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在市场竞争日趋激烈的情况下，中小企业要在规模经济劣势的环境下赢得生存和发展，必须 制定符合市场要求和自身实际的营销战略。
企业界不同的营销组织
整合营销专家传播的倡导者、美国营销专家唐·舒尔茨曾发现，在过去的50年里，企
业界出现过三种不同形态的营销型组织：第一种是产品驱动型企业。他们发明或开发出新的 产品，然后把它们带到市场上来销售。此类公司看中的是产品本身的消费价值，而把营销或 传播看成是成本而不是投资。他们认为，只要生产足够好，就一定有消费者来购买，因此只 要不断地提高效率把商品提供出来就可以了。舒尔茨认为，微软是最典型的例子。第二种是 分销驱动型企业。他们注重渠道、后勤、物流、网络，他们有大量的销售队伍，对分销、地点和销售技巧十分讲究。此类公司基本上是通过快速的周转来赚钱，因此营销传播 的短期回报是他们最关心的。麦当劳是此种形态的典型。第三种是客户驱动型企业。他们的 重点是客户和品牌，目标是确定一种价值定位。此类公司所采取的方式是与他们的客户建立 起对话关系，通过沟通，从客户的大量需求中发现企业未来成长的方向。他们不断改变自我 ，创新模式，以满足客户千变万化的需求。美国运通公司被舒尔茨选为此类公司的典范。这 三种营销形态对于中小企业来说都不合适。
中小企业的营销技巧
由于中小企业在资金上、技术上、人员素质上和管理经验上都不如大型企业，靠单个企业的 孤身奋战和与强大的对手硬拼是不足取的，而应该凭借自身的优势，扬长避短灵活应战，在 营销上，巧妙地采取"避"、"借"、"联"的技巧。所谓"避"，是中小企业在弱小阶段 要避免和大型企业正面冲突。即避免生产和大型企业拳头产品相同产品，避开大型企业的强 势市场大本营，避开大型企业传统的分销渠道，避开使用大型企业惯使的促销绝招。否则， 采用和大型企业相同的营销策略，不仅会因为相互撞车而自取灭亡，还会由于老是生活在 "巨人"的阴影下而总是难以得到发展。所谓"借"是中小企业应充分利用大型企业的资源 来发展自己。大型企业有良好的商誉和响当当的品牌，中小企业可以借之；大型企业有宽广 快速的营销网络，中小企业可以借之；大型企业有充裕的资金和先进的管理技术，中小企业 也可以借之。只要中小企业具有整合资源的良好能力，一切都能为它所用。所谓"联"是中 小企业自身的联合与支援。在没有外援的情况下，中小企业自己相互抱聚成团，由小而大， 由大而强，会大大增强抵抗风险的能力。
中小企业的营销战略模式
1、"缝隙营销"战略。 中小企业势单力薄，竞争能力弱，难以和大企业进行正面的 直接竞 争和抗衡，否则无异于"鸡蛋碰石头"。中小企业在势力壮大之前，最好避实就虚，"夹着 尾巴做人"，即首先找到那些大企业没有发现，或大企业不想干但并非没有前途和利润的细 分 市场作为自己的目标市场。这样，可以避开大企业的巨大威胁，等自己势力增强，时机成熟 之后，再和大企业一争高低。
2、"依附营销"战略。许多大型企业有着产品品牌优势和市场地位优势， 是市场竞争中的 强者。但这些企业并不是万能的，它们的发展需要很多的配套工程，如非核心的相关零部件 ，某些服务等都需要外部提供，中小企业可以为大工业配套发展，既是专业化分工协作的要 求，又是提高自己竞争力的现实途径。
3、"虚拟营销"战略。对于中小企业来讲，和大企业不同的是企业资源相 对缺乏。所以， 中小企业要把有限的资源用在刀刃上。而虚拟经营则是一种克服资源缺乏劣势的现代营销 模式。"虚拟经营"是指企业在组织上突破有形的界限，只保留了其中最关健最核心的功能 ，比如生产、营销、设计、财务等功能，而努力将其它功能虚拟化，即企业内没有完整执行 这些功能的组织，而借助企业外部提供。所以，对于某些已经掌握核心资源或具有核心竞争 力的中小企业来讲，采用虚拟经营是一个事半功倍的极佳战略。中小企业可以虚拟人员，借 企业外部人力资源，以弥补自己智力资源的不足；也可以虚拟功能，借企业外部力量，来改 善劣势的部门；还可以虚拟工厂，企业集中资源，其生产则委托人工成本较低的地区的企业 代工生产。
4、"借船出海"战略。中小企业同样可以进行国际营销，但在构建国际分 销渠道上和大型 企业不同。大型企业可以自己在国外建立强大的代理商分销网络甚至建立分公司系统，完全 能够控制和拥有自己的产品流通渠道。而中小企业由于自身无论是在资金，技术方面，还是 在人力资源和管理经验等方面都存在某种程度的不足。所以，中小企业的产品销售，"借船 出海"不失为一个可行的战略。"借船出海"战略之一是"猪驮式"出口，即中小企业通过 为大型企业的出口产品生产相关的配套产品方式达到出口的目的。在这里，大型企业是"负 重者"，而中小企业是"搭乘者"。对大型企业来讲，出口产品有了中小企业的附加产品， 在国际市场上竞争能力更强：对中小企业来讲，在大型出口企业产品的同时，自己的产品也 随之出口到国外。"借船出海"战略之二是代工生产，即为某跨国大公司定牌生产，然后， 借助跨国大公司的强大销售网络进入国际市场。"借船出海"战略之三是与外商合作，借用 外商的资金、技术、渠道和管理。
5、"联合营销"战略。"一根筷子折就断，十根筷子断就难"。单个中小 企业虽有点弱不 禁风，但是，一个凝聚力强的中小企业命运共同体是坚不可摧的。"联合营销"是"以契约 为纽带通过两家或更多家相互独立的企业在资源与项目上进行合作。"第一种方式是竞争企 业的联合。如温州柳市的323家低压电器公司联合起来，先后在全国320多个大中城市，230 个县级行政区设立了统一的销售子公司、分公司和门市部，在18个国家、地区开设直销、销 售公司53个，一张庞大而灵敏的营销网络业已形成，既避免自相残杀，又为各企业产品和销 售和企业形象的树立提供了保证，以致发展成今天的德力西集团、正泰集团和新华人寿等大 企业。第二种方式是互补企业之间的联合。如温州市的陶瓷、卫浴、地板、窗帘、灯饰、橱 柜、墙纸等行业的十多家知名中小企业走向联合，自发组成一艘统一宣传、优势互补、服务 互督的家居装饰"联合舰队"。
企业界不同的营销组织
整合营销专家传播的倡导者、美国营销专家唐·舒尔茨曾发现，在过去的50年里，企
业界出现过三种不同形态的营销型组织：第一种是产品驱动型企业。他们发明或开发出新的 产品，然后把它们带到市场上来销售。此类公司看中的是产品本身的消费价值，而把营销或 传播看成是成本而不是投资。他们认为，只要生产足够好，就一定有消费者来购买，因此只 要不断地提高效率把商品提供出来就可以了。舒尔茨认为，微软是最典型的例子。第二种是 分销驱动型企业。他们注重渠道、后勤、物流、网络，他们有大量的销售队伍，对分销、地点和销售技巧十分讲究。此类公司基本上是通过快速的周转来赚钱，因此营销传播 的短期回报是他们最关心的。麦当劳是此种形态的典型。第三种是客户驱动型企业。他们的 重点是客户和品牌，目标是确定一种价值定位。此类公司所采取的方式是与他们的客户建立 起对话关系，通过沟通，从客户的大量需求中发现企业未来成长的方向。他们不断改变自我 ，创新模式，以满足客户千变万化的需求。美国运通公司被舒尔茨选为此类公司的典范。这 三种营销形态对于中小企业来说都不合适。
中小企业的营销技巧
由于中小企业在资金上、技术上、人员素质上和管理经验上都不如大型企业，靠单个企业的 孤身奋战和与强大的对手硬拼是不足取的，而应该凭借自身的优势，扬长避短灵活应战，在 营销上，巧妙地采取"避"、"借"、"联"的技巧。所谓"避"，是中小企业在弱小阶段 要避免和大型企业正面冲突。即避免生产和大型企业拳头产品相同产品，避开大型企业的强 势市场大本营，避开大型企业传统的分销渠道，避开使用大型企业惯使的促销绝招。否则， 采用和大型企业相同的营销策略，不仅会因为相互撞车而自取灭亡，还会由于老是生活在 "巨人"的阴影下而总是难以得到发展。所谓"借"是中小企业应充分利用大型企业的资源 来发展自己。大型企业有良好的商誉和响当当的品牌，中小企业可以借之；大型企业有宽广 快速的营销网络，中小企业可以借之；大型企业有充裕的资金和先进的管理技术，中小企业 也可以借之。只要中小企业具有整合资源的良好能力，一切都能为它所用。所谓"联"是中 小企业自身的联合与支援。在没有外援的情况下，中小企业自己相互抱聚成团，由小而大， 由大而强，会大大增强抵抗风险的能力。
中小企业的营销战略模式
1、"缝隙营销"战略。 中小企业势单力薄，竞争能力弱，难以和大企业进行正面的 直接竞 争和抗衡，否则无异于"鸡蛋碰石头"。中小企业在势力壮大之前，最好避实就虚，"夹着 尾巴做人"，即首先找到那些大企业没有发现，或大企业不想干但并非没有前途和利润的细 分 市场作为自己的目标市场。这样，可以避开大企业的巨大威胁，等自己势力增强，时机成熟 之后，再和大企业一争高低。
2、"依附营销"战略。许多大型企业有着产品品牌优势和市场地位优势， 是市场竞争中的 强者。但这些企业并不是万能的，它们的发展需要很多的配套工程，如非核心的相关零部件 ，某些服务等都需要外部提供，中小企业可以为大工业配套发展，既是专业化分工协作的要 求，又是提高自己竞争力的现实途径。
3、"虚拟营销"战略。对于中小企业来讲，和大企业不同的是企业资源相 对缺乏。所以， 中小企业要把有限的资源用在刀刃上。而虚拟经营则是一种克服资源缺乏劣势的现代营销 模式。"虚拟经营"是指企业在组织上突破有形的界限，只保留了其中最关健最核心的功能 ，比如生产、营销、设计、财务等功能，而努力将其它功能虚拟化，即企业内没有完整执行 这些功能的组织，而借助企业外部提供。所以，对于某些已经掌握核心资源或具有核心竞争 力的中小企业来讲，采用虚拟经营是一个事半功倍的极佳战略。中小企业可以虚拟人员，借 企业外部人力资源，以弥补自己智力资源的不足；也可以虚拟功能，借企业外部力量，来改 善劣势的部门；还可以虚拟工厂，企业集中资源，其生产则委托人工成本较低的地区的企业 代工生产。
4、"借船出海"战略。中小企业同样可以进行国际营销，但在构建国际分 销渠道上和大型 企业不同。大型企业可以自己在国外建立强大的代理商分销网络甚至建立分公司系统，完全 能够控制和拥有自己的产品流通渠道。而中小企业由于自身无论是在资金，技术方面，还是 在人力资源和管理经验等方面都存在某种程度的不足。所以，中小企业的产品销售，"借船 出海"不失为一个可行的战略。"借船出海"战略之一是"猪驮式"出口，即中小企业通过 为大型企业的出口产品生产相关的配套产品方式达到出口的目的。在这里，大型企业是"负 重者"，而中小企业是"搭乘者"。对大型企业来讲，出口产品有了中小企业的附加产品， 在国际市场上竞争能力更强：对中小企业来讲，在大型出口企业产品的同时，自己的产品也 随之出口到国外。"借船出海"战略之二是代工生产，即为某跨国大公司定牌生产，然后， 借助跨国大公司的强大销售网络进入国际市场。"借船出海"战略之三是与外商合作，借用 外商的资金、技术、渠道和管理。
5、"联合营销"战略。"一根筷子折就断，十根筷子断就难"。单个中小 企业虽有点弱不 禁风，但是，一个凝聚力强的中小企业命运共同体是坚不可摧的。"联合营销"是"以契约 为纽带通过两家或更多家相互独立的企业在资源与项目上进行合作。"第一种方式是竞争企 业的联合。如温州柳市的323家低压电器公司联合起来，先后在全国320多个大中城市，230 个县级行政区设立了统一的销售子公司、分公司和门市部，在18个国家、地区开设直销、销 售公司53个，一张庞大而灵敏的营销网络业已形成，既避免自相残杀，又为各企业产品和销 售和企业形象的树立提供了保证，以致发展成今天的德力西集团、正泰集团和新华人寿等大 企业。第二种方式是互补企业之间的联合。如温州市的陶瓷、卫浴、地板、窗帘、灯饰、橱 柜、墙纸等行业的十多家知名中小企业走向联合，自发组成一艘统一宣传、优势互补、服务 互督的家居装饰"联合舰队"。