007年成立五洲后，要做的事情称不上有太大技术含量，基本就是那些品牌服装背后的淘宝掌柜和客服：现在，一些十几人的小团队也能把这样的前端工作做得很顺当。
到了2009年，五洲就已经有了近4000万的收入。收入来自给淘宝的商家做全程的店铺代运营工作，客户有20多家，多数是JACK&JONES、爱慕、美邦、七匹狼这样想要涉足电商的传统服装公司。
梁凯逐渐发现品牌客户在一两年后多数会收回电商的生意，它们已经懂得如何经营好一门网上生意。但有一个需求却一直存在，那就是找到合适的仓库。订单量的逐年增加让库存和订单管理变得更加复杂。
卖家很难找到目标仓库，往往是需要1万平方米的仓库，但市面上却只有1.5万或者8000平方米的仓库。卖家希望在全国建立分仓、快速出货，但除了京东、当当、凡客等少数平台，很少有卖家能在全国建仓。
五洲似乎已经无法承受更多的代运营客户。在2009年光棍节期间，五洲的日订单处理量已经到了，几万单。这是个大门槛，五洲的单个用户日订单量一般是上千单，订单量的上升会让错误率变得更高。
问题很快出现，五洲的一家服装公司客户的库存数据出现差错，导致大量退货，五洲为这次差错付出了长达20天的善后和几十万的代价。
随后，五洲尝试了新的业务形态——仅仅为新客户JACK&JONES提供仓储服务，与之前的代运营模式相比，这种后端的服务能处理的订单量更大。五洲顺利地解决了JACK&JONES近2万的订单，库存错误率在1%以下，错漏发率在0.2%以下。这让梁凯意识到，单纯的仓储服务更有前途和门槛，也更有规模化的可能。
转型的决策有些冒险，在2010年，专门为电商做外包仓储的公司寥寥无几。而2009年五洲90%的收入来自代运营，只有10%的收入来自仓储服务。经过三四个月的旧业务清理后，到2010年中，五洲的客户从20多个锐减为2个，月营业额从300多万降到了几十万。
梁凯的策略是为客户提供免费的仓储系统软件，然后出租仓库。他不想把五洲变成软件公司。系统软件公司按套卖钱，五洲的系统更像是谷歌手中的Android平台，本身不收费，但要收使用费。使用费来自于按订单量的分成和其他服务费。
梁凯挖来了以前给当当做ERP系统的团队。之前做代运营的一些贴合淘宝卖家需求的经验被做成模板整合进系统里。比如促销模块里对预售的管理，如果促销还未结束但仓库备货已完，可以跟进厂家仓库的货物，将促销调节成预售，等货到了再来发货。
这个系统比以前单纯管理仓库的要复杂得多。要把前端的门店、供应链、服务链都放在同一个系统里，供应链里包括品牌主、经销商、零售商三种角色，服务链包括仓储服务、快递服务、营销服务等。
幸运的是，梁凯还不需要为客户发愁。整个电商里发展最快数量最庞大的应属服装卖家，这是五洲的主要客户。五洲也进入了淘宝的仓储计划，淘宝的聚划算和品牌特卖会将一部分流动订单打入五洲的仓库。
更准确来说，梁凯前三年是不太敢扩大客户数量。“这个生意的难点是跟商品的品类结构有关系，如果客户很多，商品品类结构就复杂，找货的时候效率就会下降。”淘宝天猫商家业务部总监张阔称，像五洲这样既做系统又做仓储的，在淘宝平台上有五六家。
一切都是为了保住效率，或者说精确度。
当只有几个客户时，事情还很简单。五洲可以让一个两三人的项目组负责一个品牌，仓库里的进出货、订单管理、拣货、发货等完全可以靠人力去解决。但客户数超过十个时，问题就出现了。
到了2010年年底，光靠人力的小团队作战已经看到了混乱的迹象。比如说促销中某个项目A团队会操作，B团队却不会，人力干扰因素太严重。而客户从门店退下来的商品，经常被分散在不同的包装盒里，在不拆箱的情况下要放到指定货架上，是一件很困难的事情。
这对系统发出了挑战。梁凯需要确保当一个人调岗后，能迅速适应新的岗位，旧的岗位工作也不至于混乱。这需要系统能够管理到所有的岗位和客户角色，并且对每一项工作作出最精细的指令。很快五洲的技术人员从年初的20多人增加到100多人。
到目前为止，五洲的系统经过了3次升级，已经能够让仓库的工作更加自动化，也能更实时地掌握客户的需求变化。
现在五洲的单仓日均订单处理量从过去的两三千提升到现在的七八千。单仓同时有效工作的工人从2010年的100多，变成了现在的400多，在节日促销期间，单日订单量能达到20多万。五洲能为更高的订单峰值_从过去的两万多单，到现在的上十万单——做出及时反应。
对大促销的承受能力，很大程度上体现了一个电商仓储公司的综合实力。五洲有70%多的成本花在人工上，至今五洲已在仓库和人力上投入了1个多亿，而过去五洲只进行过一次1000多万美元的融资。它已经有了300多个管理人员，500多名仓库员工。但没有最高端的技术支撑，又要把综合成本降下去，就需要提高仓库的人员管理和SOP（标准作业流程）水准。 大体来说，好一些的仓储外包公司采用的仓库设置和SOP差不太多。比如说用组合货柜来装下更多的东西、采用S型路线拣货、一品一位或者按照一定的人员配比组合拣货、质检和包装人员等。
真正的差别在细节的处理上，而细节的提高如果能让效率和准确率提高1‰，就能在电商客户那儿增加更多的谈判筹码。
在今年客户数达到50的门槛后，五洲的KPI考核体系更加严格。工人的工作需要按照系统下达的任务清单完成——这个清单里包括岗位职责、代办任务、谁是任务下达者、任务量有多少、完成时限，还有定时的任务预警。这能让所有的工作变得更有效率。
效率在卖家眼里，就是淘宝店铺的两个评分：发货速度、快递速度，以及售后评价，譬如说是否发错货。
“评分不达标的商铺需要把货物存入淘宝指定的仓库，收费远远高于第三方仓储公司。”朱志刚和他的服装品牌德尔惠刚进入电商不久后便与五洲合作，他觉得五洲的工作“很精细”。
效率同样意味着五洲要将一部分精力放在快递的管理上。与五洲在同一等级的竞争对手，基本上在2010年和2011年开始将电商作为重点业务来攻克。它们一般有着自己的物流配送体系。
五洲的模式更轻——不自建物流，而与第三方的快递公司合作。对于单一卖家来说，一般用一个仓库加两家快递公司对付全国的订单。这样显然会影响发货速度。
现在与五洲合作的快递公司有十几家，五洲可以把发货地址相同的订单汇总到一块，就近选择仓库和快递公司。快递公司一般有覆盖全国的网络，合作的公司会同样采用五洲的系统，当有订单过来时，可以按照自己的覆盖情况自动认领订单。那些在某区域内送不到或出现过投诉的快递公司，将会被拉入五洲的黑名单。
“发错货的代价往往是订单单价的一倍以上。”梁凯说。这意味着电商仓储商需要不惜一切代价——譬如说用更好的系统、自动化设备、更细致的工作流程——来降低错误率。所有的流程管理、人员调配、订单波次分析以及对未来规模的预测，都需要靠系统完成。
梁凯试图将系统做成拓展生意的粘合剂。它解决的不仅仅是管理和效率问题。光是他能数得出来的专做仓库ERP系统的竞争对手就有三家。
梁凯为未来的规模化做了一些业务上的尝试。比方说在今年尝试与京东、当当、1号店等更多的电商平台对接，还有寻找闲置仓储资源以达成合作。像五洲的其他业务一样，免费提供ERP和仓储管理系统，但要按照订单量与合作伙伴计算使用费和其他管理费。
“无法比较每家系统的优劣，只能根据自己的生意状况来挑选。比如我要把闲置的仓储面积做外包，那么只有五洲的系统架构才适合这笔生意。”用过多家系统、目前正跟五洲合作的淘品牌CIAO！店主崔小可说。
梁凯的目标是用系统把其他电商的闲置资源连成一个庞大的第三方仓储服务网络，而五洲是承载这个网络的关键媒介。
“我们的研发路线有一点不太坚决。”用户数到了50个后，梁凯看到了过去的一些失误。用户总会有层出不穷的新要求，新的系统一旦满足不了这些要求，就得被抛弃。“所以上线太快，后续的增长反而容易有瓶颈。”现在梁凯除了拓展新的业务之外，已经把精力放在明年年初第四代系统的研发上了。