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自从2009年7月成功登陆资本市场以来，随着501.6亿元募集资金以及配套资金的陆续投放，中国建筑（专指中国建筑工程总公司、中国建筑股份有限公司）2011年度新签合同额9436亿元，实现营业收入4915亿元，在手计划投资额6443亿元，当年完成投资额1057亿元，公司现金流量收支活动日渐频繁且金额巨大。另一方面，面对中国房地产行业调控力度持续加大、欧美经济一蹶不振的外部环境，如何管理好现有及未来的投资规模、满足资本市场的回报要求，成为摆在中国建筑管理层面前的一道亟待解决的难题。
对集团现金流量管理体系进行大刀阔斧的改革，通过构建以时间为主线的现金流量管理体系，使得中国建筑——这家全球最大的建筑地产综合企业集团，在跨入财富世界500强100强之后，再次焕发出新活力。
截止2011年底，中国建筑在施投资项目285个，已完成投资额2835 亿元。二十一世纪以来的投资项目为企业带来的利润约占净利润总额的60%-70%。与2000年相比，“中国建筑”2011年新签合同额9436亿元，增长了16倍；实现营业收入4913亿元，增长了10倍；实现净利润191亿元，增长了424倍。可见，这一套现金流量管理体系在中国建筑发展壮大的征程中，发挥了相当重要的作用。
现金流量管理犹如治水
随着现代化公司管理水平的不断提高，公司的管理者和投资者不再只关注利润指标，而是将目光更多投向现金流量。利润完成情况能够反映一家公司的营运能力，而现金流量的川流不息才是决定公司生存、发展和竞争的根本。
现金流量管理是对现金的管理活动，实质则是一系列管理决策行为的真实体现。司马迁《史记·货殖列传》中谈到：“积著之理，务完物，无息币。以物相贸，易腐败而食之货勿留，无敢居贵。论其有余不足，则知贵贱。贵上极则反贱，贱下极则反贵。贵出如粪土，贱取如珠玉。财币欲其行如流水。”我们对这段话可以简单理解为，商品价格始终围绕价值波动，交易行为是市场价值规律在起作用。作为公司的经营者，要把握好市场周期规律，价位高时抛售、价位低时买入，这样钱财货币周转加快，就会像流水一样源源不断涌来，公司才能在激烈的市场竞争中立于不败之地。
现金流量管理类似于长江、黄河的治水（图1）。治水要获得成功，不仅要疏通河床，筑起堤坝，还要根据不同的季节和气候状况，调节水位高低和流量大小，保证河流的畅通。
现金流量管理的报表体系相当于江河的河床，整个报表中的数字就犹如江河中的水，汇集起来就形成了现金流量，正如汇集而成的长江与黄河，川流不息。控制指标，比如资产负债率、借贷资本率，则如河流中的堤坝。报表体系设计如果科学合理、直观明了，那么河床就不会淤赌，管理者就可以从中获得准确的信息，满足各个级次管理和绩效考核的需求。相反，现金流量报表设计得不清晰，河道不通，管理信息就会被吞噬。
设计好现金流量管理报表是一项技术含量较高的基础性工程。一套好的现金流量管理报表体系既能全面、准确、及时地反映状况，又简单、适用、可操作，使汇聚起来的现金随时间流动。在此基础上，公司以设定的控制指标加以衡量，管理者就能掌握公司真实的运营情况，真正做到一表在手，全局在胸，一学就会，一用就灵。
何谓以时间为主线
的现金流管理？
现金流量管理如同人的血液一刻也不能停止，正常发展的企业利润减少一点还可以生存，但现金流量出现断裂就彻底丧失了生存的权利。结合建筑地产企业的实际特点，我们创新性地提出了以时间为主线、报表为载体的现金流量管理工具（图2），在中国建筑广泛推广运用。
在图2中，现金流量表的左边叫做甲栏，主要列示了现金流量的一些栏目和控制指标。表头这一栏叫做宾栏，是按照时间维度来列示的。不同的时段，现金流量管理名称也有所区分：五年期间的现金流量称作计划，项目现金流量也称为计划；年度现金流量称为预算；季度、月度和每周的现金流量称为预测。计划和预算需要履行审批程序，预测是对现状和未来的描述，由职能部门编排出，供行政领导管控使用，无需经过若干委员会或机构审批。
构建标准体系
通过现金流量这个仪表盘，公司决策者犹如坐在飞机驾驶舱里，可以清晰明了地观察市场行情和变化，采用计划、预算和预测等手段，对公司的现金状况、投资规模和未来发展做出全面客观的分析，充分估计可能存在的风险。要想使这个现金流量仪表盘显示准确，探索、构建出一套科学、可行的现金流量业务标准管理体系至关重要。
以下是中国建筑的现金流量业务标准体系的构建例证。
1995年，中国建筑全资子公司中海集团率先建立了现金流量管理体系。2001年开始，中国建筑在全集团范围内逐步加以推广，不断改进，按照“积极可行、安全第一”的理财思想，遵循“统一领导、分级负责”的管理原则，来规范统一集团的现金流量管理体系。
三个组织管理层级
中国建筑按照现有授权和管理层级，将现金流量组织管理层级分为决策层、管理层和执行层等三个部分。董常会作为决策层，是公司现金流量管理的决策机构，管理层包括公司总经理、投资和预算等专业管理委员会、财务总监及各业务分管副总等，执行层则包括相关职能部门和现金流量管理的专兼职人员。在明确各层级的现金流量管理权利的同时，也对其应负有的决策与监督管理等职责进行了明确划分。中国建筑的现金流量组织体系如图3所示。
三个预算管理层级
在现金流量管理层级上，中国建筑借鉴国家预算管理体系，将现金流量管理层级划分为全公司、总部及直营业务、子公司及所属公司三个层级（图3）。
图4中，总部及直营业务现金流量管理，和子公司及所属公司现金流量管理，都按照以时间为主线的现金流量管理来运行，然后两者结合形成全公司现金流量管理。其中，总部现金流量管理包括：管理费用、税金、利息支出、并购重组，以及与子公司间的资金往来等；总部直营业务现金流量包括：各事业部需要总部投入的资金、新增项目贷款和销售回款等内容；子公司及所属公司现金流量管理包括：子公司总部、子公司直营业务以及子公司所属公司现金流量管理，其中的现金流量收支细项同集团总部基本一致。 适合的才是最好的
在现金流量辅助核算体系上，为实现增加公司的现金创造能力的目标，并为开展各级各类管理人员绩效考核工作提供依据，公司还应该建立适合本企业行业特点的现金流量核算体系，构建适合本企业业务特点的现金流量表。
比如，为进一步提高现金流量数据的准确性，中国建筑在现有会计核算体系保持不变的前提下，增加了对“现金、银行存款、其他货币资金”等相关会计科目的辅助核算，以收付实现制为辅助核算基础，建立起覆盖全集团现金存量和流量业务统一的核算方式。
此外，中国建筑根据建筑业务与投资业务运营时间相关较大（建筑业务一般一年周转三次左右，安装、装饰等业务周转时间更短，而房地产投资最快也要三年周转一次）的特点，将国际现行会计准则下的现金流量表进行了适当改造（图5）。
图5中，在经营活动、投资活动和筹资活动划分格局不变的前提下，将经营活动现金流量按公司业务板块构成重新分组为建筑经营、基础设施、房地产开发、勘察设计、城市运营等，将投资活动细分出购置固定资产、基础设施、投资性房地产业务等。有了这些分组变化，公司可以直观地看出建筑承包、勘察设计业务的现金流量，而通过将经营活动中的基础设施、房地产开发、城市运营等业务与投资活动中相应业务进行加总，就能真实反映出在手计划投资额总量、年度完成投资情况，了解现金流量是否在公司的掌控范围之内、建筑主业实现的现金净流量是否为投资业务提供支持、房地产开发业务发展情况等等。
以时间为主线进行现金流管理
中长期现金流量计划
以时间为主线的现金流量管理工具中，中长期现金流量计划是战略规划论证和推行的主要工具。中长期现金流量计划的时间长度一般以五年为宜，排定后即作为目标加以落实，无重大变化不做调整。当内外部环境发生重大变化时，如果战略规划做出调整，中长期现金流量计划也要随之改变。例如，对于“十二五”时期（2011年-2015年）来讲，2010年称为基期， 2011-2015年这一时间区间形成现金流量就是中长期现金流量计划。
年度现金流量预算
年度现金流量预算是最为重要的管理工具。年度现金流量预算是经过公司内部决策程序批准，年度内全局性的现金收支安排，直接决定着战略执行力、集团管控力、内部协同力和资源集成力，关乎长远战略目标的达成，年度内经济效益目标实现、风险控制和安全运营。根据宏观经济、市场形势、行业发展的分析判断结论，形成将作为编制年度现金流量预算的基础和前提，并重点对年度内现金流量收支活动进行总量平衡。编制年度现金流量预算时，应当向后滚动5年进行预测，即：2011年末编制2012年度现金流量预算时，还要滚动预测2012-2016年的现金流量情况，以此来与中长期现金流量计划做好衔接。此外，为更好地适应市场形势的变化，公司还可以根据预算执行情况，进行年中现金流量预算调整，确保现金的高效运转。
季度现金流量预测
季度现金流量预测是执行年度现金流量预算的过度性管理工具。更直观形象地说，年度现金流量预算如同一座灯塔，指引着公司这艘大船前行的方向，而季度现金流量预测就是船只的雷达，不断探测海水中的暗礁，修正航向，并根据海洋的气候随时调整航行的速度，使船只安全到达目的地。年度现金流量预算对现金流入和流出总量平衡后，因市场环境不断发生变化，现金收支活动往往会与预算目标存在偏差，需要通过季度现金流量预测来进行检验，并据此做出修正和调整。公司每季度要对经营和投资活动完成情况进行汇总分析，掌握不同业务的现金流入量变化情况。之后，根据季度现金缺口和季末现金余额，对年度现金流量预算安排的融资规模品种，进行重点研究和落实，明确融资品种和数量，并根据现金流量季度平衡情况，对新增重大投资项目做出取舍。
月度现金流量预测
月度现金流量预测是协调各方面频率最高的管理工具。进入信息化时代以来，现代化公司管理效率不断提升，信息化管理手段的应用日趋广泛，现金流量预测的频次也越来越高，为公司以月度来平衡现金收支提供了手段。在现金流量预算与预测管理中，时间长度不等，侧重点也有所不同。年度现金流量预算编制中关注现金收支的总量平衡。在执行预算过程中，需要按季度、月度对现金流量进行全面预测分析。当然，不同的时间节点，工作的侧重点会略有不同。季度现金流量预测侧重于现金收入尤其是筹资性收入的管理，月度现金流量预测的重点则是经营和投资活动的现金支出事项，以及落实到期债务本息的偿还。事实上，在实际工作中，将年度预算指标分解到季度的同时，也要分解到月度，季度与月度现金流量预测是不可分割的。月度预测通常向后滚动12个月进行观察。
每周现金流量预测
每周现金流量预测是反映支付命令、使用最频繁的管理工具。许多管理者在经营中会存有这样的疑问，年度现金流量预算确定后，按季度预测就可以了，再不行通过月度预测也能测算准确，按每周进行预测的必要性不大。事实上，月度现金流量预测虽然对未来一段时间内的现金收支进行了滚动预测，但一个月的时间长度内，现金收支活动的变化仍是很大的：预计完成的销售收入也许没有实现，也许远远好于预期；项目支出并没有发生那么多，也可能新增加了一笔不小的开支。关键是公司的筹资、销售行为取决于市场，工程款虽有合同约定，但业主差异很大，诸如此类的情况时刻都在发生，也就使得月度现金流量预测无法作为现金收支的命令。换言之，按照月度现金流量预测来安排现金收支活动，往往会带来现金积压，或是到期没有现金可用的情况。因此，要想做到无缝连接，精确“打击”，真正实现现金流量高效运转，就需要在年度预算、季度和月度预测的基础上，通过每周现金流量预测，使管理者合理安排公司现金流量，确保用款及时支付，公司债务与借款利息到期偿还，现金收支安全无误。每周现金流量预测，一般向后滚动2周进行观察，即本周一向公司领导提交上周完成情况及今后两周的现金流量预测情况。 项目现金流量计划
项目现金流量计划是现金流量管理工具中最为基础的环节。如果把整个公司的现金流比作大河的话，那么项目现金流量就是小溪，小溪汇聚成大河。唯有小溪众多，大河才能广阔；唯有小溪长流，大河才能不断；唯有小溪不浊，大河才能清澈。作为建筑地产为主业的公司，中国建筑的项目现金流量管理按照建筑总承包、房地产投资、基础设施投资等三个大类，以单个项目全期发展过程为主线，重点对项目发展关键环节现金流量进行管理。另外，城市综合开发项目是综合了房地产投资、基础设施投资及建筑总承包等各种项目类型，可参照上述三类项目来进行管理。
项目现金流量计划以项目发展全周期进行预测，原则上每季度向后滚动至项目发展周期之末年进行预测，项目发展周期低于5年的，按项目竣工结算完成时点进行滚动预测。
通过这套以时间为主线的管理工具，就能够将现金流量管理理念落实到基层，落到实处。如果编制的是项目现金流量计划，则甲栏变成项目相关指标的分组即可。季度、月度、每周预测的指标分组框架基本相同，但因不同时段关注的重点不同，一些指标也将会略微有变化。例如，每周预测中项目指标就十分简化，只需反映现金收入和现金支出即可。
绩效考核体系
从跨国公司发展壮大的案例可以看出，如何发挥每一个人员的积极性、主动性与创造性是公司成败的关键。为有效提升各级单位和各类人员的现金创造能力，中国建筑在制定现金流量考核体系时采取了定量考核为主、定性评价为辅的方式，既重视当期的现金产出能力，也重视长远发展和战略导向；既重视项目这一基本管理单元，也重视公司层面现金流量的变化情况。目前，中国建筑的现金流量考核指标由现金营运效率、现金支付能力和现金回报能力等三大类、共计十个考核指标构成。如图6所示。
改革开放以来的30年中，中国各级各类公司逐步建立起了利润的概念，提出经营管理以利润为核心等口号，以业绩论英雄的绩效文化也深入人心。但是有利润的企业不一定有现金流量，要解决这一问题就必须将现金流量与利润放在同等重要的位置上。比如，在年度经营绩效考核中，中国建筑不仅赋予了“经营性现金净流量占营业收入的比重”指标较高的考核权重，还明确要求该指标完成值低于3%的单位新增投资项目不予立项。未来我们还将逐步提高现金流量指标的考核权重，以此来提升公司的价值创造能力。
随着资源约束加强、要素成本的不断上升，中国企业发展所依靠的低成本优势正在逐步削弱，从“成本驱动”向“创新驱动”转变已成为我们不二的选择。实现这一转型升级，强大的现金流量管理能力不可或缺，成就百年长青的基业，更需要我们持久健康的现金供给加以推动。因为，现金流量比利润更重要！
曾肇河：中建总公司党组成员，中国建筑股份有限公司副总裁、财务总监、总法律顾问，清华大学2002级EMBA学员
本文责任编辑：罗茜文
对集团现金流量管理体系进行大刀阔斧的改革，通过构建以时间为主线的现金流量管理体系，使得中国建筑——这家全球最大的建筑地产综合企业集团，在跨入财富世界500强100强之后，再次焕发出新活力。
截止2011年底，中国建筑在施投资项目285个，已完成投资额2835 亿元。二十一世纪以来的投资项目为企业带来的利润约占净利润总额的60%-70%。与2000年相比，“中国建筑”2011年新签合同额9436亿元，增长了16倍；实现营业收入4913亿元，增长了10倍；实现净利润191亿元，增长了424倍。可见，这一套现金流量管理体系在中国建筑发展壮大的征程中，发挥了相当重要的作用。
现金流量管理犹如治水
随着现代化公司管理水平的不断提高，公司的管理者和投资者不再只关注利润指标，而是将目光更多投向现金流量。利润完成情况能够反映一家公司的营运能力，而现金流量的川流不息才是决定公司生存、发展和竞争的根本。
现金流量管理是对现金的管理活动，实质则是一系列管理决策行为的真实体现。司马迁《史记·货殖列传》中谈到：“积著之理，务完物，无息币。以物相贸，易腐败而食之货勿留，无敢居贵。论其有余不足，则知贵贱。贵上极则反贱，贱下极则反贵。贵出如粪土，贱取如珠玉。财币欲其行如流水。”我们对这段话可以简单理解为，商品价格始终围绕价值波动，交易行为是市场价值规律在起作用。作为公司的经营者，要把握好市场周期规律，价位高时抛售、价位低时买入，这样钱财货币周转加快，就会像流水一样源源不断涌来，公司才能在激烈的市场竞争中立于不败之地。
现金流量管理类似于长江、黄河的治水（图1）。治水要获得成功，不仅要疏通河床，筑起堤坝，还要根据不同的季节和气候状况，调节水位高低和流量大小，保证河流的畅通。
现金流量管理的报表体系相当于江河的河床，整个报表中的数字就犹如江河中的水，汇集起来就形成了现金流量，正如汇集而成的长江与黄河，川流不息。控制指标，比如资产负债率、借贷资本率，则如河流中的堤坝。报表体系设计如果科学合理、直观明了，那么河床就不会淤赌，管理者就可以从中获得准确的信息，满足各个级次管理和绩效考核的需求。相反，现金流量报表设计得不清晰，河道不通，管理信息就会被吞噬。
设计好现金流量管理报表是一项技术含量较高的基础性工程。一套好的现金流量管理报表体系既能全面、准确、及时地反映状况，又简单、适用、可操作，使汇聚起来的现金随时间流动。在此基础上，公司以设定的控制指标加以衡量，管理者就能掌握公司真实的运营情况，真正做到一表在手，全局在胸，一学就会，一用就灵。
何谓以时间为主线
的现金流管理？
现金流量管理如同人的血液一刻也不能停止，正常发展的企业利润减少一点还可以生存，但现金流量出现断裂就彻底丧失了生存的权利。结合建筑地产企业的实际特点，我们创新性地提出了以时间为主线、报表为载体的现金流量管理工具（图2），在中国建筑广泛推广运用。
在图2中，现金流量表的左边叫做甲栏，主要列示了现金流量的一些栏目和控制指标。表头这一栏叫做宾栏，是按照时间维度来列示的。不同的时段，现金流量管理名称也有所区分：五年期间的现金流量称作计划，项目现金流量也称为计划；年度现金流量称为预算；季度、月度和每周的现金流量称为预测。计划和预算需要履行审批程序，预测是对现状和未来的描述，由职能部门编排出，供行政领导管控使用，无需经过若干委员会或机构审批。
构建标准体系
通过现金流量这个仪表盘，公司决策者犹如坐在飞机驾驶舱里，可以清晰明了地观察市场行情和变化，采用计划、预算和预测等手段，对公司的现金状况、投资规模和未来发展做出全面客观的分析，充分估计可能存在的风险。要想使这个现金流量仪表盘显示准确，探索、构建出一套科学、可行的现金流量业务标准管理体系至关重要。
以下是中国建筑的现金流量业务标准体系的构建例证。
1995年，中国建筑全资子公司中海集团率先建立了现金流量管理体系。2001年开始，中国建筑在全集团范围内逐步加以推广，不断改进，按照“积极可行、安全第一”的理财思想，遵循“统一领导、分级负责”的管理原则，来规范统一集团的现金流量管理体系。
三个组织管理层级
中国建筑按照现有授权和管理层级，将现金流量组织管理层级分为决策层、管理层和执行层等三个部分。董常会作为决策层，是公司现金流量管理的决策机构，管理层包括公司总经理、投资和预算等专业管理委员会、财务总监及各业务分管副总等，执行层则包括相关职能部门和现金流量管理的专兼职人员。在明确各层级的现金流量管理权利的同时，也对其应负有的决策与监督管理等职责进行了明确划分。中国建筑的现金流量组织体系如图3所示。
三个预算管理层级
在现金流量管理层级上，中国建筑借鉴国家预算管理体系，将现金流量管理层级划分为全公司、总部及直营业务、子公司及所属公司三个层级（图3）。
图4中，总部及直营业务现金流量管理，和子公司及所属公司现金流量管理，都按照以时间为主线的现金流量管理来运行，然后两者结合形成全公司现金流量管理。其中，总部现金流量管理包括：管理费用、税金、利息支出、并购重组，以及与子公司间的资金往来等；总部直营业务现金流量包括：各事业部需要总部投入的资金、新增项目贷款和销售回款等内容；子公司及所属公司现金流量管理包括：子公司总部、子公司直营业务以及子公司所属公司现金流量管理，其中的现金流量收支细项同集团总部基本一致。 适合的才是最好的
在现金流量辅助核算体系上，为实现增加公司的现金创造能力的目标，并为开展各级各类管理人员绩效考核工作提供依据，公司还应该建立适合本企业行业特点的现金流量核算体系，构建适合本企业业务特点的现金流量表。
比如，为进一步提高现金流量数据的准确性，中国建筑在现有会计核算体系保持不变的前提下，增加了对“现金、银行存款、其他货币资金”等相关会计科目的辅助核算，以收付实现制为辅助核算基础，建立起覆盖全集团现金存量和流量业务统一的核算方式。
此外，中国建筑根据建筑业务与投资业务运营时间相关较大（建筑业务一般一年周转三次左右，安装、装饰等业务周转时间更短，而房地产投资最快也要三年周转一次）的特点，将国际现行会计准则下的现金流量表进行了适当改造（图5）。
图5中，在经营活动、投资活动和筹资活动划分格局不变的前提下，将经营活动现金流量按公司业务板块构成重新分组为建筑经营、基础设施、房地产开发、勘察设计、城市运营等，将投资活动细分出购置固定资产、基础设施、投资性房地产业务等。有了这些分组变化，公司可以直观地看出建筑承包、勘察设计业务的现金流量，而通过将经营活动中的基础设施、房地产开发、城市运营等业务与投资活动中相应业务进行加总，就能真实反映出在手计划投资额总量、年度完成投资情况，了解现金流量是否在公司的掌控范围之内、建筑主业实现的现金净流量是否为投资业务提供支持、房地产开发业务发展情况等等。
以时间为主线进行现金流管理
中长期现金流量计划
以时间为主线的现金流量管理工具中，中长期现金流量计划是战略规划论证和推行的主要工具。中长期现金流量计划的时间长度一般以五年为宜，排定后即作为目标加以落实，无重大变化不做调整。当内外部环境发生重大变化时，如果战略规划做出调整，中长期现金流量计划也要随之改变。例如，对于“十二五”时期（2011年-2015年）来讲，2010年称为基期， 2011-2015年这一时间区间形成现金流量就是中长期现金流量计划。
年度现金流量预算
年度现金流量预算是最为重要的管理工具。年度现金流量预算是经过公司内部决策程序批准，年度内全局性的现金收支安排，直接决定着战略执行力、集团管控力、内部协同力和资源集成力，关乎长远战略目标的达成，年度内经济效益目标实现、风险控制和安全运营。根据宏观经济、市场形势、行业发展的分析判断结论，形成将作为编制年度现金流量预算的基础和前提，并重点对年度内现金流量收支活动进行总量平衡。编制年度现金流量预算时，应当向后滚动5年进行预测，即：2011年末编制2012年度现金流量预算时，还要滚动预测2012-2016年的现金流量情况，以此来与中长期现金流量计划做好衔接。此外，为更好地适应市场形势的变化，公司还可以根据预算执行情况，进行年中现金流量预算调整，确保现金的高效运转。
季度现金流量预测
季度现金流量预测是执行年度现金流量预算的过度性管理工具。更直观形象地说，年度现金流量预算如同一座灯塔，指引着公司这艘大船前行的方向，而季度现金流量预测就是船只的雷达，不断探测海水中的暗礁，修正航向，并根据海洋的气候随时调整航行的速度，使船只安全到达目的地。年度现金流量预算对现金流入和流出总量平衡后，因市场环境不断发生变化，现金收支活动往往会与预算目标存在偏差，需要通过季度现金流量预测来进行检验，并据此做出修正和调整。公司每季度要对经营和投资活动完成情况进行汇总分析，掌握不同业务的现金流入量变化情况。之后，根据季度现金缺口和季末现金余额，对年度现金流量预算安排的融资规模品种，进行重点研究和落实，明确融资品种和数量，并根据现金流量季度平衡情况，对新增重大投资项目做出取舍。
月度现金流量预测
月度现金流量预测是协调各方面频率最高的管理工具。进入信息化时代以来，现代化公司管理效率不断提升，信息化管理手段的应用日趋广泛，现金流量预测的频次也越来越高，为公司以月度来平衡现金收支提供了手段。在现金流量预算与预测管理中，时间长度不等，侧重点也有所不同。年度现金流量预算编制中关注现金收支的总量平衡。在执行预算过程中，需要按季度、月度对现金流量进行全面预测分析。当然，不同的时间节点，工作的侧重点会略有不同。季度现金流量预测侧重于现金收入尤其是筹资性收入的管理，月度现金流量预测的重点则是经营和投资活动的现金支出事项，以及落实到期债务本息的偿还。事实上，在实际工作中，将年度预算指标分解到季度的同时，也要分解到月度，季度与月度现金流量预测是不可分割的。月度预测通常向后滚动12个月进行观察。
每周现金流量预测
每周现金流量预测是反映支付命令、使用最频繁的管理工具。许多管理者在经营中会存有这样的疑问，年度现金流量预算确定后，按季度预测就可以了，再不行通过月度预测也能测算准确，按每周进行预测的必要性不大。事实上，月度现金流量预测虽然对未来一段时间内的现金收支进行了滚动预测，但一个月的时间长度内，现金收支活动的变化仍是很大的：预计完成的销售收入也许没有实现，也许远远好于预期；项目支出并没有发生那么多，也可能新增加了一笔不小的开支。关键是公司的筹资、销售行为取决于市场，工程款虽有合同约定，但业主差异很大，诸如此类的情况时刻都在发生，也就使得月度现金流量预测无法作为现金收支的命令。换言之，按照月度现金流量预测来安排现金收支活动，往往会带来现金积压，或是到期没有现金可用的情况。因此，要想做到无缝连接，精确“打击”，真正实现现金流量高效运转，就需要在年度预算、季度和月度预测的基础上，通过每周现金流量预测，使管理者合理安排公司现金流量，确保用款及时支付，公司债务与借款利息到期偿还，现金收支安全无误。每周现金流量预测，一般向后滚动2周进行观察，即本周一向公司领导提交上周完成情况及今后两周的现金流量预测情况。 项目现金流量计划
项目现金流量计划是现金流量管理工具中最为基础的环节。如果把整个公司的现金流比作大河的话，那么项目现金流量就是小溪，小溪汇聚成大河。唯有小溪众多，大河才能广阔；唯有小溪长流，大河才能不断；唯有小溪不浊，大河才能清澈。作为建筑地产为主业的公司，中国建筑的项目现金流量管理按照建筑总承包、房地产投资、基础设施投资等三个大类，以单个项目全期发展过程为主线，重点对项目发展关键环节现金流量进行管理。另外，城市综合开发项目是综合了房地产投资、基础设施投资及建筑总承包等各种项目类型，可参照上述三类项目来进行管理。
项目现金流量计划以项目发展全周期进行预测，原则上每季度向后滚动至项目发展周期之末年进行预测，项目发展周期低于5年的，按项目竣工结算完成时点进行滚动预测。
通过这套以时间为主线的管理工具，就能够将现金流量管理理念落实到基层，落到实处。如果编制的是项目现金流量计划，则甲栏变成项目相关指标的分组即可。季度、月度、每周预测的指标分组框架基本相同，但因不同时段关注的重点不同，一些指标也将会略微有变化。例如，每周预测中项目指标就十分简化，只需反映现金收入和现金支出即可。
绩效考核体系
从跨国公司发展壮大的案例可以看出，如何发挥每一个人员的积极性、主动性与创造性是公司成败的关键。为有效提升各级单位和各类人员的现金创造能力，中国建筑在制定现金流量考核体系时采取了定量考核为主、定性评价为辅的方式，既重视当期的现金产出能力，也重视长远发展和战略导向；既重视项目这一基本管理单元，也重视公司层面现金流量的变化情况。目前，中国建筑的现金流量考核指标由现金营运效率、现金支付能力和现金回报能力等三大类、共计十个考核指标构成。如图6所示。
改革开放以来的30年中，中国各级各类公司逐步建立起了利润的概念，提出经营管理以利润为核心等口号，以业绩论英雄的绩效文化也深入人心。但是有利润的企业不一定有现金流量，要解决这一问题就必须将现金流量与利润放在同等重要的位置上。比如，在年度经营绩效考核中，中国建筑不仅赋予了“经营性现金净流量占营业收入的比重”指标较高的考核权重，还明确要求该指标完成值低于3%的单位新增投资项目不予立项。未来我们还将逐步提高现金流量指标的考核权重，以此来提升公司的价值创造能力。
随着资源约束加强、要素成本的不断上升，中国企业发展所依靠的低成本优势正在逐步削弱，从“成本驱动”向“创新驱动”转变已成为我们不二的选择。实现这一转型升级，强大的现金流量管理能力不可或缺，成就百年长青的基业，更需要我们持久健康的现金供给加以推动。因为，现金流量比利润更重要！
曾肇河：中建总公司党组成员，中国建筑股份有限公司副总裁、财务总监、总法律顾问，清华大学2002级EMBA学员
本文责任编辑：罗茜文