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摘 要：近几年来，我国的经济建设发展迅速。为适应新形式，国有企业也要在自身管理体制、结构机制等方面寻求深化与改革。本文以我国地方国有企业组织结构的优化为重点，探究和分析了地方国有企业组织结构在发展过程中所面临的各种问题，进而说明了地方国有企业需要结合实际，通过明晰部门职责、提高人员素质、处理好子母公司间关系等措施，优化组织结构，逐渐实现配置的合理化和科学化，从而不断激发企业创新活力，提升企业竞争力。
关键词：地方国有平台；组织结构；优化管理
随着社会的开放和发展，建立“产权明晰、权责分明、管理科学”的现代国有企业呼声越来越高。目前，国有企业的组织结构问题制约了企业的工作效率。而地方国有企业由于体量小、业务杂，组织结构矛盾更为明显，已经成为制约发展的瓶颈，因此解决好组织结构问题是关乎提升企业竞争活力、激发企业创新能力、提高工作实效的重要内容。
一、研究地方国有平台企业组织结构的意义
组织结构是国有企业进行有序化的生产经营活动的支撑，决定了企业内部的各种资源和各项职能是否能够得到有效执行。现代组织结构的创新理论认为：一个企业的组织创新主要以组织内的变革和组织结构的调整为主要内容。如果企业的组织结构存在缺陷，可以通过借鉴比较先进的管理方式和科学合理的组织设计进行改进。
地方国有企业身份较为特殊，既要服务当地政府交办类项目，促进地方经济发展，又要兼顾企业效益本质，提升盈利能力。在实际运作中，地方国有企业由于体量小，业务项目多而杂，难免出现人员交叉、结构重叠的情况。因此研究清楚地方国有企业的组织结构并进行优化对促进企业生产力发展、提升企业竞争力具有非常重要的意义。
二、地方国有企业组织结构中存在的不足
（一）职能不清、业务交叉
部分地方国有企业，岗位职责说明过于笼统不够具体。设置部门没有考虑合理性，有些岗位出现职能交叉的现象，部分工作逮着谁就是谁，容易出现有些事谁都想管，有些事谁都不想管的情况。一旦一些环节出现问题进行追责，就会造成各部门间推诿扯皮，严重的还会导致组织纷争。
（二）人员结构欠专业，职业经理人难招
目前大部分地方国有企业人员来源渠道复杂，有社会招聘的，有国有企业调入的，还有机关事业单位转入的。选人用人上受到论资排辈、迁就照顾等传统观念的影响，容易出现不是因事设岗，因职择人，而是因人设岗，因人设事，挫伤员工的工作积极性。同时地方国有企业要遵循国资委所设定的薪酬体系，目前职业经理人招聘尚不能打破该薪酬体系限制，难以开出高工资，很难吸引优秀的的职业经理人，造成招聘困难。
（三）子公司和母公司关系微妙
地方国有企业中，首先，虽然子公司是独立法人，但是子公司的全部资产属于母公司，且子公司的负债也由母公司兜底，这就容易出现盈利能力较好的子公司安于现状，不去思考创造更大收益；而盈利能力弱的子公司因为没有还债压力，容易削弱斗志，逐渐成为母公司的包袱。其次，由于子公司只需经营管理好自己这一摊，在部分决策上可能会出现缺少大局观，只顾眼前利益，而不顾母公司长远发展和目标的情况；第三，在母公司资源有限的情况下，子公司之间由于发展不平衡，可能出现争抢母公司资源，恶性竞争的情况。
三、优化地方国有企业组织结构的措施
（一）定岗定责，明确职能权限
首先要以责设岗。重新细化各部门工作职能，在职责上执行定岗定责、岗位之间互相交叉监督的管理模式，确保每一项职能都有明确的负责人。其次要以崗定人。在人员少、岗位多的情况下，整合规范岗位职责，将工作要点和任务落到所有人员。同时对交叉性、临时性工作也能做到责任明确到人。
（二）建立职业经理人，提高人员素质
有条件的国有企业可先行建立职业经理人，并把执行权落实到职业经理人，让其有充分的权力来负责经营管理。同时，以项目制的形式对对职业经理人进行选聘，薪酬可采取一事一议原则，突破固有的薪酬体系限制，将其薪酬和经营业绩相挂钩，对有能力的经营业绩好的职业经理人给予高报酬，对经营业绩不佳的职业经理人及时淘汰。另外注重内部人员的培养选拔，分阶段、分层次、分类别地开展各项培训工作，使其逐步具备专业技能、管理能力、组织能力、职业道德、使命感、责任感等，确保人员能力与未来岗位要求相匹配。
（三）有效处理好子公司与母公司之间的关系
企业要想做大做强，就必须将子公司和母公司的关系处理好，一旦处理不好，就会削弱整个组织的效益。子公司和母公司之间是相辅相成的，是命运共同体，一方出了问题，另一方就会受到牵连。首先面对当前市场激烈的环境，母公司应在全局上进行把握和考虑，合理分配各子公司资源，在与子公司保持运营主导地位的同时，还应该放开手脚，给子公司最大程度的自由经营管理。在内部结构上，还要根据市场与经营环境的不同，及时进行优化完善，鼓励盈利能力强的子公司创新思维，寻找新的利润增长点，同时对盈利能力弱的子公司进行必要的帮扶，找准亏损原因，力争扭亏为盈。其次要明确同级子公司之间，严厉制止恶性竞争，做到顾全大局，“取大利，舍小利”。只有在组织结构上做好完善，才能使国有企业发挥整体优势和规模效应，整体具备积极应对市场竞争的实力。
综上所述，尽管地方国有平台的组织结构一直存在一定的问题，但是如果地方国有企业能够从定岗定责、人员优化、协调关系上作一些有益的尝试和探索，并逐步寻找解决的办法优化组织结构，那么长此以往，离“产权明晰、权责分明、管理科学”的现代国有企业要求只会越来越近，也终将体会到组织结构合理所带来的良好效益和收益。
参考文献：
[1]刁爱华.企业组织结构设计影响因素分析[J].商业时代.2009.
作者简介：
郑婷，浙江省台州市社会事业发展集团有限公司。
关键词：地方国有平台；组织结构；优化管理
随着社会的开放和发展，建立“产权明晰、权责分明、管理科学”的现代国有企业呼声越来越高。目前，国有企业的组织结构问题制约了企业的工作效率。而地方国有企业由于体量小、业务杂，组织结构矛盾更为明显，已经成为制约发展的瓶颈，因此解决好组织结构问题是关乎提升企业竞争活力、激发企业创新能力、提高工作实效的重要内容。
一、研究地方国有平台企业组织结构的意义
组织结构是国有企业进行有序化的生产经营活动的支撑，决定了企业内部的各种资源和各项职能是否能够得到有效执行。现代组织结构的创新理论认为：一个企业的组织创新主要以组织内的变革和组织结构的调整为主要内容。如果企业的组织结构存在缺陷，可以通过借鉴比较先进的管理方式和科学合理的组织设计进行改进。
地方国有企业身份较为特殊，既要服务当地政府交办类项目，促进地方经济发展，又要兼顾企业效益本质，提升盈利能力。在实际运作中，地方国有企业由于体量小，业务项目多而杂，难免出现人员交叉、结构重叠的情况。因此研究清楚地方国有企业的组织结构并进行优化对促进企业生产力发展、提升企业竞争力具有非常重要的意义。
二、地方国有企业组织结构中存在的不足
（一）职能不清、业务交叉
部分地方国有企业，岗位职责说明过于笼统不够具体。设置部门没有考虑合理性，有些岗位出现职能交叉的现象，部分工作逮着谁就是谁，容易出现有些事谁都想管，有些事谁都不想管的情况。一旦一些环节出现问题进行追责，就会造成各部门间推诿扯皮，严重的还会导致组织纷争。
（二）人员结构欠专业，职业经理人难招
目前大部分地方国有企业人员来源渠道复杂，有社会招聘的，有国有企业调入的，还有机关事业单位转入的。选人用人上受到论资排辈、迁就照顾等传统观念的影响，容易出现不是因事设岗，因职择人，而是因人设岗，因人设事，挫伤员工的工作积极性。同时地方国有企业要遵循国资委所设定的薪酬体系，目前职业经理人招聘尚不能打破该薪酬体系限制，难以开出高工资，很难吸引优秀的的职业经理人，造成招聘困难。
（三）子公司和母公司关系微妙
地方国有企业中，首先，虽然子公司是独立法人，但是子公司的全部资产属于母公司，且子公司的负债也由母公司兜底，这就容易出现盈利能力较好的子公司安于现状，不去思考创造更大收益；而盈利能力弱的子公司因为没有还债压力，容易削弱斗志，逐渐成为母公司的包袱。其次，由于子公司只需经营管理好自己这一摊，在部分决策上可能会出现缺少大局观，只顾眼前利益，而不顾母公司长远发展和目标的情况；第三，在母公司资源有限的情况下，子公司之间由于发展不平衡，可能出现争抢母公司资源，恶性竞争的情况。
三、优化地方国有企业组织结构的措施
（一）定岗定责，明确职能权限
首先要以责设岗。重新细化各部门工作职能，在职责上执行定岗定责、岗位之间互相交叉监督的管理模式，确保每一项职能都有明确的负责人。其次要以崗定人。在人员少、岗位多的情况下，整合规范岗位职责，将工作要点和任务落到所有人员。同时对交叉性、临时性工作也能做到责任明确到人。
（二）建立职业经理人，提高人员素质
有条件的国有企业可先行建立职业经理人，并把执行权落实到职业经理人，让其有充分的权力来负责经营管理。同时，以项目制的形式对对职业经理人进行选聘，薪酬可采取一事一议原则，突破固有的薪酬体系限制，将其薪酬和经营业绩相挂钩，对有能力的经营业绩好的职业经理人给予高报酬，对经营业绩不佳的职业经理人及时淘汰。另外注重内部人员的培养选拔，分阶段、分层次、分类别地开展各项培训工作，使其逐步具备专业技能、管理能力、组织能力、职业道德、使命感、责任感等，确保人员能力与未来岗位要求相匹配。
（三）有效处理好子公司与母公司之间的关系
企业要想做大做强，就必须将子公司和母公司的关系处理好，一旦处理不好，就会削弱整个组织的效益。子公司和母公司之间是相辅相成的，是命运共同体，一方出了问题，另一方就会受到牵连。首先面对当前市场激烈的环境，母公司应在全局上进行把握和考虑，合理分配各子公司资源，在与子公司保持运营主导地位的同时，还应该放开手脚，给子公司最大程度的自由经营管理。在内部结构上，还要根据市场与经营环境的不同，及时进行优化完善，鼓励盈利能力强的子公司创新思维，寻找新的利润增长点，同时对盈利能力弱的子公司进行必要的帮扶，找准亏损原因，力争扭亏为盈。其次要明确同级子公司之间，严厉制止恶性竞争，做到顾全大局，“取大利，舍小利”。只有在组织结构上做好完善，才能使国有企业发挥整体优势和规模效应，整体具备积极应对市场竞争的实力。
综上所述，尽管地方国有平台的组织结构一直存在一定的问题，但是如果地方国有企业能够从定岗定责、人员优化、协调关系上作一些有益的尝试和探索，并逐步寻找解决的办法优化组织结构，那么长此以往，离“产权明晰、权责分明、管理科学”的现代国有企业要求只会越来越近，也终将体会到组织结构合理所带来的良好效益和收益。
参考文献：
[1]刁爱华.企业组织结构设计影响因素分析[J].商业时代.2009.
作者简介：
郑婷，浙江省台州市社会事业发展集团有限公司。