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摘 要：2011年12月11日中国正式成为世贸组织成员，意味着我国经济的全球化，进一步深化了改革开放，更深入的融入世界经济，推动了我国经济在21世界的迅速发展，促使我国的社会生产力的大幅提高，随即也给中国民营企业带来了机遇和挑战，但随着时间的过去，原来“粗放式”的空前剧烈的发展，到现在进入一个微利时代，无数企业经过洗礼后被淘汰，落寞。其实，质量对于一个企业来说是企业的生存和发展的生命链，把质量视为生命，把质量管理作为企业管理的重中之重。最后，对企业质量管控重要性作出相关的建议和策略。
关键词：世贸组织成员 世界经济 微利时代 生命链 质量管控
一、丹阳市华东电器制造有限公司的简述与现状
丹阳市华东电器制造有限公司创建于1996年，是一个集产品设计，模具开发，制造及服务为一体的汽车，摩托车灯具和塑料件的专业制造企业。总公司占地10000多平方米，厂房面积13000平方米，公司并于2004年在广东江门设立了江门分公司。公司现有员工300多人，其中技术人员50多人，拥有先进的生产设备，从冲压，注塑，电镀，真空镀铝及装配一条龙生产，检验设备齐全，年生产灯具塑件1800万只。
华东产品与大长江，常州豪爵铃木，轻骑铃木，大冶，重庆力帆，厦门夏杏，增城奔马，大阳大运，浙江钱江，江苏新日等国内十多家知名摩托车，电动车企业配套。三力机车晋江，福州金飞鱼拖拉机厂家配套。山西大运汽车制造厂家，东莞高尔夫旅游观光车厂家配套，多次被评为江苏省名牌产品，并通过ISO9000-2000，ISO/TS16949质量体系认证，部分产品通过了欧洲E-Mark认证。
随着这几年的经济形势的不稳定，中国国内很多私营企业都在洗牌，华东电器也列在其中。但经过公司全体人员齐心协力，共同努力下，总体来说我们还是顺利的突出重围，度过了这段危险期。
悉心观察，公司高层领导们通过财务报表不难发现，几份欢喜几份愁，虽然公司近些年产值逐年增加，但相对于利润而言，是在逐年减退。
二、针对丹阳华东电器目前状况的分析与建议
1.制度原因。主要表现为制度表面化，形同虚设。丹阳华东电器虽然制定了很多制度，拿出来都是那么厚厚的一叠，按常理来说，这么多的制度，如果真的去执行，对企业肯定会是非常精细化的管理，会非常系统化。可是往往写了这么厚的制度真正能落实的就可能微乎其微了，甚至完全没按这个做，写的制度与实际操作的完全是两码事。这样就导致很多生产管理过程中的“隐形浪费”。
2.生产管理中的七大浪费，主要浪费是精益生产管理中不良品的浪费：a.注塑车间里的半成品加工，出模的合格品率不高，由于员工是计件式，为了达到更高的产量，提高自己的工资，员工在生产过程中会相应忽略质量问题；其次，熟悉操作注塑机的员工会私下调整工艺参数，加快出模时间，这样会导致注塑件微小的变形和部分区域的缩影。这些都会导致合格率的降低，增加产品的原材料成本。b.注塑件部分会经过下一道工序“真空镀铝”，产品外观的好坏会直接导致表面覆盖的油漆厚度以及后期镀铝的合格率，同样也会增加产品的成本。c.镀铝产品和注塑产品转移到装配车间装配成灯具总成，装配过程中涉及到许多工序，主要的是调光侧光型，机械手涂胶，保压侧气密，包装。比如机械手涂膠问题，产品在工装上没有放到位，机械手会撞枪，机械手调试胶量过多或过少，一个影响外观，一个影响后续的气密问题，直接报废，这些都是会导致次品率的提升，增加人工和材料的成本。
3.近几年的原材料价格，包装物流运输费用，人工工资的不断提升。虽然丹阳华东电器与大长江和常州豪爵铃木配套，对于原材料这块是每月都会有联动的，但与其他厂家都是按照初始定价来一直供货的，这么多年一直未改变过价格。首先谈下人工工资，现在我们供的一些产品还有2005年-2010年的，那时候的人工工资基本定在在“38-50元/天”之间，现在我司的人均平均工资在140元左右一天，光人工工资就上涨了3倍。其次，原材料的涨幅，塑料粒子的上涨30%和钢材的涨幅20%。最后是包装物流运输，包装涉及到环保，现在的外购单位基本调加上涨50%，物流运输由于交通管制，货运车限高4.3米，这样一来物流公司就损失不少，后续对每立方的120元调整到130元。
综上所述，以上三条是目前公司经营过程中面临的最主要的三个问题。（1）公司整体制度问题：有什么样的企业文化就锻炼出什么样的企业员工，什么样的企业员工就会制订出什么样的制度，文化是因，制度是果。因此企业管理最重要的是以结果为出发，以控制事为目的，而不是以控制人为目的，控制事情才是管理，控制人就是成了权术。因为管住一个人做的事，才能管好这个人，而管住一个人，未必能管好这个人所做的事。所以企业管理变革的核心思路是：通过改变事来改变人，通过约束员工的随意性和自以为是，改变企业的人情化和各自为政，通过约束来提高效率。但这是一个漫长改变的过程。（2）原材料，人工，包装物流问题：许多企业一旦拟定初始价格，后面一般不会随意改动，原材料和包装物流费用不会随着我们的意思而降低，因为这都是市场经济调控的。人工成本的改善，最好的解决方案是半自动或者全自动取代人工，但华东电器是一个劳动密集型的企业，突然用自动化取代人工是不切实际的，所花费的机械设备费用和高技术人才培养费用在上百乃至几千万，这个只能通过某个车间进行试验，一步一步的去转变，当然这也是一个漫长而又痛苦的过程。相比于公司整体制度问题，原材料，人工，包装物流而言，从生产过程中的浪费入手，效果或许会更快，更好。生产过程的质量控制到位，可以降低生产次品率，从而降低本身的成本，从另一个方面来提升自己的单品利润。
三、如何实行生产过程的质量管控
生产过程的质量管控基本流程：
1.工程部编制相应的工艺文件指导生产，对关键特殊过程编制《作业指导书》。
2.生产计划安排与生产前准备。（1）生产部依据《销售计划单》，编制《生产任务通知单》送交相关部门组织生产。（2）车间依据《生产任务通知单》开据《工单》、去仓库领取所用材料。（3）仓库依据《工单》发放材料，做好生产前准备。 3.生产作业准备验证。（1）为满足过程和产品的要求，在作业初次运行、材料更换、工装模具的更改、生产停顿时间长的情况下进行验证。（2）验证方法采用检验、测量、首、末件、比较的方法进行。（3）验证内容一般为外观质量、尺寸，具体因产品而异。（4）验证结束后填写《生产作业准备验证记录》。
4.过程确认。
4.1工程部组织品管部、生产部等相关部门负责本公司产品关键特殊过程的确认。
4.2关键过程和特殊过程。
4.2.1关键过程包括。（1）对产品的质量、性能、功能、寿命、可靠性及成本有直接影响的工序。（2）产品重要质量特性形成的工序。（3）工艺、质量容易波动，对工人技艺要求或问题发生较多的工序 。
4.2.2特殊过程包括。（1）通过检验和试验以确定质量技术的工序。（2）产品质量需进行破坏性试验。（3）采用复杂、昂贵的方法才能测量或只能进行监控的工序。（4）该产品仅在产品使用或服务交付时，不合格的特性才能暴露出来。
4.2.3本公司特殊过程和关键过程。本公司的注塑、超声波焊接、机器人涂胶、点焊为特殊过程，灯座铆接为关键过程。
4.2.4关键过程、特殊过程的控制。（1）工程部编制《作业指导书》，指导生产，履行评审，审批手续。（2）生产部组织相关部门对人员、设备能力进行评定、填写《关键、特殊过程确认表》；（3）操作工按《作业指导书》要求，设置工艺参数，连续监控，注塑每班2次；超声波焊接每班2次，机器人涂胶每班2次，灯座铆接每班2次。并填写《注塑监控记录》，《铆接监控记录》，《超声波焊接监控记录》《涂胶监控记录》《点焊监控记录》。（4）过程再确认，当生产条件（包括材料、顾客要求、设备、人员等）变更时，应对上述过程进行再确认，确保对影响过程能力的变化及时作出反应，根据需要对《作业指导书》进行更改，执行《文件控制程序》。
4.3生产过程监测和维持。
4.3.1有效实施控制计划，主要包括：（1）测量技术。（2）抽样计划。（3）接收标准。（4）不符合标准时的反应计划。（5）针对重要的过程事件（例如工装改变、机器维修等）应作相应记录。（6）过程能力显示较高时（如Cpk，Ppk≥3）则可以修订控制计划以符合实际的需要。
4.3.2为了维持PPAP中所批准的过程能力，严格执行控制计划，实施统计过程控制，确保初始过程能力≥1.67，稳定过程能力≥1.33，当发现控制计划有不稳定或不可接受时，启动反应计划，具体包括：（1）产品；（2）100%全检；（3）纠正措施，具体按照【纠正和预防措施控制程序】；（4）完成时间；（5）责任人确定过程已稳定及已接受；（6）客有要求时，则此计划须经顾客审查及批准。
4.3.3品管部负责过程能力监测。每车间每年至少作一次监测分析。
4.3.4生产部组织相关部门每月至少一次工艺纪律检查，增加产品工艺执行率。
4.4车间做好产品防护工作，做到轻拿轻放，整齐摆放，防止碰伤损坏，同时配备灭火器消防器材做好防火工作。
4.5生产过程更改执行《工程变更控制程序》。
4.6过程绩效指标。（1）生产计划完成率到达100%，（2）产品一次下线合格率达到98.5%，（3）CPK值达到1.33，
5.记录表格。（1）关键、特殊过程确认表。（2）注塑监控记录。（3）铆接监控记录。（4）超声波焊接监控记录。（5）涂胶监控记录。（6）“6S”管理/工艺纪律检查表。（7）作业准备验证记录。（8）生产任务通知单。（9）工单。（10）销售计划单。
四、结语
随着中国经济的飞速发展，想在优胜劣汰的环境中继续生存发展，只有不斷的提升自己的质量，企业的竞争力才会提高，企业的生命力才会强盛。未来的路任重而道远。
参考文献：
[1]叶建华《中小企业管理不善三大原因及对策分析》“世界经理人”，2011.
[2]刘广第.质量管理学[M].清华大学出版社有限公，2003.
[3]TS16949质量管理体系程序文件，2013.
关键词：世贸组织成员 世界经济 微利时代 生命链 质量管控
一、丹阳市华东电器制造有限公司的简述与现状
丹阳市华东电器制造有限公司创建于1996年，是一个集产品设计，模具开发，制造及服务为一体的汽车，摩托车灯具和塑料件的专业制造企业。总公司占地10000多平方米，厂房面积13000平方米，公司并于2004年在广东江门设立了江门分公司。公司现有员工300多人，其中技术人员50多人，拥有先进的生产设备，从冲压，注塑，电镀，真空镀铝及装配一条龙生产，检验设备齐全，年生产灯具塑件1800万只。
华东产品与大长江，常州豪爵铃木，轻骑铃木，大冶，重庆力帆，厦门夏杏，增城奔马，大阳大运，浙江钱江，江苏新日等国内十多家知名摩托车，电动车企业配套。三力机车晋江，福州金飞鱼拖拉机厂家配套。山西大运汽车制造厂家，东莞高尔夫旅游观光车厂家配套，多次被评为江苏省名牌产品，并通过ISO9000-2000，ISO/TS16949质量体系认证，部分产品通过了欧洲E-Mark认证。
随着这几年的经济形势的不稳定，中国国内很多私营企业都在洗牌，华东电器也列在其中。但经过公司全体人员齐心协力，共同努力下，总体来说我们还是顺利的突出重围，度过了这段危险期。
悉心观察，公司高层领导们通过财务报表不难发现，几份欢喜几份愁，虽然公司近些年产值逐年增加，但相对于利润而言，是在逐年减退。
二、针对丹阳华东电器目前状况的分析与建议
1.制度原因。主要表现为制度表面化，形同虚设。丹阳华东电器虽然制定了很多制度，拿出来都是那么厚厚的一叠，按常理来说，这么多的制度，如果真的去执行，对企业肯定会是非常精细化的管理，会非常系统化。可是往往写了这么厚的制度真正能落实的就可能微乎其微了，甚至完全没按这个做，写的制度与实际操作的完全是两码事。这样就导致很多生产管理过程中的“隐形浪费”。
2.生产管理中的七大浪费，主要浪费是精益生产管理中不良品的浪费：a.注塑车间里的半成品加工，出模的合格品率不高，由于员工是计件式，为了达到更高的产量，提高自己的工资，员工在生产过程中会相应忽略质量问题；其次，熟悉操作注塑机的员工会私下调整工艺参数，加快出模时间，这样会导致注塑件微小的变形和部分区域的缩影。这些都会导致合格率的降低，增加产品的原材料成本。b.注塑件部分会经过下一道工序“真空镀铝”，产品外观的好坏会直接导致表面覆盖的油漆厚度以及后期镀铝的合格率，同样也会增加产品的成本。c.镀铝产品和注塑产品转移到装配车间装配成灯具总成，装配过程中涉及到许多工序，主要的是调光侧光型，机械手涂胶，保压侧气密，包装。比如机械手涂膠问题，产品在工装上没有放到位，机械手会撞枪，机械手调试胶量过多或过少，一个影响外观，一个影响后续的气密问题，直接报废，这些都是会导致次品率的提升，增加人工和材料的成本。
3.近几年的原材料价格，包装物流运输费用，人工工资的不断提升。虽然丹阳华东电器与大长江和常州豪爵铃木配套，对于原材料这块是每月都会有联动的，但与其他厂家都是按照初始定价来一直供货的，这么多年一直未改变过价格。首先谈下人工工资，现在我们供的一些产品还有2005年-2010年的，那时候的人工工资基本定在在“38-50元/天”之间，现在我司的人均平均工资在140元左右一天，光人工工资就上涨了3倍。其次，原材料的涨幅，塑料粒子的上涨30%和钢材的涨幅20%。最后是包装物流运输，包装涉及到环保，现在的外购单位基本调加上涨50%，物流运输由于交通管制，货运车限高4.3米，这样一来物流公司就损失不少，后续对每立方的120元调整到130元。
综上所述，以上三条是目前公司经营过程中面临的最主要的三个问题。（1）公司整体制度问题：有什么样的企业文化就锻炼出什么样的企业员工，什么样的企业员工就会制订出什么样的制度，文化是因，制度是果。因此企业管理最重要的是以结果为出发，以控制事为目的，而不是以控制人为目的，控制事情才是管理，控制人就是成了权术。因为管住一个人做的事，才能管好这个人，而管住一个人，未必能管好这个人所做的事。所以企业管理变革的核心思路是：通过改变事来改变人，通过约束员工的随意性和自以为是，改变企业的人情化和各自为政，通过约束来提高效率。但这是一个漫长改变的过程。（2）原材料，人工，包装物流问题：许多企业一旦拟定初始价格，后面一般不会随意改动，原材料和包装物流费用不会随着我们的意思而降低，因为这都是市场经济调控的。人工成本的改善，最好的解决方案是半自动或者全自动取代人工，但华东电器是一个劳动密集型的企业，突然用自动化取代人工是不切实际的，所花费的机械设备费用和高技术人才培养费用在上百乃至几千万，这个只能通过某个车间进行试验，一步一步的去转变，当然这也是一个漫长而又痛苦的过程。相比于公司整体制度问题，原材料，人工，包装物流而言，从生产过程中的浪费入手，效果或许会更快，更好。生产过程的质量控制到位，可以降低生产次品率，从而降低本身的成本，从另一个方面来提升自己的单品利润。
三、如何实行生产过程的质量管控
生产过程的质量管控基本流程：
1.工程部编制相应的工艺文件指导生产，对关键特殊过程编制《作业指导书》。
2.生产计划安排与生产前准备。（1）生产部依据《销售计划单》，编制《生产任务通知单》送交相关部门组织生产。（2）车间依据《生产任务通知单》开据《工单》、去仓库领取所用材料。（3）仓库依据《工单》发放材料，做好生产前准备。 3.生产作业准备验证。（1）为满足过程和产品的要求，在作业初次运行、材料更换、工装模具的更改、生产停顿时间长的情况下进行验证。（2）验证方法采用检验、测量、首、末件、比较的方法进行。（3）验证内容一般为外观质量、尺寸，具体因产品而异。（4）验证结束后填写《生产作业准备验证记录》。
4.过程确认。
4.1工程部组织品管部、生产部等相关部门负责本公司产品关键特殊过程的确认。
4.2关键过程和特殊过程。
4.2.1关键过程包括。（1）对产品的质量、性能、功能、寿命、可靠性及成本有直接影响的工序。（2）产品重要质量特性形成的工序。（3）工艺、质量容易波动，对工人技艺要求或问题发生较多的工序 。
4.2.2特殊过程包括。（1）通过检验和试验以确定质量技术的工序。（2）产品质量需进行破坏性试验。（3）采用复杂、昂贵的方法才能测量或只能进行监控的工序。（4）该产品仅在产品使用或服务交付时，不合格的特性才能暴露出来。
4.2.3本公司特殊过程和关键过程。本公司的注塑、超声波焊接、机器人涂胶、点焊为特殊过程，灯座铆接为关键过程。
4.2.4关键过程、特殊过程的控制。（1）工程部编制《作业指导书》，指导生产，履行评审，审批手续。（2）生产部组织相关部门对人员、设备能力进行评定、填写《关键、特殊过程确认表》；（3）操作工按《作业指导书》要求，设置工艺参数，连续监控，注塑每班2次；超声波焊接每班2次，机器人涂胶每班2次，灯座铆接每班2次。并填写《注塑监控记录》，《铆接监控记录》，《超声波焊接监控记录》《涂胶监控记录》《点焊监控记录》。（4）过程再确认，当生产条件（包括材料、顾客要求、设备、人员等）变更时，应对上述过程进行再确认，确保对影响过程能力的变化及时作出反应，根据需要对《作业指导书》进行更改，执行《文件控制程序》。
4.3生产过程监测和维持。
4.3.1有效实施控制计划，主要包括：（1）测量技术。（2）抽样计划。（3）接收标准。（4）不符合标准时的反应计划。（5）针对重要的过程事件（例如工装改变、机器维修等）应作相应记录。（6）过程能力显示较高时（如Cpk，Ppk≥3）则可以修订控制计划以符合实际的需要。
4.3.2为了维持PPAP中所批准的过程能力，严格执行控制计划，实施统计过程控制，确保初始过程能力≥1.67，稳定过程能力≥1.33，当发现控制计划有不稳定或不可接受时，启动反应计划，具体包括：（1）产品；（2）100%全检；（3）纠正措施，具体按照【纠正和预防措施控制程序】；（4）完成时间；（5）责任人确定过程已稳定及已接受；（6）客有要求时，则此计划须经顾客审查及批准。
4.3.3品管部负责过程能力监测。每车间每年至少作一次监测分析。
4.3.4生产部组织相关部门每月至少一次工艺纪律检查，增加产品工艺执行率。
4.4车间做好产品防护工作，做到轻拿轻放，整齐摆放，防止碰伤损坏，同时配备灭火器消防器材做好防火工作。
4.5生产过程更改执行《工程变更控制程序》。
4.6过程绩效指标。（1）生产计划完成率到达100%，（2）产品一次下线合格率达到98.5%，（3）CPK值达到1.33，
5.记录表格。（1）关键、特殊过程确认表。（2）注塑监控记录。（3）铆接监控记录。（4）超声波焊接监控记录。（5）涂胶监控记录。（6）“6S”管理/工艺纪律检查表。（7）作业准备验证记录。（8）生产任务通知单。（9）工单。（10）销售计划单。
四、结语
随着中国经济的飞速发展，想在优胜劣汰的环境中继续生存发展，只有不斷的提升自己的质量，企业的竞争力才会提高，企业的生命力才会强盛。未来的路任重而道远。
参考文献：
[1]叶建华《中小企业管理不善三大原因及对策分析》“世界经理人”，2011.
[2]刘广第.质量管理学[M].清华大学出版社有限公，2003.
[3]TS16949质量管理体系程序文件，2013.