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作者简介
谷朝峰，本刊签约作者，拥有车辆工程、机械电子和经济管理3个专业学士学位。自1995年参加工作以来，从汽车维修一线做起，积累了丰富的汽车维修技术和管理工作经验，对汽车故障诊断与分析有深入研究。2007年入围一汽-大众技术人才培养工程全国技术综合测评20强，2011年受聘为一汽-大众区域首席专家级技师。2004起先后从事汽车4S店中、高层管理工作和4S店集团管理工作，2015年转型汽车行业技术与管理咨询工作。现任上海申先信息咨询有限公司高级咨询顾问。
第88张图：深层分析工具的组合应用
逻辑关联-逻辑树、因果分析-鱼骨图、根因探寻-5WHY以及要素分析-5W2H，都是帮助4S店管理者进行深层次分析解决问题的工具。在实际的运营问题应对中，管理者大多数情况下都是对这些工具的组合应用。
深层分析工具的组合应用如图88a所示，应用的过程分3个阶段，即以问题发现为起点，经过3C原因汇总分析找到解决问题的根因与应对方案，然后再结合当期的实际运营需求进行梳理形成治标或治本的行动方案。当然，最后治本的行动方案才是真正解决问题的最优方案。
这里我们不妨以“对售后经营结果对标分析，并针对弱性进行针对性提升”这个常见议题简要示例说明。
STEP1：售后经营结果对标锁定提升的弱项指标
售后经营结果对标图示（图88b）为我们提供了一个结构化的售后经营结果分布图。结构图将当期售后的经营结果细分为结算台次、单车收入、收入、收入占比与毛利率5个监控管理项目，同时针对每个监控管理项又按售后服务发生的类别（保养、维修、事故车、首保、索赔和其他）进行了分类统计。如此，管理者可清晰地发现当期售后经营结果的直接问题点，也就是问题在一开始就被进行了有效的澄清与界定。经过对标不难发现，一般维修结算台次、事故车结算台次、保养单车收入、维修单车收入与事故车单车收入这几个指标都出现程度不同的偏离问题。
STEP2：基于3C逻辑思维结构的鱼骨图分析
经过对标分析确定需要提升的指标后，接下来就可以依次展开对相关指标的分析。通常来讲，经销商运营问题原因或提升方向都可以归类为标准、人员、支持和内控4个维度，也就是所谓的运营问题内因4维归类法。其中，标准类别的关键词为“业务执行流程 制度 SOP标准”;人员类别的关键词为“工作意愿 岗位资质 专业技能”;支持类别的关键词为“策略支持 组织保障 各类资源支持”;内控类别的关键词为“目标推演 过程控制 绩效提升”。管理者可以参照这些关键词作索引作为鱼骨图中骨原因分类的基准。
以事故车入厂辆次未达标问题为目标的分析示例可参见图88c所示。事实上，很多经销商的管理者也掌握了类似分析工具的应用方法，但现在问题是单纯依靠内因鱼骨图分析的产出往往带有较大的主观盲目性，因为并没有参照竞争环境与客户分析作为有力的依据。
例如当地市场竞争对手的竞争优势包括：与保险公司关联度强、协助报案及时维修过程服务主动热情、维修时间快维修价格低以及返还部分维修费用等，你能保障依据内因鱼骨图分析的原因在改善后，就可以保持竞争的优势地位吗？还有客户的一些消费属性或心理，如出险后不知如何处理、希望维修快捷优惠、希望及时获得有价值服务信息，来年的保费上涨而不愿维修，施工时间过長效率低等，如果不了解这些，又怎么能确保你所制定的提升方案满足客户真实需求呢？
因此，笔者建议在利用鱼骨图分析工具进行内因分析同时，再增加竞争环境与用户层面的鱼骨图分析。对竞争环境的分析，鱼骨图的大骨分类可设定为商业环境、竞品策略、竞品强项和竞品弱项（图88d）;对用户层面的分析，鱼骨图的大骨分类可设定为消费属性、情感属性、沟通属性和体验属性（图88e）。鱼骨图的分析方法我们已在鱼骨图工具应用中已经作出了解释说明，这里就不再详述。
STEP3：汇总分析结果，确定问题根源问题
基于3C逻辑思维结构的鱼骨图分析，包括5WHY分析方法的应用，我们可以最终获得针对当前问题现象的根因问题。结合事故车入厂辆次未达标问题示例，根源问题中归纳以下4项（图88f）。
（1）保险信息推送无动态且细分跟进管理机制。
（2）事故车顾问绩效考核激励性差。
（3）事故车维修效率低。
（4）事故车营销产品设计缺失。
正是因为这些根因，才表现为客户相对于4S店的竞品，对4S店事故车主动式服务执行过程感知较差的客观事实。
STEP4：针对根源问题制定改善举措及优先行动计划
锁定问题的根因后，接下来管理者的任务就是基于根源问题制定改善举措。为了区分对问题解决的彻底性程度，或者说预防问题再次发生，建议分治标类与治本类列举提升举措。治标类举措通常指“解决当前的问题”，如举办营销活动、管理KPI设定调整及员工技能针对性提升培训;而治本类举措通常指“解决未来问题”，如流程的优化、硬件资源的提供、组织功能的优化及营销管理机制的形成。
制定举措时，建议所有相关人员都要参加，以头脑风暴的形式集思广益，提供尽可能丰富的解决思路。治标类和治本类提升举措可以参考以下示例。
1.治标类提升举措示例
（1）在原提成绩效基础增加邀约进厂成功数量提成（20元/每单）。
（2）设计喷漆套餐进行促销活动。
（3）推出XXX元N个板面优惠服务活动。
（4）制作售后服务顾问营销道具，辅助向用户灌输风险规避理念。
（5）服务顾问跟进邀约进厂事故车维修车通过过程检验单对事故车质量进行全过程控制。
（6）培训保险公司信息推送管理工具的应用。
（7）对用户进行事故车时间作出承诺并进行线上宣传。
（8）交车时送车贴等，要求服务顾问对救援热线的友情提醒。
（9）针对现有不合理的保险业务事宜同保险公司谈判，争取相关的权益和政策。
（10）有条件地协议承担保费可能上涨部分费用。
（待续）
谷朝峰，本刊签约作者，拥有车辆工程、机械电子和经济管理3个专业学士学位。自1995年参加工作以来，从汽车维修一线做起，积累了丰富的汽车维修技术和管理工作经验，对汽车故障诊断与分析有深入研究。2007年入围一汽-大众技术人才培养工程全国技术综合测评20强，2011年受聘为一汽-大众区域首席专家级技师。2004起先后从事汽车4S店中、高层管理工作和4S店集团管理工作，2015年转型汽车行业技术与管理咨询工作。现任上海申先信息咨询有限公司高级咨询顾问。
第88张图：深层分析工具的组合应用
逻辑关联-逻辑树、因果分析-鱼骨图、根因探寻-5WHY以及要素分析-5W2H，都是帮助4S店管理者进行深层次分析解决问题的工具。在实际的运营问题应对中，管理者大多数情况下都是对这些工具的组合应用。
深层分析工具的组合应用如图88a所示，应用的过程分3个阶段，即以问题发现为起点，经过3C原因汇总分析找到解决问题的根因与应对方案，然后再结合当期的实际运营需求进行梳理形成治标或治本的行动方案。当然，最后治本的行动方案才是真正解决问题的最优方案。
这里我们不妨以“对售后经营结果对标分析，并针对弱性进行针对性提升”这个常见议题简要示例说明。
STEP1：售后经营结果对标锁定提升的弱项指标
售后经营结果对标图示（图88b）为我们提供了一个结构化的售后经营结果分布图。结构图将当期售后的经营结果细分为结算台次、单车收入、收入、收入占比与毛利率5个监控管理项目，同时针对每个监控管理项又按售后服务发生的类别（保养、维修、事故车、首保、索赔和其他）进行了分类统计。如此，管理者可清晰地发现当期售后经营结果的直接问题点，也就是问题在一开始就被进行了有效的澄清与界定。经过对标不难发现，一般维修结算台次、事故车结算台次、保养单车收入、维修单车收入与事故车单车收入这几个指标都出现程度不同的偏离问题。
STEP2：基于3C逻辑思维结构的鱼骨图分析
经过对标分析确定需要提升的指标后，接下来就可以依次展开对相关指标的分析。通常来讲，经销商运营问题原因或提升方向都可以归类为标准、人员、支持和内控4个维度，也就是所谓的运营问题内因4维归类法。其中，标准类别的关键词为“业务执行流程 制度 SOP标准”;人员类别的关键词为“工作意愿 岗位资质 专业技能”;支持类别的关键词为“策略支持 组织保障 各类资源支持”;内控类别的关键词为“目标推演 过程控制 绩效提升”。管理者可以参照这些关键词作索引作为鱼骨图中骨原因分类的基准。
以事故车入厂辆次未达标问题为目标的分析示例可参见图88c所示。事实上，很多经销商的管理者也掌握了类似分析工具的应用方法，但现在问题是单纯依靠内因鱼骨图分析的产出往往带有较大的主观盲目性，因为并没有参照竞争环境与客户分析作为有力的依据。
例如当地市场竞争对手的竞争优势包括：与保险公司关联度强、协助报案及时维修过程服务主动热情、维修时间快维修价格低以及返还部分维修费用等，你能保障依据内因鱼骨图分析的原因在改善后，就可以保持竞争的优势地位吗？还有客户的一些消费属性或心理，如出险后不知如何处理、希望维修快捷优惠、希望及时获得有价值服务信息，来年的保费上涨而不愿维修，施工时间过長效率低等，如果不了解这些，又怎么能确保你所制定的提升方案满足客户真实需求呢？
因此，笔者建议在利用鱼骨图分析工具进行内因分析同时，再增加竞争环境与用户层面的鱼骨图分析。对竞争环境的分析，鱼骨图的大骨分类可设定为商业环境、竞品策略、竞品强项和竞品弱项（图88d）;对用户层面的分析，鱼骨图的大骨分类可设定为消费属性、情感属性、沟通属性和体验属性（图88e）。鱼骨图的分析方法我们已在鱼骨图工具应用中已经作出了解释说明，这里就不再详述。
STEP3：汇总分析结果，确定问题根源问题
基于3C逻辑思维结构的鱼骨图分析，包括5WHY分析方法的应用，我们可以最终获得针对当前问题现象的根因问题。结合事故车入厂辆次未达标问题示例，根源问题中归纳以下4项（图88f）。
（1）保险信息推送无动态且细分跟进管理机制。
（2）事故车顾问绩效考核激励性差。
（3）事故车维修效率低。
（4）事故车营销产品设计缺失。
正是因为这些根因，才表现为客户相对于4S店的竞品，对4S店事故车主动式服务执行过程感知较差的客观事实。
STEP4：针对根源问题制定改善举措及优先行动计划
锁定问题的根因后，接下来管理者的任务就是基于根源问题制定改善举措。为了区分对问题解决的彻底性程度，或者说预防问题再次发生，建议分治标类与治本类列举提升举措。治标类举措通常指“解决当前的问题”，如举办营销活动、管理KPI设定调整及员工技能针对性提升培训;而治本类举措通常指“解决未来问题”，如流程的优化、硬件资源的提供、组织功能的优化及营销管理机制的形成。
制定举措时，建议所有相关人员都要参加，以头脑风暴的形式集思广益，提供尽可能丰富的解决思路。治标类和治本类提升举措可以参考以下示例。
1.治标类提升举措示例
（1）在原提成绩效基础增加邀约进厂成功数量提成（20元/每单）。
（2）设计喷漆套餐进行促销活动。
（3）推出XXX元N个板面优惠服务活动。
（4）制作售后服务顾问营销道具，辅助向用户灌输风险规避理念。
（5）服务顾问跟进邀约进厂事故车维修车通过过程检验单对事故车质量进行全过程控制。
（6）培训保险公司信息推送管理工具的应用。
（7）对用户进行事故车时间作出承诺并进行线上宣传。
（8）交车时送车贴等，要求服务顾问对救援热线的友情提醒。
（9）针对现有不合理的保险业务事宜同保险公司谈判，争取相关的权益和政策。
（10）有条件地协议承担保费可能上涨部分费用。
（待续）