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一难：绩效难以衡量
彼得·德鲁克先生提出“知识员工管理”后，引起了世界范围内学者和企业家的广泛关注。就像大师预言的那样，在后工业化经济转型的过程中，欧美国家不约而同地遇到了这个问题。而随着时间的推移，这个问题被“进口”到了高速发展的中国，但由于中西方政治文化的差异，知识员工管理问题在中国似乎又有新的变数，这就注定了我们既不能依靠“进口”管理者，也不能完全照搬国外同行的方法，必须通过我们自己的思考和实践，摸索一套适合我们自己的解决方法。
“知识型员工”最初的定义是“那些掌握和运用符号和概念，利用知识或信息工作的人。”当时主要指的是管理者或专业技术人员，如会计师、律师、心理咨询师等等。而在今天，知识型员工实际上已经涵盖了大多数白领，常见的公司技术人员、财务人员、人力资源人员，甚至是销售人员，都已经被划入了知识员工的行列。当我们所面对的绝大部分员工都是知识员工的时候，必然会面临一个“知识员工管理”的问题。
让我们来看一个实际的例子。笔者曾在一家成长型企业（下文简称HAPT公司）工作，这家企业从一个人一台电脑白手起家，在短短的三年间，发展成了一家拥有20多名员工、注册资金110万的IT公司，客户遍及各个领域，国美、北航集团、品牌中国、北京师范大学等知名企事业单位均为公司客户。随着业务发展的需要，公司成立了技术部和业务部，吸纳了不少新员工，管理问题也随之而来，老总觉得员工的工作效率很低，技术人员的研发周期无法控制，销售人员的业绩达不到预期。而诸如此类的问题也同样困扰着其他成长型企业。
毫无疑问，企业需要效率，对于从事非垄断行业的成长型企业，效率是生存和发展的根本。而管理者对知识员工抱怨最多的，就是效率低下，要从根本上解决这个问题，就要先找到问题的原因。现今纷繁的学术派别争论已经掩盖了问题的真相，诸如80、90后员工缺乏责任心之类的论调也屡见不鲜。其实早在几十年前，德鲁克先生就已经分析出了问题的关键并不在于他们的绩效低下，而是在于知识员工的效率难以衡量。很多时候，一个知识员工的产出，必须被下一个员工所利用，才有实际价值，而一个员工所创造出的价值，如果不是其他员工需要的，这部分的投入就会被浪费掉。
不能有效地衡量知识员工的劳动成果，工作效率也就无从谈起。回忆一下我们用过的衡量标准吧，产品开发周期，那质量怎么办？销售额，那利润怎么保证？诸如此类的问题，让我们的绩效考核变得复杂无比，绩效衡量的开支也直线上升，但销售人员依然抱怨产品不适合市场，技术人员依然抱怨跟客户难以沟通，而且最重要的是，公司整体绩效并没有得到改善。为什么呢？我们不得不回到问题的原点，一个知识员工的成果要被下一位员工所利用才能产生效益，而如果这个标准并不是下一个环节所要求的，而是由一些主管或专家凭借自己的“经验”制定出来的，这个标准就会深深伤害整个流程，而且即使我们的标准再完善，真心想“偷懒”的员工总会找到对付的办法，因为他们可以做出完全符合公司的考核标准但下一个环节却又不愿意接手的产品。
解决知识员工绩效问题，真正有效的办法是把绩效考核的目标转为关注外部的贡献，而不是内部的“专业”标准。为了便于理解，笔者举个实际的例子。一份工作总结如果只含有计划做什么和完成进度的时候，这只是一份“标准”的总结，但这也是一份着重于自身的总结，而且本位主义严重。我们至少应该在上面加上另外两个项目，一个是我所做的这些工作，对其他部门贡献了什么，也就是帮助他们完成了什么；另一个应该是他们的哪些做法对我有帮助，但哪些做法反而影响到了我的正常工作。这样才是一份着眼于外部的总结，才有助于公司改善整体的效率。
基于关注外部的理念，上述案例里的HAPT公司，采取新型的组织形式——事业部模式，与公司多元化业务相匹配，打破了技术部和业务部的限制，成立IDC、培训、安全维护等事业部，让技术人员和销售人员坐到了一起，并且结成二人小组共同为同一客户服务，让他们更容易知道他的搭档需要什么，从关注自己的“专业”标准，转而关注外部的真实需求，销售人员帮助技术人员挖掘客户需求，技术人员协助业务人员做好售前技术支持，公司的整体效率比之前有了显著的改善。
二难：忠于职业而不是公司
我们遇到的第二个问题，就是离职问题，这可能是最直接最明显的问题。在HAPT公司发生的一件事，让我们很深刻地认识到了这个问题。有一位非常不错的技术人员，很有进取心，希望能在事业上更进一步，但按照公司的规定，如果再升职，只能是从事管理工作，但事实证明他是一个好的技术人员，却是一个糟糕的主管，上任几个月内就怨声载道，下面的员工认为他“藏私”，有好的技术但不授人，而他却觉得这些下属技术水平很差，培训他们还不如自己做。就这样，一个很好的技术人员，被一个不适合他的岗位毁掉了。在上级试图帮助他解决问题的时候，他突然提出离职，这让上级感到很惊诧，他解释说是个人原因，但这显然不是问题的关键。对于这个问题，专业的人力资源调查或许可以给我们很多解释，比如薪酬低、没有归属感、看不到前景，但最核心的问题在哪里？上一个案例中的HAPT公司为了留住员工，尝试过提高工资水平，但一些员工似乎对这个新的工资水平只满意了几天，老总语重心长地说：“给他多少钱，算多？”
其实这个问题的原因来自于知识员工的价值观，他们并不忠于公司，而是忠于自己的职业，他们想要实现自身的价值，而不仅仅是完成公司交给的工作，如果我们的组织不能满足他们的需求，他们可能会转去竞争对手的公司。我们为什么不能够提供一个能让员工实现自我价值的环境呢？并且他们创造的价值，如果能为公司所用，就能形成企业的价值。这个思路引导我们找到了实践的方法，那就是重塑更合理的晋升序列。我们综合参考了北大纵横和IBM的模式，北大纵横咨询公司的专业通道是从咨询师到高级咨询师、资深咨询师，而在管理通道内，员工可以从咨询顾问到项目经理、项目总监、进而成为合伙人，在具备一定的咨询经验和营销经验之后，甚至可以成为一个区域的办事处主任开展市场营销工作。而我们也同样给技术员工更多的选择，他们可以根据自己的情况向不同的序列努力——系统开发、技术管理，甚至可能会出现偏向市场方向的晋升渠道，这都是并行的序列，而所有这些序列都有统一的薪酬体系来规范，这方面很像IBM的BAND制，同一个级别的员工，不论你是高级工程师还是项目经理，基本工资水平都是一样，不做管理，一门心思做技术一样可以获得良好的福利待遇。而这样才能把真正愿意研究技术的人才留在公司，让他们做自己想做的事情，而不被一些人际关系的琐事所困扰。而销售人员，我们也给他们提供了多种选择机会，如果他有大局观，在管理方面有特长，可以委以销售主管的重任，让他带一个团队，如果他只是营销能力出众，一样可以成为大客户经理，掌握公司的核心客户，享受更弹性的工作制和更好的福利。及早地帮员工做好职业生涯规划，把他们对职业的忠诚导入到对公司的忠诚，延长优秀人才为公司服务的时间，对公司和员工来说，是一个两全齐美的方法。
三难：专业水平高于主管
我们提出的最后一个问题是，知识员工难于管理。在日常工作中，我们经常会看到，他们不按照既定的计划安排去做事，有自己完成工作的方法，甚至有些时候你根本不知道他到底能做什么，做到什么程度，而且诸如此类问题还可能以完全不同的方式展现出来。其实这些问题都有一个最根本的原因，就是知识员工有他们自己的专业知识，而且在某方面甚至要强于管理者，如果在专业问题上主管一意孤行，就不可避免地会出现一个外行指导内行的问题，经常见到某些主管为了树立个人的权威，事无巨细都要干预，结果反倒是暴露了对专业的不了解，更加不能获得下属的尊敬。其实这时候，我们需要的也许更多的是授权而不是控制，如保持开放的心态，尊重他们在专业方面的话语权，用着重于外部的绩效目标来衡量他们的绩效，变他律为自律，采用授权的工作方式，在他需要的方面进行指导和辅助，将他们的价值观导入公司的价值观体系，这才是解决问题之道。
知识员工管理过程中遇到的问题可能远不止这些，但这三点可能是最普遍的，而且很多其他形式的问题，有时候只不过是其中某一个问题的变形或某几个问题的组合。而这些问题似乎在西方国家也出现过，似乎他们也提出了妥善的解决方法，但是西方国家的价值观是基于一种民主和自由的价值观基础，所以他们在实施知识员工管理的过程中更为便捷。这也同样解释了，年轻一辈对外企文化的一种向往，这其实是对西方价值观的一种向往。而传统的中国文化和价值观更强调统一与和谐，如果完全照搬国外的一些方法，过分地放权反而会导致原有的秩序崩坏，这就决定了很多时候只能采取一些渐进的方式去改良，融合公司和企业的价值到现有的体系中来。
彼得·德鲁克先生提出“知识员工管理”后，引起了世界范围内学者和企业家的广泛关注。就像大师预言的那样，在后工业化经济转型的过程中，欧美国家不约而同地遇到了这个问题。而随着时间的推移，这个问题被“进口”到了高速发展的中国，但由于中西方政治文化的差异，知识员工管理问题在中国似乎又有新的变数，这就注定了我们既不能依靠“进口”管理者，也不能完全照搬国外同行的方法，必须通过我们自己的思考和实践，摸索一套适合我们自己的解决方法。
“知识型员工”最初的定义是“那些掌握和运用符号和概念，利用知识或信息工作的人。”当时主要指的是管理者或专业技术人员，如会计师、律师、心理咨询师等等。而在今天，知识型员工实际上已经涵盖了大多数白领，常见的公司技术人员、财务人员、人力资源人员，甚至是销售人员，都已经被划入了知识员工的行列。当我们所面对的绝大部分员工都是知识员工的时候，必然会面临一个“知识员工管理”的问题。
让我们来看一个实际的例子。笔者曾在一家成长型企业（下文简称HAPT公司）工作，这家企业从一个人一台电脑白手起家，在短短的三年间，发展成了一家拥有20多名员工、注册资金110万的IT公司，客户遍及各个领域，国美、北航集团、品牌中国、北京师范大学等知名企事业单位均为公司客户。随着业务发展的需要，公司成立了技术部和业务部，吸纳了不少新员工，管理问题也随之而来，老总觉得员工的工作效率很低，技术人员的研发周期无法控制，销售人员的业绩达不到预期。而诸如此类的问题也同样困扰着其他成长型企业。
毫无疑问，企业需要效率，对于从事非垄断行业的成长型企业，效率是生存和发展的根本。而管理者对知识员工抱怨最多的，就是效率低下，要从根本上解决这个问题，就要先找到问题的原因。现今纷繁的学术派别争论已经掩盖了问题的真相，诸如80、90后员工缺乏责任心之类的论调也屡见不鲜。其实早在几十年前，德鲁克先生就已经分析出了问题的关键并不在于他们的绩效低下，而是在于知识员工的效率难以衡量。很多时候，一个知识员工的产出，必须被下一个员工所利用，才有实际价值，而一个员工所创造出的价值，如果不是其他员工需要的，这部分的投入就会被浪费掉。
不能有效地衡量知识员工的劳动成果，工作效率也就无从谈起。回忆一下我们用过的衡量标准吧，产品开发周期，那质量怎么办？销售额，那利润怎么保证？诸如此类的问题，让我们的绩效考核变得复杂无比，绩效衡量的开支也直线上升，但销售人员依然抱怨产品不适合市场，技术人员依然抱怨跟客户难以沟通，而且最重要的是，公司整体绩效并没有得到改善。为什么呢？我们不得不回到问题的原点，一个知识员工的成果要被下一位员工所利用才能产生效益，而如果这个标准并不是下一个环节所要求的，而是由一些主管或专家凭借自己的“经验”制定出来的，这个标准就会深深伤害整个流程，而且即使我们的标准再完善，真心想“偷懒”的员工总会找到对付的办法，因为他们可以做出完全符合公司的考核标准但下一个环节却又不愿意接手的产品。
解决知识员工绩效问题，真正有效的办法是把绩效考核的目标转为关注外部的贡献，而不是内部的“专业”标准。为了便于理解，笔者举个实际的例子。一份工作总结如果只含有计划做什么和完成进度的时候，这只是一份“标准”的总结，但这也是一份着重于自身的总结，而且本位主义严重。我们至少应该在上面加上另外两个项目，一个是我所做的这些工作，对其他部门贡献了什么，也就是帮助他们完成了什么；另一个应该是他们的哪些做法对我有帮助，但哪些做法反而影响到了我的正常工作。这样才是一份着眼于外部的总结，才有助于公司改善整体的效率。
基于关注外部的理念，上述案例里的HAPT公司，采取新型的组织形式——事业部模式，与公司多元化业务相匹配，打破了技术部和业务部的限制，成立IDC、培训、安全维护等事业部，让技术人员和销售人员坐到了一起，并且结成二人小组共同为同一客户服务，让他们更容易知道他的搭档需要什么，从关注自己的“专业”标准，转而关注外部的真实需求，销售人员帮助技术人员挖掘客户需求，技术人员协助业务人员做好售前技术支持，公司的整体效率比之前有了显著的改善。
二难：忠于职业而不是公司
我们遇到的第二个问题，就是离职问题，这可能是最直接最明显的问题。在HAPT公司发生的一件事，让我们很深刻地认识到了这个问题。有一位非常不错的技术人员，很有进取心，希望能在事业上更进一步，但按照公司的规定，如果再升职，只能是从事管理工作，但事实证明他是一个好的技术人员，却是一个糟糕的主管，上任几个月内就怨声载道，下面的员工认为他“藏私”，有好的技术但不授人，而他却觉得这些下属技术水平很差，培训他们还不如自己做。就这样，一个很好的技术人员，被一个不适合他的岗位毁掉了。在上级试图帮助他解决问题的时候，他突然提出离职，这让上级感到很惊诧，他解释说是个人原因，但这显然不是问题的关键。对于这个问题，专业的人力资源调查或许可以给我们很多解释，比如薪酬低、没有归属感、看不到前景，但最核心的问题在哪里？上一个案例中的HAPT公司为了留住员工，尝试过提高工资水平，但一些员工似乎对这个新的工资水平只满意了几天，老总语重心长地说：“给他多少钱，算多？”
其实这个问题的原因来自于知识员工的价值观，他们并不忠于公司，而是忠于自己的职业，他们想要实现自身的价值，而不仅仅是完成公司交给的工作，如果我们的组织不能满足他们的需求，他们可能会转去竞争对手的公司。我们为什么不能够提供一个能让员工实现自我价值的环境呢？并且他们创造的价值，如果能为公司所用，就能形成企业的价值。这个思路引导我们找到了实践的方法，那就是重塑更合理的晋升序列。我们综合参考了北大纵横和IBM的模式，北大纵横咨询公司的专业通道是从咨询师到高级咨询师、资深咨询师，而在管理通道内，员工可以从咨询顾问到项目经理、项目总监、进而成为合伙人，在具备一定的咨询经验和营销经验之后，甚至可以成为一个区域的办事处主任开展市场营销工作。而我们也同样给技术员工更多的选择，他们可以根据自己的情况向不同的序列努力——系统开发、技术管理，甚至可能会出现偏向市场方向的晋升渠道，这都是并行的序列，而所有这些序列都有统一的薪酬体系来规范，这方面很像IBM的BAND制，同一个级别的员工，不论你是高级工程师还是项目经理，基本工资水平都是一样，不做管理，一门心思做技术一样可以获得良好的福利待遇。而这样才能把真正愿意研究技术的人才留在公司，让他们做自己想做的事情，而不被一些人际关系的琐事所困扰。而销售人员，我们也给他们提供了多种选择机会，如果他有大局观，在管理方面有特长，可以委以销售主管的重任，让他带一个团队，如果他只是营销能力出众，一样可以成为大客户经理，掌握公司的核心客户，享受更弹性的工作制和更好的福利。及早地帮员工做好职业生涯规划，把他们对职业的忠诚导入到对公司的忠诚，延长优秀人才为公司服务的时间，对公司和员工来说，是一个两全齐美的方法。
三难：专业水平高于主管
我们提出的最后一个问题是，知识员工难于管理。在日常工作中，我们经常会看到，他们不按照既定的计划安排去做事，有自己完成工作的方法，甚至有些时候你根本不知道他到底能做什么，做到什么程度，而且诸如此类问题还可能以完全不同的方式展现出来。其实这些问题都有一个最根本的原因，就是知识员工有他们自己的专业知识，而且在某方面甚至要强于管理者，如果在专业问题上主管一意孤行，就不可避免地会出现一个外行指导内行的问题，经常见到某些主管为了树立个人的权威，事无巨细都要干预，结果反倒是暴露了对专业的不了解，更加不能获得下属的尊敬。其实这时候，我们需要的也许更多的是授权而不是控制，如保持开放的心态，尊重他们在专业方面的话语权，用着重于外部的绩效目标来衡量他们的绩效，变他律为自律，采用授权的工作方式，在他需要的方面进行指导和辅助，将他们的价值观导入公司的价值观体系，这才是解决问题之道。
知识员工管理过程中遇到的问题可能远不止这些，但这三点可能是最普遍的，而且很多其他形式的问题，有时候只不过是其中某一个问题的变形或某几个问题的组合。而这些问题似乎在西方国家也出现过，似乎他们也提出了妥善的解决方法，但是西方国家的价值观是基于一种民主和自由的价值观基础，所以他们在实施知识员工管理的过程中更为便捷。这也同样解释了，年轻一辈对外企文化的一种向往，这其实是对西方价值观的一种向往。而传统的中国文化和价值观更强调统一与和谐，如果完全照搬国外的一些方法，过分地放权反而会导致原有的秩序崩坏，这就决定了很多时候只能采取一些渐进的方式去改良，融合公司和企业的价值到现有的体系中来。