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——“你为什么一天到晚总是在工作?”
“你以为我喜欢这样么，我这么辛苦地工作，只是因为我想挣更多的钱!”
——“你真需要那么多钱吗?”
——“至少目前是，”迈克一脸苦相地回答道：“我刚刚结束我的第三次婚姻。每个月都要支付三份抚养费，我都快破产了。”
——“那你为什么总是离婚呢?”
迈克叹口气回答道：“我的三个前妻都抱怨我用在工作上的时间太多，置家于不顾。她们根本就不知道，挣这些钱有多难!”
或许您觉得这位迈克先生的故事非常可笑，可是我却怎么也笑不起来。因为我发现这个世界上，像迈克先生这样的人正以不可估量的速度在不断增加，管理学家称他们罹患了“目标困惑症”；而众多推崇、实施目标管理与绩效考核的企业，由于未能正确理解目标管理的真谛，也正一天天地陷入到类似迈克先生所遭遇的困境中：企业经营负担、管理成本越来越高，但收益却日渐减少。这些都使我非常难过。为了能够有效扼制类似迈克所患的目标困惑症的传播，也为了正本清源，我决定不再保持沉默。
我的诞生背景
先自我介绍一下：我诞生于1954年，创立之父是被誉为“现代管理学之父”的彼得-德鲁克(Peter F.Drucker)，我的名字是“目标管理”，英文名字是Hanagement ByObjectlves，简称为MBO。
当时正是第二次世界大战后西方经济由恢复转向迅速发展的时期，美国企业界急需采用一种新的管理方法，来激发员工的自觉性和主动性，以此提高企业综合竞争能力；并克服自泰勒的科学管理理论创立以来过于严密、过于量化的过程式管理造成的种种弊端，着重体现以人为本的基本管理原则。于是我便应运而生。由于目标管理强调自我控制和自我调节，可以使个人利益和组织利益一体化，促进组织发展；尤其是目标体系的制定过程，需要上下协商与反复沟通，可以克服分工带来的冲突和差异，促进组织目标的整合，消除子目标的内在矛盾。因此，目标管理在美国产生了重大影响，并很快被日本、西欧等国家的企业所仿效，随即在世界管理界大行其道。2002年美国总统布什向德鲁克先生授予“总统自由勋章”，提到他的三大贡献之一就是创立了我——目标管理。
因我而起的两位巨人之争
学术界有一场别具一格、引人瞩目的争论，这就是发生在德鲁克先生与质量管理大师戴明之间，关于目标管理与质量管理谁是谁非的争论。
●重过程还是重结果。戴明认为产品质量不能靠事后检验，而要从生产准备、生产计划开始，顺向安排合理的管理方案。也就是说，以对产品实现“过程”的关注与监控，确保产品质量的合格率；而目标管理恰恰把管理的焦点对准结果而不是关注过程，德鲁克先生强调的是从目标着眼，逆向推导出管理的要求。
其实目标管理是注重管理行为的结果而不是对行为本身的监控，其着眼点是把关注的重点放在“输出”上，放在工作的“成果”上，然后依此成果倒推管理过程。德鲁克提出目标管理的基本目的，就是消除过分专业化和过分程序化带来的“见木不见林”这种只见局部不见整体的局限，以谋求整体经营效果的改善。因为局部科学不等于全局合理，片段之优不等于整体之优。每一个质量环节、每一个关键程序做好与做对固然都很重要，但企业对于社会与市场的价值，最终是由顾客自外而内进行感受与评估的。而顾客这种对于企业价值的感受必定是多维的、综合的，因此德鲁克先生与戴明博士都十分重视“顾客满意”这一指标，这也正说明二者的观点其实并不相矛盾。
●关注产品还是关注人。戴明关注的是质量，他认为顾客关注的只是高质量的产品与服务，而绝不会在意你的公司盈利多少或亏损多少。换句话说，公司盈利与否是企业自己的责任，顾客唯一关心的是如果他们花了同样的钱，是否可以得到更可靠的质量与更周到的服务。因此企业要视质量如生命；而稳定的优质产品是靠严格的工作程序、工艺技术与作业方法获得的，而不是依靠人的自觉性与能动性来实现的。德鲁克先生推行目标管理的着眼点在于“人”，强调的是“以绩效为核心的整体观”，主张雇佣整个人而不是一双手。目标管理以制定目标为起点，以目标完成情况的考核为终结；工作成果是评定目标完成程度的标准，也是人事考核和奖评的依据，成为评价管理工作绩效的唯一标志。至于完成目标的具体过程、途径和方法，员工则可以根据工作所要达成的目标与成果自行决策，所以，目标管理启发了员工的自觉性，调动了员工的主动性、积极性、创造性。
对MBO的曲解与误用
到底什么是目标?什么是目标管理?为什么要实施目标管理?如何来制定企业目标?如何激励员工实现目标?
如今很多的企业虽然一直在坚持实践“目标管理”，却从不曾认真思考过这些问题，或不能给出更为准确的答案；甚至在实践过程中，常常产生与德鲁克先生的思想相去甚远的做法。因此虽然对目标管理乐此不疲，却并没有获得应当获得的管理效果。
●错把手段当目标。正如开篇故事中的迈克先生一样，他工作的目的本来是为了“家的和谐”、“家的幸福”，却误用了目标导航器，用“挣钱”这一养家手段取代了“追求幸福生活”这一目标。虽然他知道妻子更需要的是他的陪伴、关爱与体贴，而不仅仅是可以兑换油盐酱醋的生活费用；家庭只有和谐友爱才能持续温馨和睦，而不能靠金钱维系，但他却陷入到“挣钱”这个目标中不能自拔，最终失去了家庭、失去了爱人，自己还背上了愈来愈重的包袱。其实在日常企业管理中，人们又何尝不在重复迈克这样的蠢举呢?
企业中大多数的经理人和专业人员，关心的往往只是手头的工作是否能够按时完成，却忽视了他对企业整体绩效应做出的贡献。他们热心于考虑更多的是怎样来完成目标，而不去考虑目标是不是真的完成了，目标管理在这里发生了置换。
据美国管理学家约翰·卡那做过的一项调查显示，在所有影响目标达成的因素中，“目标置换”因素占了67％以上。一家著名的连锁超市，在新一年度里公司的战略目标是快速扩张以占领更多的市场份额，于是就给经理人制订了要在多少地区开几家店的计划，此时“快速扩张”这一战略目标就发生了第一次置换。而当经理人领命而去时，迫于时间与指标的压力，他们中有些人就会陷入盲目开店或为开店而开店的状态中。一位经理人在第一季度完成了开店两家的指标，第二季度又在忙于开设新店，结果原先所开的店铺却因疏于管理与扶持，一开业就经营不善，此时当初的目标就发生了第二次置换：由对开设新店的数量与质量的双重要求，转换成单纯追求开店数量。这就好比让业务员去推销高档酒店的贵宾卡，而业 务员却天天到街头像发放宣传资料、调查问卷一样地推销。“目标置换”可能使一个人的眼界和努力从工作的目标转移开来，而只着眼于手头工作，却忽视了手段已经背离了要达到的目的。目标困惑症的危害是巨大的。一旦偏离了目标，员工所做的一切努力不仅是徒劳的，有时甚至是有害的。所以提醒各位要经常使用自己的“内省力”，问自己工作的目标是什么，最终要达到的成果是什么，然后根据目的倒推过程，优择手段，避免此类得不偿失现象的发生。
●追求单一的财务指标。有些企业在实施目标管理时往往过于注重“财务指标”，“单纯追求利润目标，靠账面数字管理企业”，结果由于片面追求财务指标，有些员工会为了达到目标或迫于压力不择手段，以牺牲公司的长期利益为代价换取“短期结果”。例如：销售人员为了达成年度销售目标，获得大笔奖金，会向客户承诺不可能兑现的产品和服务，最后尽管短期销售收入有所提高，但客户的投诉却在激增，公司信誉不断下降。也许有的公司会认为， “只要销售额一直增长，我们不在乎市场占有率的高低。”然而销售额的绝对数字不代表什么意义，但市场地位本身却具有实质的重要性。销售额并不能充分反映企业的经营绩效、成果和前途。这种杀鸡取卵的方法虽然可以获得短期效益，却势必会毁掉整个公司。
与此类似，公安系统用“破案率”来代替社会治安综合指标；高校用“发表论文数量”来代替科研水平整体指标等，都是在以偏概全地设置组织的目标管理。这种目标管理，距德鲁克先生的原意差之甚远，甚至背道而驰，其实施效果对于组织的价值，也就可想而知了。
组织应当运用平衡发展的思想，从财务指标、从内部运营管理的规范、从确保组织可持续发展、从关注市场与客户这四个维度来设定企业目标。在德鲁克先生看来，需要衡量的方面或许要更多一些。早在1954年所著的《管理实践》中，他就提出了企业必须在八个不同的领域内确立自己的目标。这八个领域分别是市场营销、创新、人力资源、实物资源、金融资源、生产力、社会责任，以及利润需求。
●上有政策下有对策的执行误区。都说中国人聪明，做事绝不拘泥于某种固定的形式，而是擅长于“因人因事因地”的“变化”，中国古典《孙子兵法》说“水因地而制流，兵因敌而制胜”讲的就是以变应变，而不能默守一定之规。但在万变之中，也一定应有一些不能“变”的东西，比如企业信念、使命等，这样才能确保“万变而不离其宗”。然而在国内企业越来越重视目标管理与绩效考核的今天，众多企业也深刻体会到了“上有政策下有对策”的灵活权变之术对于企业整体绩效的危害。
比如：员工在制定目标时，总是倾向于“就低不就高”、“能软不能硬”的原则；而在考核评估时，又总是倾向于耍尽各种“聪明”招术，为自己争得较高的绩效成绩。为了使个人利益不受损失，有些人甚至会弄虚作假，做表面文章欺骗上级；有些人会采用非法手段去实现目标，这些行为都在毒害企业文化，也在威胁着企业可持续发展的生命。
由此，遭遇这样一群“聪明员工”的老板，常常尴尬地看到员工的目标考核业绩在持续上升，而公司的财务报表却在持续亏损，这时一部分老板就开始降罪于目标管理：质疑目标管理与绩效考核，到底对企业管理有无益处。
德鲁克先生说，目标管理的实质，是由外在管理走向员工内在的自我管理，由他治变为自治。然而目标管理在中国却遭遇了“变异自治”的种种尴尬。破解此类怪招的秘诀首先需要强化制度建设，倡导“法治基础下的自治”；其次就是要引导员工对目标与绩效管理的正确认知，在组织内塑造“能绩导向”、积极向上的文化氛围。
作者单位：合易人力资源管理咨询公司
文本编辑 寇 斌
“你以为我喜欢这样么，我这么辛苦地工作，只是因为我想挣更多的钱!”
——“你真需要那么多钱吗?”
——“至少目前是，”迈克一脸苦相地回答道：“我刚刚结束我的第三次婚姻。每个月都要支付三份抚养费，我都快破产了。”
——“那你为什么总是离婚呢?”
迈克叹口气回答道：“我的三个前妻都抱怨我用在工作上的时间太多，置家于不顾。她们根本就不知道，挣这些钱有多难!”
或许您觉得这位迈克先生的故事非常可笑，可是我却怎么也笑不起来。因为我发现这个世界上，像迈克先生这样的人正以不可估量的速度在不断增加，管理学家称他们罹患了“目标困惑症”；而众多推崇、实施目标管理与绩效考核的企业，由于未能正确理解目标管理的真谛，也正一天天地陷入到类似迈克先生所遭遇的困境中：企业经营负担、管理成本越来越高，但收益却日渐减少。这些都使我非常难过。为了能够有效扼制类似迈克所患的目标困惑症的传播，也为了正本清源，我决定不再保持沉默。
我的诞生背景
先自我介绍一下：我诞生于1954年，创立之父是被誉为“现代管理学之父”的彼得-德鲁克(Peter F.Drucker)，我的名字是“目标管理”，英文名字是Hanagement ByObjectlves，简称为MBO。
当时正是第二次世界大战后西方经济由恢复转向迅速发展的时期，美国企业界急需采用一种新的管理方法，来激发员工的自觉性和主动性，以此提高企业综合竞争能力；并克服自泰勒的科学管理理论创立以来过于严密、过于量化的过程式管理造成的种种弊端，着重体现以人为本的基本管理原则。于是我便应运而生。由于目标管理强调自我控制和自我调节，可以使个人利益和组织利益一体化，促进组织发展；尤其是目标体系的制定过程，需要上下协商与反复沟通，可以克服分工带来的冲突和差异，促进组织目标的整合，消除子目标的内在矛盾。因此，目标管理在美国产生了重大影响，并很快被日本、西欧等国家的企业所仿效，随即在世界管理界大行其道。2002年美国总统布什向德鲁克先生授予“总统自由勋章”，提到他的三大贡献之一就是创立了我——目标管理。
因我而起的两位巨人之争
学术界有一场别具一格、引人瞩目的争论，这就是发生在德鲁克先生与质量管理大师戴明之间，关于目标管理与质量管理谁是谁非的争论。
●重过程还是重结果。戴明认为产品质量不能靠事后检验，而要从生产准备、生产计划开始，顺向安排合理的管理方案。也就是说，以对产品实现“过程”的关注与监控，确保产品质量的合格率；而目标管理恰恰把管理的焦点对准结果而不是关注过程，德鲁克先生强调的是从目标着眼，逆向推导出管理的要求。
其实目标管理是注重管理行为的结果而不是对行为本身的监控，其着眼点是把关注的重点放在“输出”上，放在工作的“成果”上，然后依此成果倒推管理过程。德鲁克提出目标管理的基本目的，就是消除过分专业化和过分程序化带来的“见木不见林”这种只见局部不见整体的局限，以谋求整体经营效果的改善。因为局部科学不等于全局合理，片段之优不等于整体之优。每一个质量环节、每一个关键程序做好与做对固然都很重要，但企业对于社会与市场的价值，最终是由顾客自外而内进行感受与评估的。而顾客这种对于企业价值的感受必定是多维的、综合的，因此德鲁克先生与戴明博士都十分重视“顾客满意”这一指标，这也正说明二者的观点其实并不相矛盾。
●关注产品还是关注人。戴明关注的是质量，他认为顾客关注的只是高质量的产品与服务，而绝不会在意你的公司盈利多少或亏损多少。换句话说，公司盈利与否是企业自己的责任，顾客唯一关心的是如果他们花了同样的钱，是否可以得到更可靠的质量与更周到的服务。因此企业要视质量如生命；而稳定的优质产品是靠严格的工作程序、工艺技术与作业方法获得的，而不是依靠人的自觉性与能动性来实现的。德鲁克先生推行目标管理的着眼点在于“人”，强调的是“以绩效为核心的整体观”，主张雇佣整个人而不是一双手。目标管理以制定目标为起点，以目标完成情况的考核为终结；工作成果是评定目标完成程度的标准，也是人事考核和奖评的依据，成为评价管理工作绩效的唯一标志。至于完成目标的具体过程、途径和方法，员工则可以根据工作所要达成的目标与成果自行决策，所以，目标管理启发了员工的自觉性，调动了员工的主动性、积极性、创造性。
对MBO的曲解与误用
到底什么是目标?什么是目标管理?为什么要实施目标管理?如何来制定企业目标?如何激励员工实现目标?
如今很多的企业虽然一直在坚持实践“目标管理”，却从不曾认真思考过这些问题，或不能给出更为准确的答案；甚至在实践过程中，常常产生与德鲁克先生的思想相去甚远的做法。因此虽然对目标管理乐此不疲，却并没有获得应当获得的管理效果。
●错把手段当目标。正如开篇故事中的迈克先生一样，他工作的目的本来是为了“家的和谐”、“家的幸福”，却误用了目标导航器，用“挣钱”这一养家手段取代了“追求幸福生活”这一目标。虽然他知道妻子更需要的是他的陪伴、关爱与体贴，而不仅仅是可以兑换油盐酱醋的生活费用；家庭只有和谐友爱才能持续温馨和睦，而不能靠金钱维系，但他却陷入到“挣钱”这个目标中不能自拔，最终失去了家庭、失去了爱人，自己还背上了愈来愈重的包袱。其实在日常企业管理中，人们又何尝不在重复迈克这样的蠢举呢?
企业中大多数的经理人和专业人员，关心的往往只是手头的工作是否能够按时完成，却忽视了他对企业整体绩效应做出的贡献。他们热心于考虑更多的是怎样来完成目标，而不去考虑目标是不是真的完成了，目标管理在这里发生了置换。
据美国管理学家约翰·卡那做过的一项调查显示，在所有影响目标达成的因素中，“目标置换”因素占了67％以上。一家著名的连锁超市，在新一年度里公司的战略目标是快速扩张以占领更多的市场份额，于是就给经理人制订了要在多少地区开几家店的计划，此时“快速扩张”这一战略目标就发生了第一次置换。而当经理人领命而去时，迫于时间与指标的压力，他们中有些人就会陷入盲目开店或为开店而开店的状态中。一位经理人在第一季度完成了开店两家的指标，第二季度又在忙于开设新店，结果原先所开的店铺却因疏于管理与扶持，一开业就经营不善，此时当初的目标就发生了第二次置换：由对开设新店的数量与质量的双重要求，转换成单纯追求开店数量。这就好比让业务员去推销高档酒店的贵宾卡，而业 务员却天天到街头像发放宣传资料、调查问卷一样地推销。“目标置换”可能使一个人的眼界和努力从工作的目标转移开来，而只着眼于手头工作，却忽视了手段已经背离了要达到的目的。目标困惑症的危害是巨大的。一旦偏离了目标，员工所做的一切努力不仅是徒劳的，有时甚至是有害的。所以提醒各位要经常使用自己的“内省力”，问自己工作的目标是什么，最终要达到的成果是什么，然后根据目的倒推过程，优择手段，避免此类得不偿失现象的发生。
●追求单一的财务指标。有些企业在实施目标管理时往往过于注重“财务指标”，“单纯追求利润目标，靠账面数字管理企业”，结果由于片面追求财务指标，有些员工会为了达到目标或迫于压力不择手段，以牺牲公司的长期利益为代价换取“短期结果”。例如：销售人员为了达成年度销售目标，获得大笔奖金，会向客户承诺不可能兑现的产品和服务，最后尽管短期销售收入有所提高，但客户的投诉却在激增，公司信誉不断下降。也许有的公司会认为， “只要销售额一直增长，我们不在乎市场占有率的高低。”然而销售额的绝对数字不代表什么意义，但市场地位本身却具有实质的重要性。销售额并不能充分反映企业的经营绩效、成果和前途。这种杀鸡取卵的方法虽然可以获得短期效益，却势必会毁掉整个公司。
与此类似，公安系统用“破案率”来代替社会治安综合指标；高校用“发表论文数量”来代替科研水平整体指标等，都是在以偏概全地设置组织的目标管理。这种目标管理，距德鲁克先生的原意差之甚远，甚至背道而驰，其实施效果对于组织的价值，也就可想而知了。
组织应当运用平衡发展的思想，从财务指标、从内部运营管理的规范、从确保组织可持续发展、从关注市场与客户这四个维度来设定企业目标。在德鲁克先生看来，需要衡量的方面或许要更多一些。早在1954年所著的《管理实践》中，他就提出了企业必须在八个不同的领域内确立自己的目标。这八个领域分别是市场营销、创新、人力资源、实物资源、金融资源、生产力、社会责任，以及利润需求。
●上有政策下有对策的执行误区。都说中国人聪明，做事绝不拘泥于某种固定的形式，而是擅长于“因人因事因地”的“变化”，中国古典《孙子兵法》说“水因地而制流，兵因敌而制胜”讲的就是以变应变，而不能默守一定之规。但在万变之中，也一定应有一些不能“变”的东西，比如企业信念、使命等，这样才能确保“万变而不离其宗”。然而在国内企业越来越重视目标管理与绩效考核的今天，众多企业也深刻体会到了“上有政策下有对策”的灵活权变之术对于企业整体绩效的危害。
比如：员工在制定目标时，总是倾向于“就低不就高”、“能软不能硬”的原则；而在考核评估时，又总是倾向于耍尽各种“聪明”招术，为自己争得较高的绩效成绩。为了使个人利益不受损失，有些人甚至会弄虚作假，做表面文章欺骗上级；有些人会采用非法手段去实现目标，这些行为都在毒害企业文化，也在威胁着企业可持续发展的生命。
由此，遭遇这样一群“聪明员工”的老板，常常尴尬地看到员工的目标考核业绩在持续上升，而公司的财务报表却在持续亏损，这时一部分老板就开始降罪于目标管理：质疑目标管理与绩效考核，到底对企业管理有无益处。
德鲁克先生说，目标管理的实质，是由外在管理走向员工内在的自我管理，由他治变为自治。然而目标管理在中国却遭遇了“变异自治”的种种尴尬。破解此类怪招的秘诀首先需要强化制度建设，倡导“法治基础下的自治”；其次就是要引导员工对目标与绩效管理的正确认知，在组织内塑造“能绩导向”、积极向上的文化氛围。
作者单位：合易人力资源管理咨询公司
文本编辑 寇 斌