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摘要：动态管理对建设工程项目的顺利实现具有重要意义，当前建设工程项目日渐复杂多样，项目建设过程中受内外部环境影响，为更好的提高项目管理效率，必须重视动态管理，加强对现代动态管理技术的运用，充分运用项目协调技术，疏通项目建设中各方关系问题，减少矛盾冲突的发生。本文论述了建设工程项目管理工作要点及动态管理的内容，介绍了工程项目管理的动态性，并提出保证成本目标及做好安全管理的方法，对解决工程建设管理中的实际问题具有重要意义。
关键词：建设工程；项目管理；动态管理；管理措施
1、建设工程项目管理的工作要点
1.1 技术管理
自投标进行以来，技术人员必须对现场情况进行充分实践和勘察，并结合施工现场所具备的条件，例如：材料机具、资金状况、当地人文地理等，同时与工程实际相结合，为其拟定安全性最高、最经济的施工方案。在成功中标之后，需进一步对投标的文件进行重新优化，并能够编制出更加符合项目需要的实施计划和组织设计等。
在对项目实施计划进行编制的过程中，需要对其进行非常具体、全面的考虑。同时将安全技术措施作为整个工程项目管理的首要原则，真正做到全面、细致和具体。
1.2 安全管理
安全管理本身具有不间断性和经常性。也就是说，在整个的建设项目管理过程中，安全应当贯穿始终，工程事故通常在难以预料的情况下出现。为此，将安全生产作为系统工程的重要工作，在全体参建单位人员的共同努力下，真正实现对安全管理的全面提升。安全作为贯穿整个项目工程管理的重要方面，在处于动态状态下的建设项目中，其自身也必然呈现为动态化发展。在实施安全管理的过程中，所有参与人员都必须保持绝对的警惕性，真正树立起安全管理理念，从根本上实现对安全管理的全面控制。
1.3 人员管理
人员是建设工程项目管理中非常重要的环节，其主要是指对工程项目的所有参与人员进行有效的控制和调配。作为工程项目领导组织主要负担下列任务：一是组织、领导、监督和协调整个工程，使各项工作能够得到充分的调配，进而更好的实现项目管理。二是提出一个系统的、综合性的组织规划。在建设工程项目管理中，人员作为确保工程推进的基础和确保工程顺利开展的桥梁，对其进行有效的管理，无疑是保证工程项目顺利推进的关键。
通过对建设工程项目管理的工作要点进行分析，不难发现，建设工程项目处在一个持续推进的过程中。其本身处于一个动态状态，在对其实施动态管理、安全管理和人员管理，都始终处在动态的状态下。为此，在对建设工程项目管理的过程中，实施动态管理不仅可有效提升管理效率，同时也更利于各项管理手段的落实。
2、项目动态管理的内容与控制
2.1 项目动态管理基本内容
建设工程项目动态管理主要是从工程建设施工特点和内在规律来实现对管理机制和体制的充分展现，因不同的建设项目与人员结构，其工程建设也必然有所不同。为了能够更加符合项目实际特点，对组织机构进行合理配置，并对项目动态管理进行优化组合，是非常重要的内容。
2.2 项目动态管理的控制
项目动态管理更多的是对系统内外状态不断变化的因素进行综合考虑。简单来说，主要是指内部诸多要素的变化应当结合项目的条件及外部条件作出相应的调整。一方面项目的投入应当伴随着项目建设承包合同的要求作出相应的变化，并进行分析和研究，同时提升预控预测能力，并对应变能力进行提升。另一方面，实施资源的配置应与项目建设情况作出相应的调整。
3、建设工程项目动态管理的基本原理
3.1 过程控制管理
过程控制管理，简单来说就是一种目标管理，各个目标的实现都应当属于一个具体的行动过程，并通过对过程控制原理的利用，来促使相关投入、资源得到有效的运行，同时实现对流程、步骤和方法等进行控制，更好的对项目活动进行统计、测量和反馈，为动态管理的改进提供科学的依据，从而更好的实现对进度、质量、成本等的控制保证各方利益的最大化。
建设项目管理主要包括了项目的计划、启动、控制、实施和结束。目前，在对项目进行管理的过程中，通常需要运用PDCA循环方法，简单来说，就是指计划-实施-检查-处理。在对建设工程项目实施时，并非属于单一过程，其主要包含了多道工序和多个分部工程，不少工序都是依次开展的，在上一道工序完成之后即可进入到下一个工序，当然也有不少工序呈现为平行交叉的状态，这就需要各工序相互结合和相互渗透。
由此可知，在对工程项目进行管理的过程中，实际主要是对相互结合各个工序实施网络化管理，并通过PDCA循环来实施动态管理，最终目标是实现下列几项目标：对工程实现途径进行选择；对关键点、方法、运行条件进行控制和明确；对各个工序进行有效衔接和界定；对工程进行监测和总结；确保工程能够持续有效改进。
3.2 目标系统化管理
即将整个工程项目作为一个完整的体系，对其进行有效的控制和统筹管理。工程项目应当具有明确、具体和可行的目标，同时能够与承包商和业主达成一致约定。切记在项目的实施过程中，不得对目标作出过大的修改和过多的修改，或者出现目标不明的情况。
系统化管理主要是结合项目的整体开展情况，由管理人员对项目目标计划进行拟定和实现，并通过对成本、质量和进度三大基本项目进行多次的协调，使其能够更加符合动态控制的需要，并能够更好的确保目标的有效开展和实现。
4、建设项目动态管理的措施
4.1各层分工与职责
动态管理的管理体制，决策层集中抓宏观管理。管理层专心抓具体管理，致力于质量、工期、造价的优化。实施层努力搞好过程控制。三个层次责任分明，构成建设项目管理系统。这样，在项目实施过程中，项目管理层、实施层为了各自的职责，通过目標导向和效益导向，努力完成各自的任务，保证项目动态管理的顺利进行。 4.2 项目动态管理的组织模式
在工程管理上，根据项目的需要和特点，按矩阵结构建立项目管理机构。在矩阵式的项目管理机构中既有职能系统的竖向联系，又有以项目为中心的横向结合。在纵向上，职能部门负责人对所有项目负有组织调配、业务指导和管理考察的责任；在横向上，总负责人对参加建设的各种专业人才均负有领导责任，并按项目实施的要求有效地组织协调，为实现项目目标共同配合工作。
4.3 质量、工期、造价、安全是动态管理的四大体系
4.3.1质量目标
质量目标的实现要抓住全面质量管理的中心环节，建立健全以项目建设为中心的质量管理体系，开展全员质量意识教育，加强项目管理体系工作，提高质量管理体系及检测方法，建立健全责任制度，加强监督职能。
4.3.2工期目标
确保项目目标的主要措施是把项目的目标作为一个大系统，加强项目的计划和控制，从项目前期策划到项目施工技术和施工组织，工期及资源，时间和效率等方面优化网络，获得整体最佳组合。对工程网络计划中薄弱环节进行认真分析，并及时反馈信息。
4.3.3造价目标
在成本控制目标上，把算账式的滞后管理，变成超前的预测控制。在保证工程质量的条件下，挖潜降耗；对材料周转管理要充分利用施工的高峰低谷，周转材料的合理使用，在项目中加快周转，提高使用效率。通过以上措施，可以保证实现成本降低的目标。
4.4.4安全目标
除了正常的安全监督管理和安全措施以外，在建设项目工程的动态管理人员调动频繁的特点，采取区域或单位工程安全责任制，关键安全岗位责任制和安全否决权制度。另外，要把安全工作和经济责任紧密挂钩，确保安全放在第一位，保证项目安全目标的实现。
5、项目动态管理的协调技术
5.1 沟通
沟通是工程项目管理中较为常见的方式，为实现工程项目的建设目标，管理者之间可彼此进行交谈，实现观点、信息、意见等互换与分享，促使管理系统内部人员相互信任，增进相互之间的了解。若对沟通方式进行划分，根据划分依据不同，其形式多种多样，管理者之间进行沟通时既可以进行正式沟通，也可通过非正式沟通方式对项目目标进行交流。借助沟通技术，管理者之间的关系更加融洽，良好的人际关系同时也增强了项目建设的凝聚力。
5.2 协商
商议与商量即为协商，该种协调技术主要根据项目计划进行，为解决某些事情而开展。地点、时间、进度是协商的三大要素，进行协商时一定事前对要素内容加以确定，从而提高协商效率。因协商具有一定的时间性，时间紧迫的一方更易在协商过程中做出让步。
5.3 谈判
谈判较协商更具严重性，主要对双方认为重要的问题进行，若不能达成双方都能接受协议，将会引发矛盾冲突。建设工程项目动态管理过程中，进行谈判协调需要准备的材料较多，涉及的工程内容比较广泛，比如说图纸质量、设备到货时间、进度报告、监理依据、新型工艺技术、责任范围等等。只有双方就谈判问题达成一致协议，谈判结果双方再无异议，才代表谈判协调成功。
5.4 通报
由于建设工程项目开展与实施过程中有多方单位参与，项目活动的进展情况需要及时告知相关单位，比如说汇报、报告、通知、請示等，这类通知活动则被称之为通报。作为重要的协调技术，进行通报工作时应做好如下几点：第一，通报应及时、内容应全面。对项目进展的了解主要借助通报获得，若内容不全则无法获得详细信息，不利于下一步工作的开展。第二，通报形式的选择应严谨。通报形式具有一定的适用限制，针对不同的组织关系，应科学选择通报形式。
参考文献：
[1] 林遒.建设工程项目工程造价的动态管理[J].中国建设信息，2012，（13）：98-99.
[2] 孙玉超，张东.建设工程项目动态管理协调技术研究[J].价值工程，2011，（32）：82-83.
[3]王关成.建设工程项目动态管理的技术研究[J].中华民居（下旬刊），2014（09）：402.
（作者单位：河南长城铁路工程建设咨询有限公司）
关键词：建设工程；项目管理；动态管理；管理措施
1、建设工程项目管理的工作要点
1.1 技术管理
自投标进行以来，技术人员必须对现场情况进行充分实践和勘察，并结合施工现场所具备的条件，例如：材料机具、资金状况、当地人文地理等，同时与工程实际相结合，为其拟定安全性最高、最经济的施工方案。在成功中标之后，需进一步对投标的文件进行重新优化，并能够编制出更加符合项目需要的实施计划和组织设计等。
在对项目实施计划进行编制的过程中，需要对其进行非常具体、全面的考虑。同时将安全技术措施作为整个工程项目管理的首要原则，真正做到全面、细致和具体。
1.2 安全管理
安全管理本身具有不间断性和经常性。也就是说，在整个的建设项目管理过程中，安全应当贯穿始终，工程事故通常在难以预料的情况下出现。为此，将安全生产作为系统工程的重要工作，在全体参建单位人员的共同努力下，真正实现对安全管理的全面提升。安全作为贯穿整个项目工程管理的重要方面，在处于动态状态下的建设项目中，其自身也必然呈现为动态化发展。在实施安全管理的过程中，所有参与人员都必须保持绝对的警惕性，真正树立起安全管理理念，从根本上实现对安全管理的全面控制。
1.3 人员管理
人员是建设工程项目管理中非常重要的环节，其主要是指对工程项目的所有参与人员进行有效的控制和调配。作为工程项目领导组织主要负担下列任务：一是组织、领导、监督和协调整个工程，使各项工作能够得到充分的调配，进而更好的实现项目管理。二是提出一个系统的、综合性的组织规划。在建设工程项目管理中，人员作为确保工程推进的基础和确保工程顺利开展的桥梁，对其进行有效的管理，无疑是保证工程项目顺利推进的关键。
通过对建设工程项目管理的工作要点进行分析，不难发现，建设工程项目处在一个持续推进的过程中。其本身处于一个动态状态，在对其实施动态管理、安全管理和人员管理，都始终处在动态的状态下。为此，在对建设工程项目管理的过程中，实施动态管理不仅可有效提升管理效率，同时也更利于各项管理手段的落实。
2、项目动态管理的内容与控制
2.1 项目动态管理基本内容
建设工程项目动态管理主要是从工程建设施工特点和内在规律来实现对管理机制和体制的充分展现，因不同的建设项目与人员结构，其工程建设也必然有所不同。为了能够更加符合项目实际特点，对组织机构进行合理配置，并对项目动态管理进行优化组合，是非常重要的内容。
2.2 项目动态管理的控制
项目动态管理更多的是对系统内外状态不断变化的因素进行综合考虑。简单来说，主要是指内部诸多要素的变化应当结合项目的条件及外部条件作出相应的调整。一方面项目的投入应当伴随着项目建设承包合同的要求作出相应的变化，并进行分析和研究，同时提升预控预测能力，并对应变能力进行提升。另一方面，实施资源的配置应与项目建设情况作出相应的调整。
3、建设工程项目动态管理的基本原理
3.1 过程控制管理
过程控制管理，简单来说就是一种目标管理，各个目标的实现都应当属于一个具体的行动过程，并通过对过程控制原理的利用，来促使相关投入、资源得到有效的运行，同时实现对流程、步骤和方法等进行控制，更好的对项目活动进行统计、测量和反馈，为动态管理的改进提供科学的依据，从而更好的实现对进度、质量、成本等的控制保证各方利益的最大化。
建设项目管理主要包括了项目的计划、启动、控制、实施和结束。目前，在对项目进行管理的过程中，通常需要运用PDCA循环方法，简单来说，就是指计划-实施-检查-处理。在对建设工程项目实施时，并非属于单一过程，其主要包含了多道工序和多个分部工程，不少工序都是依次开展的，在上一道工序完成之后即可进入到下一个工序，当然也有不少工序呈现为平行交叉的状态，这就需要各工序相互结合和相互渗透。
由此可知，在对工程项目进行管理的过程中，实际主要是对相互结合各个工序实施网络化管理，并通过PDCA循环来实施动态管理，最终目标是实现下列几项目标：对工程实现途径进行选择；对关键点、方法、运行条件进行控制和明确；对各个工序进行有效衔接和界定；对工程进行监测和总结；确保工程能够持续有效改进。
3.2 目标系统化管理
即将整个工程项目作为一个完整的体系，对其进行有效的控制和统筹管理。工程项目应当具有明确、具体和可行的目标，同时能够与承包商和业主达成一致约定。切记在项目的实施过程中，不得对目标作出过大的修改和过多的修改，或者出现目标不明的情况。
系统化管理主要是结合项目的整体开展情况，由管理人员对项目目标计划进行拟定和实现，并通过对成本、质量和进度三大基本项目进行多次的协调，使其能够更加符合动态控制的需要，并能够更好的确保目标的有效开展和实现。
4、建设项目动态管理的措施
4.1各层分工与职责
动态管理的管理体制，决策层集中抓宏观管理。管理层专心抓具体管理，致力于质量、工期、造价的优化。实施层努力搞好过程控制。三个层次责任分明，构成建设项目管理系统。这样，在项目实施过程中，项目管理层、实施层为了各自的职责，通过目標导向和效益导向，努力完成各自的任务，保证项目动态管理的顺利进行。 4.2 项目动态管理的组织模式
在工程管理上，根据项目的需要和特点，按矩阵结构建立项目管理机构。在矩阵式的项目管理机构中既有职能系统的竖向联系，又有以项目为中心的横向结合。在纵向上，职能部门负责人对所有项目负有组织调配、业务指导和管理考察的责任；在横向上，总负责人对参加建设的各种专业人才均负有领导责任，并按项目实施的要求有效地组织协调，为实现项目目标共同配合工作。
4.3 质量、工期、造价、安全是动态管理的四大体系
4.3.1质量目标
质量目标的实现要抓住全面质量管理的中心环节，建立健全以项目建设为中心的质量管理体系，开展全员质量意识教育，加强项目管理体系工作，提高质量管理体系及检测方法，建立健全责任制度，加强监督职能。
4.3.2工期目标
确保项目目标的主要措施是把项目的目标作为一个大系统，加强项目的计划和控制，从项目前期策划到项目施工技术和施工组织，工期及资源，时间和效率等方面优化网络，获得整体最佳组合。对工程网络计划中薄弱环节进行认真分析，并及时反馈信息。
4.3.3造价目标
在成本控制目标上，把算账式的滞后管理，变成超前的预测控制。在保证工程质量的条件下，挖潜降耗；对材料周转管理要充分利用施工的高峰低谷，周转材料的合理使用，在项目中加快周转，提高使用效率。通过以上措施，可以保证实现成本降低的目标。
4.4.4安全目标
除了正常的安全监督管理和安全措施以外，在建设项目工程的动态管理人员调动频繁的特点，采取区域或单位工程安全责任制，关键安全岗位责任制和安全否决权制度。另外，要把安全工作和经济责任紧密挂钩，确保安全放在第一位，保证项目安全目标的实现。
5、项目动态管理的协调技术
5.1 沟通
沟通是工程项目管理中较为常见的方式，为实现工程项目的建设目标，管理者之间可彼此进行交谈，实现观点、信息、意见等互换与分享，促使管理系统内部人员相互信任，增进相互之间的了解。若对沟通方式进行划分，根据划分依据不同，其形式多种多样，管理者之间进行沟通时既可以进行正式沟通，也可通过非正式沟通方式对项目目标进行交流。借助沟通技术，管理者之间的关系更加融洽，良好的人际关系同时也增强了项目建设的凝聚力。
5.2 协商
商议与商量即为协商，该种协调技术主要根据项目计划进行，为解决某些事情而开展。地点、时间、进度是协商的三大要素，进行协商时一定事前对要素内容加以确定，从而提高协商效率。因协商具有一定的时间性，时间紧迫的一方更易在协商过程中做出让步。
5.3 谈判
谈判较协商更具严重性，主要对双方认为重要的问题进行，若不能达成双方都能接受协议，将会引发矛盾冲突。建设工程项目动态管理过程中，进行谈判协调需要准备的材料较多，涉及的工程内容比较广泛，比如说图纸质量、设备到货时间、进度报告、监理依据、新型工艺技术、责任范围等等。只有双方就谈判问题达成一致协议，谈判结果双方再无异议，才代表谈判协调成功。
5.4 通报
由于建设工程项目开展与实施过程中有多方单位参与，项目活动的进展情况需要及时告知相关单位，比如说汇报、报告、通知、請示等，这类通知活动则被称之为通报。作为重要的协调技术，进行通报工作时应做好如下几点：第一，通报应及时、内容应全面。对项目进展的了解主要借助通报获得，若内容不全则无法获得详细信息，不利于下一步工作的开展。第二，通报形式的选择应严谨。通报形式具有一定的适用限制，针对不同的组织关系，应科学选择通报形式。
参考文献：
[1] 林遒.建设工程项目工程造价的动态管理[J].中国建设信息，2012，（13）：98-99.
[2] 孙玉超，张东.建设工程项目动态管理协调技术研究[J].价值工程，2011，（32）：82-83.
[3]王关成.建设工程项目动态管理的技术研究[J].中华民居（下旬刊），2014（09）：402.
（作者单位：河南长城铁路工程建设咨询有限公司）